基于價值鏈的

企業財務戰略研究財務戰略丨戰略研究丨企業培訓傳統財務管理，在企業財務戰略問題的研究上，局限于分析單個企業內部管理對企業財務戰略的影響，過于側重企業角度的籌資、投資問題的研究。演講：某某某YOURLOGO01研究背景和研究意義basicprofessionalknowledge02企業價值鏈和企業財務戰略improveexecution03企業外部、內部價值鏈財務戰略learningcommunicationskills04案例分析-國美電器improvementofworkingmethods目錄CONTENTSPART01研究背景和研究意義傳統財務管理，在企業財務戰略問題的研究上，局限于分析單個企業內部管理對企業財務戰略的影響，過于側重企業角度的籌資、投資問題的研究。研究背景和研究意義1、科技是經濟發展的決定因素2、全方位的挑戰3、競爭白熱化4、國外：強強聯合5、國內：也開始了價值鏈重構現實背景1、重要的管理理論和方法：敏捷制造管（AM）、全面質量管理（TQM）、戰略管理（SM）、基準管理(BM)和持續改進(CI)、內容管理系統(CMS)、限制理論(TOC)相關定義.doc2、核心競爭力理論3、競爭戰略理論4、傳統財務管理理論內涵的深化理論背景價值鏈：1985年，邁克爾.波特《競爭優勢》20世紀90年代，引入中國2003年，閻達伍提出價值鏈會計《價值鏈會計：回顧與展望》提出了價值鏈應該和財務戰略相結合為了實現企業價值最大化的目標傳統財務管理，在企業財務戰略問題的研究上，局限于分析單個企業內部管理對企業財務戰略的影響，過于側重企業角度的籌資、投資問題的研究。基于價值鏈財務戰略的必要性研究背景和研究意義研究背景和研究意義研究意義第一從系統和動態的是視角開展對企業戰略問題的研究有助十培育和發展企業的核心競爭力第二有助于完善和發展現代意義上的財務戰略理論與方法體系第三更側重于實用性PART02企業價值鏈和企業財務戰略傳統財務管理，在企業財務戰略問題的研究上，局限于分析單個企業內部管理對企業財務戰略的影響，過于側重企業角度的籌資、投資問題的研究。企業價值鏈和企業財務戰略價值鏈理論1傳統的價值鏈理論著眼于企業內部所有物質活動2虛擬的價值鏈理論信息增值活動則獨立出來構成虛擬價值鏈3價值網理論價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系企業價值鏈和企業財務戰略財務戰略國外研究現狀1、戰略管理思想：起源于美國2、1976年，安索夫(Ansoff)教授在《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。此后，戰略管理理論與實踐在國外得到深入的發展。3、雖然學者對戰略管理的定義各不相同，但對企業戰略的層次與戰略管理過程卻都保持一致的觀點，即企業戰略包含公司戰略、經營戰略與職能戰略三個層次。財務戰略正是首先在戰略管理的職能層戰略中被提出，并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究。4、哈里森(E.F.Harrison)與約翰（C.H.John)在《組織戰略管理》的“戰略實施”一章中提出了“財務戰略(FinancialStrategy)”，將其定義為“企業為配合其發展與競爭戰略的實施而必須提供的資本結構與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務決策，如“合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等企業價值鏈和企業財務戰略財務戰略國外研究現狀5、戴維(Fred.R.David)教授從企業戰略實施過程中對財務職能的要求進行了分析，包括了四個方面:籌集所需的資金、進行資本預算、編制預計財務報表、評估業務價值。6、皮爾斯CJ.A.PearceII)和羅賓遜(R.B.Robinson)《戰略管理學》一書中提出了“財務策略(FinanceTactics)”的概念，并指出企業財務策略包括資金籌集、資金分配(投資)以及分紅與營運資金管理三大方面。7、RuthBender和KeithWard在其合著的CorporateFinancialStrategy一書中提出應根據產品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期;強調經營風險和財務風險的反向搭配戰略。8、CarlM.Sandberg等(1987)認為財務戰略的研究的核心是融資決策中的財務杠桿使用度上，也就是選擇公司的債務和資本總額的目標比率。企業價值鏈和企業財務戰略國外一些教授專門開設財務戰略課程南加州大學馬歇爾商學院曼德哈(A.Madhavan)教授：開設“公司財務戰略”課程(CFBE532)的財務戰略模塊，重點介紹了企業如何在與經營戰略和經營環境保持協調一致的前提下，綜合考慮各內外資金來源的利弊而籌集所需的資金-負債杠桿與股利決策“。哥倫比業大學(UBC)：FacultyofCommerceandBusinessAdministration專業開設了“財務戰略”課(BAFI506）。課程指導教授加維(G.Garvey)認為“財務決策是任何可選戰略的一個關鍵分”，并將資本結構、杠桿與融資決策作為財務戰略的核心內容。企業價值鏈和企業財務戰略綜上可看出國外對財務戰略的研究，從主體來看，集中于單個企業的財務戰略;從研究的角度來看，是將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策;就研究的內容而言，主要包括:籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。企業價值鏈和企業財務戰略財務戰略國內研究現狀第一類：關于企業財務戰略的研究第二類：關于企業集團財務戰略的研究第三類：關于國家財務戰略的研究1、1997年，吉全貴教授《現代財務戰略與策略》：可被視為我國關于企業財務戰略研究的較早專著。吉教授介紹了企業財務戰略的含義、分類、特點和程序，主要論述了利潤戰略、成本戰略、投資戰略、融資戰略、周期財務戰略和競爭財務戰略。3、1999年，陸正飛教《企業發展的財務戰略》：全書以企業目標與財務目標作為企業發展財務戰略分析的邏輯起點，分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了二種企業可選擇的財務戰略類型:積極型財務戰略;穩定增長型財務戰略;收縮型財務戰略。關于企業財務戰略的研究2、1997年，劉志遠教授《企業財務戰略》：從現代理財環境下財務戰略管理過程的角度系統地研究了財務戰略的基本范疇與具體內容。對企業資金投放戰略、企業資金籌措和分配戰略的目標與原則、生成方法和類型等進行了論述。4、2000年，羅福凱教授《戰略財務管理》：論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略，企業生命周期的不同階段應選擇相應的戰略外，尤其是指出了財務戰略的研究對象是資金運動引起的財務活動和財務關系，財務戰略的內容包括財務活動戰略和財務關系戰略。5、2001年，魏明海教授《財務戰略:著重周期性因素影響的分析》：研究了周期性因素對財務戰略的影響，并以內部公司治理結構作為制度基礎，分析財務戰略生成的理論框架。企業價值鏈和企業財務戰略關于企業集團財務戰略的研究1、1999年，朱元午教授編著了《企業集團財務理論探討》和《企業集團財務實證研究》：研究了我國企業集團財務管理的主要問題和基本對策、財務管理系統的構建和理財環境分析、公司治理結構和審計模式、資本結構、內源融資，現金流、管理利潤和國有資產保值增值考核指標體系等內容。3、2001年，學者張志剛著作《集團公司理財》：著重從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標、集團公司財務體制、財務機制與財務戰略、集團公司理財的基本內容及現金流管理、集團公司的資本運營與擴張等內容。2、2000年，馮建教授的論文《企業集團財務運作》：論述了企業發展戰略與財務管理體制、團財務公司與融資渠道、集團投資策略和集團企業的利益分配。4、2002年，張延波教授的著作《企業集團財務戰略與財務政策》：研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容。5、2002年，王斌教授主持的中國會計學會課題《企業集團組建與運行中的財務與會計問題研究》：研究了財務管理體制，財務戰略，預算控制體系，財務委派制研究，業績評價研究，會計管理目標與政策研究會計政策選擇研究，內部信息披露研究等內容。企業價值鏈和企業財務戰略關于國家財務戰略的研究1、研究對象：國有資本2、郭復初教授的國家財務論：國家財務戰略研究的基石，對國家經濟發展中的國有資本優化配置、深化國有資產管理體制改革、調整國有經濟布局和結構等財務戰略問題的研究。3、代表作：王鋒博士于2006年出版的專著《發展財務戰略研究》企業價值鏈和企業財務戰略在該書中，將經濟發展理論與國家財務理論有機結合，從經濟發展觀角度，由資本積累和結構優化這兩個推動經濟發展的一般條件，推演出優化價值結構戰略和構建資本平臺戰略這兩個國家財務基本戰略，并將微觀的企業財務戰略向宏觀的國家財務戰略進行推演，形成了國家籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和資本重組戰略這四個國家財務基本戰略，并進一步構建了包括八項具體戰略的國家財務戰略框架綜上可看出國內學者擴展了財務戰略研究的主體，不僅包括單個企業的財務戰略、還包括企業集團財務戰略和國家財務戰略，研究角度和研究內容與國外研究基本類似。企業價值鏈和企業財務戰略PART03價值鏈財務戰略傳統財務管理，在企業財務戰略問題的研究上，局限于分析單個企業內部管理對企業財務戰略的影響，過于側重企業角度的籌資、投資問題的研究。價值鏈財務戰略2、內部價值鏈財務戰略資本結構優化戰略核心聚集投資戰略基于EVA的股票期權分配戰略1、外部價值鏈財務戰略合作伙伴和融資協調戰略價值創新生命周期財務戰略聯合定價財務戰略價值鏈財務戰略供應和物流戰略建立與供應商的價值鏈原料供應用戶生產制造合作伙伴價值鏈中的核心企業與上游供應商或下游銷售商以信任合作、多贏為基礎不僅僅依靠協議來維持，更多地要求相互之間的信任而不是確定的法律關系。1、外部價值鏈財務戰略利用電子商務優化供應鏈：萬科利用電子商務來提高運作效率和降低成本研發/設計采購項目管理營銷/銷售客戶管理利用電子商務實現客戶導向的設計一對一一對多針對具體的需要使得設計更具可行性，降低風險電子采購平臺降低采購成本簡化流程提高效率提高采購質量戰略聯盟集成的項目管理多地區、多項目的管理提高管理效率創新的溝通渠道新的營銷手段新的銷售渠道快速反應創新的客戶關系管理系統信息/需求的搜集快速顧客反應(ECR)長期的客戶關系1、外部價值鏈財務戰略價值鏈財務戰略成長期（明星）起步期（嬰兒）成熟期（金牛）衰退期（瘦狗）高低市場增長率高低市場份額生命周期產品生命周期與波士頓矩陣組合財務戰略的選擇價值鏈財務戰略融資協調戰略1、外部價值鏈財務戰略自我積累證劵戰略伙伴信貸企業發展階段起步期成長期成熟期衰退期經營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高資本結構權益資本主要權益資本權益+債務融資權益+債務融資資金來源風險資本權益投資增加保留盈余+債務債務股利不分配分配率很低分配率高全部分配股價迅速長漲上漲并波動穩定下降并波動企業各個發展階段特征財務戰略的選擇1、外部價值鏈財務戰略價值鏈財務戰略匹配方式特點舉例高經營風險與高財務風險的匹配具有很高的總風險。該種匹配不符合債權人的要求。一個初創期的高科技公司，假設能夠通過借款取得大部分資金，其破產的概率很大，而成功的可能很小。高經營風險與低財務風險的匹配具有中等程度的總風險。該種匹配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。一個初創期的高科技公司，主要使用權益籌資，較少使用或不使用負債籌資。低經營風險與高財務風險的匹配具有中等程度的總風險。該種匹配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。一個成熟的公用企業，大量使用借款籌資。低經營風險與低財務風險的匹配具有很低的總風險。該種匹配不符合權益投資人的期望，不是一種現實的搭配。一個成熟的公用企業，只借入很少的債務資本。經營風險和財務風險的結合方式從邏輯上可以劃分為四種類型：1、外部價值鏈財務戰略價值鏈財務戰略1、外部價值鏈財務戰略價值鏈財務戰略不同發展時期的財務戰略選擇財務戰略的選擇引入債務融資，但要控制財務風險高股利支付政策和債務融資相結合權益融資最適合，吸引風險資本進入吸引新的權益投資者進入替代風險投資者，最好是公開發行股票起步期成長期成熟期衰退期價值創新模式由目標顧客價值所引導，生產價值鏈與顧客價值的循環而決定同時進行了目標成本規劃重點不在于限制產量，通過以可支付的價格提供買方價值的飛躍來創造新的總需求鼓勵一開始就要盡最大可能降低成本開創了多贏的局面，使得買方、企業和社會都獲得了價值上的突破價值鏈財務戰略聯合定價戰略價值創新模式下最終產品定價戰略常規技術創新設定高價限制進入其后將重點放在降低價格和成本來保住市場份額阻止模仿者進入市場。初期階段通過撇脂定價法從創新中獲取超額利潤1、外部價值鏈財務戰略中間產品定價的博弈分析聯合定價戰略各節點企業在最終產品定價的約束條件下，依次根據自身利潤最大化目標來確定本環節產量和中間產品的價格中間產品的定價成為價值鏈關注的核心問題價值鏈容易出現了不穩定的因素價值鏈群形成一個利益共同體企業與企業之間仍然是不同的利益個體價值鏈財務戰略1、外部價值鏈財務戰略資本結構創新觀念：根據各種資本元素在企業經濟增加值中所作供獻的大小合理確定其在資本結構中的比重資本結構優化戰略2、內部價值鏈財務戰略價值鏈財務戰略1）泛生產要素觀念市場資源知識產權人力資源組織管理資源2）注重無形資產不容易被模仿3）區分一般資源和核心資源價值鏈財務戰略財務結構的EVA模型簡單地說EVA是公司稅后經營利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額，注重資本成本是EVA的明顯特征顯然建立經濟增加值財務指標將適應知識經濟時代企業的發展需要。假設企業財富由人力、財力、物力、技術和知識信息等生產要素共同創造，我們得出的資產結構理論模型的基本形式是：EVA=（H+C+M+T+K．．．．．）式中，X為生產要素的一般增值率，i=H、C、M、T、K，分別代表本金投資于各種生產要素后形成的企業的人力資本、財務資本、實物資產資本、技術資本和信息知識資本等生產要素。經濟增加值（EVA）越大越好。上式表明企業投入的生產要素H、C、M、T、K……各為多少時EVA達到最大值，這就是修正的財務結構的含義核心聚集投資戰略核心價值鏈環節的識別價值鏈財務戰略2、內部價值鏈財務戰略市場增加值(MVA)：MVA更能體現資本市場對公司的價值的影響對于上市公司而言是一個企業價值分析的好工具經濟增加（EVA）：EVA更適宜作為公司內部業務單元和經理層的經營業績評價和獎勵制度的依據價值驅動因素毛利率市場份額發展速度市場區間的選擇資本運用的效率內在價值折現現金流價值期權價值資本市場的表現股東回報市值增加財務指標投資回報率銷售收入利潤經濟利潤改進最重要的價值驅動因素來提升公司的內在價值和市值舉例價值鏈財務戰略價值鏈財務戰略業務單元獨立的業務它是一項獨立業務或相關業務的集合體，但在計劃工作中能與公司其他業務分開而單獨作業.自己的競爭者在各自的領域都有現實的或潛在的對手從戰略中獲益它有相對的獨立權，能按貢獻分得應有的利潤和其他好處不同的任務它有區別于其他業務單位的具體任務，大目標相同，從不同的方向去努力.自己的管理班子它往往有一位經理，負責戰略計劃、利潤業績，并且控制影響利潤的大多數因素獨立計劃其他業務可以擴展相關業務或新的業業務價值鏈財務戰略WhatisMVA?股價相對于帳面資產的溢價總市值：MVA投入資本EVA也可表示為：EVA的計算EVA=稅后經營利潤（銷售收入、銷售成本、費用、EBIT稅收、NOPAT）-資金的機會成本(機會成本、資金成本=資金*資金成本率)EVA=(資本回報率-資本成本率)x資本EVA與MVA的關系PVCF1ValuePVCF3PVCF2PVNOPATC現金流折現

CapitalEVA折現PVEVA1PVEVA2PVEVA3PVEVACValueMVA價值鏈財務戰略財務戰略矩陣投資資本回報率-資本成本>0(創造價值)銷售增長率-可持續增長率>0（現金短缺）投資資本回報率-資本成本<0(減損價值）創造價值現金短缺創造價值現金剩余減損價值現金剩余減損價值現金短缺銷售增長率-可持續增長率<0(現金剩余)價值鏈財務戰略衡量標準、目的：銷售收入、企業規模由追求規模轉為追求效益利潤、盈利能力由追求效益轉為創造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經營活動的競爭力投資資本回報率資產盈利效率以現金回報股東的能力衡量公司價值的標準演變為以投資資本回報率和自由現金流為核心價值鏈財務戰略增值型現金短缺增加權益資本增發股份兼并成熟企業提高可持續增長率改變財務政策提高經營效率提高經營資產周轉率停發股利增加借款降低營運資金剝削資產改變供貨渠道提高稅后經營利潤率降低成本提高價格不能解決問題增值型現金短缺的戰略選擇分配現金剩余內部投資

增值型現金剩余

加速成長收購相關業務增加股利支付回購股份增值型現金剩余的戰略選擇價值鏈財務戰略減損型現金剩余出售業務單元提高投資資本回報率提高稅后經營利潤率降低資本成本提高經營資產周轉率減損型現金剩余的戰略選擇減值型現金短缺徹底重組出售減損型現金短缺的戰略選擇價值鏈財務戰略并購戰略外包戰略核心聚集投資戰略實現方式臨時性外包戰略與競爭者合作的方式除核心競爭力之外的完全外包外包部分非核心業務橫向并購縱向并購混合并購價值鏈財務戰略設立EVA基準：合理的EVA下限指標應該是EVA≥0股票期權授予范圍決策層成員核心技術人員管理骨干基于EVA的股票期權分配戰略價值鏈財務戰略用EVA對授予股票期權中所包含的股票數量進行調整具體的調整方法是：設本期值和上一個授予期的比值作為增加率，對本期賦予股票期權的數量進行調整，也就是本期末贈與的股票期權所包含的股票數量為經理人一般在每年一次的業績評定的情況下獲贈EVA股票期權，EVA期權為獲受人所私有，不得轉讓，獲受人不得以任何形式出售、交換、記帳、抵押、償還債務或以利息支付給予期權有關或無關的第三方。基于EVA的股票期權分配戰略價值鏈財務戰略一般的股票期權行權價格現值有利法等現值法現值不利法行駛價低于當前股價行駛價等于當前市價行駛價高于當前股價EVA行權價格采用遞增的方式，而不是固定的行權價格。在授予時等于公司股票的市場價格或公允價值，授予日后每年的行權價格遞增設置執行價格價值鏈財務戰略根據前面對股票期權數量和執行價格的調整，假設t為股票期權執行期,股票執行價格為股票數量為股票當前價格為S則基于EVA調整后高管的股票期權激勵財富為：一般地，如果公司高管的經營能力越強，則公司的加權平均資本成本率將會越低，此時實現的EVA將會比較大，股票期權執行價格也將比較低。由于EVA的增加，將通過相關信息傳導機制，實現股票價格S的提升，這樣股票當前價格與執行價格的差值將越大，即較大；同時公司加權資本成本較低，通過EVA調整后的股票期權數量也將較多，由此，公司高管通過股票期權得到的財富將會很大，所起到的激勵作用將非常強大。另一方面，由于實現了較大的EVA,股東的財富也將實現較大的增長。這樣就實現了股東和經營者之間的利益捆綁機制?；贓VA的股票期權激勵模型價值鏈財務戰略PART04案例分析-國美電器傳統財務管理，在企業財務戰略問題的研究上，局限于分析單個企業內部管理對企業財務戰略的影響，過于側重企業角度的籌資、投資問題的研究。作為零售終端的下游企業，國美的一個主要競爭優勢體現在其強大的供應商價值鏈和顧客價值鏈經營能力上案例分析外部價值鏈財務戰略顧客價值鏈導向的產品定價與品牌戰略國美深刻的剖析了商家“超低特價、返券、殘次機和特價機、最終解釋權歸商家所有”的四大消費陷阱率先推出了“普惠制”國美追求的是規模帶來的普遍利潤低價不會以犧牲質量為代價樹立“誠信為本”的品牌形象，“綠色消費”、“透明消費”成了國美提升客戶忠誠度的有力武器案例分析-國美電器案例分析-國美電器整合供應商價值鏈的盈利戰略低價采購：國美在創業初期就首創“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。反映到市場上，就是國美家電產品的價格普遍比其他零售商低。年底返利：年底返利是國美利潤的基本來源之一。許多廠家為了鼓勵銷售，往往以年底返利形式定期讓利給進貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5%－1%之間。與供應商合作推出專供機：國美采購一般向進場廠家提出這樣一個要求，其提供的產品必須包含“特價機”、“常規機”和“專供機”三種類型。專供機的利潤來源可以分為三個方面：（1）進價。專供機的進價比常規機一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30－50元左右，如果以每臺售價2500元計算，相當于至少獲取利潤1.2%（30/2500）；（2）商場銷售利潤。在沒有專供機包銷方式之前，商場銷售環節基本沒有純利，實行專供機包銷方式后，在商場環節可以有100元左右的還價余地，如果以平均每臺純利50元、每臺售價以2500元計算，那么該環節利潤率為2%（50/2500）；（3）年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達到3個點左右，順次相加，在專供機包銷方面，國美的利潤率至少可以達到6.2%。案例分析外部價值鏈財務戰略案例分析-國美電器價值鏈籌資戰略國美的一個重要資金來源是控制和利用經銷商資金國美是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源國美利用經銷商資金上的特點是：通過采購和銷售環節在資金交付上的時間差，沉淀出巨額的現金流；以無息資金運作高風險項目，自己獨享高風險項目收益的同時，把風險轉嫁給家電廠商。案例分析外部價值鏈財務戰略國美像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動方式供自己長期使用。這一商業模式的核心支撐點是國美帶有壟斷特性的渠道資源。資本市場中的一個基本規則是收益與風險對稱，從這個意義上講，“國美模式”的實質就是在博取資本利差，這也是其被冠以“類金融模式”的原因。案例分析-國美電器內部價值鏈財務戰略由于擁有全國性的、較合理的網點布局，國美的渠道價值日益彰顯，在整個產業鏈上擁有越來越多的話語權通過擴大規模，國美的“集中采購”、“統一配送”、“標準化復制”等經營模式對于降低經營成本和費用的效用越大，其品牌影響力也越強，越易實現較高的市場占有率并獲取較好的效益國美采取激進的擴張戰略，通過城市的密集布點來維持其市場地位以渠道價值為核心的投資擴張戰略在資本市場搭建一個融資渠道：2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元買殼香港上市公司京華自動化后將其更名為中國鵬潤集團，主營業務為房地產。2004年6月7日，中國鵬潤集