管理學廣州商學院電子商務管理學院曾坤生教授

/課程名稱：管理學教材：管理學（第3版），曾坤生主編清華大學出版社，2016年版參考書：斯蒂芬。羅賓斯：管理學，中國人民大學出版社。教學課時：3學時/周，共51課時/17周；其中教師講授41課時，討論10課時課程成績：考勤、課堂表現20%

個人作業10%

小組作業10%

期末考試60%第一章管理導論開篇案例過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業高速發展帶來的歷史機遇，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續創新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區，初始資本只有21000人民幣的民營企業，穩健成長為年銷售規模近2400億人民幣的世界500強公司。如今，華為的電信網絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區。作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務，幫助客戶在數字社會獲得成功。我們堅持聚焦戰略，對電信基礎網絡、云數據中心和智能終端等領域持續進行研發投入，以客戶需求和前沿技術驅動的創新，使公司始終處于行業前沿，引領行業的發展。華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入研發，在近15萬華為人中，超過45%的員工從事創新、研究與開發。華為在170多個標準組織和開源組織中擔任核心職位，已累計獲得專利授權36,511件。華為積極致力于社會經濟的可持續發展，運用信息與通信領域專業經驗，彌合數字鴻溝，讓人人享有高品質的寬帶聯接；華為努力保障網絡的安全穩定運作，助力客戶和各行各業提升效率、降低能耗，推動低碳經濟增長；華為積極開展本地化運作，構建全球價值鏈，幫助本地發揮出全球價值，實現整個產業鏈的共贏。華為深信：未來將是一個全聯接的世界。華為決心與合作伙伴一起，開放合作，努力構建一個更加高效整合的數字物流系統，促進人與人、人與物、物與物的全面互聯和交融，激發每個人在任何時間、任何地點的無限機遇與潛能，推動世界進步。華為的核心價值觀：成就客戶客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。艱苦奮斗華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。自我批判自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。開放進取為了更好地滿足客戶需求，華為積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。華為堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。至誠守信華為只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。華為的價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的信息管道，持續為客戶和全社會創造價值?；谶@些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。圖1-1華為公司的價值主張無處不在的寬帶互聯網使得信息的傳播和獲取更加便捷，人們將越來越渴望能在任意時間、任意地點使用任何設備連接到網絡，盡情體驗快速增長的內容和應用，享受移動辦公帶來的便利。企業IT向數據中心和云服務的遷移，將對網絡提出更高的需求。面對即將到來的數字洪水，網絡需要變得更寬、覆蓋更廣、更高效，讓更多的人享受到網絡帶來的好處。由于人類對網絡連接、帶寬、可靠性和安全性的需求還遠遠沒有得到滿足，因此華為致力于幫助運營商提升網絡容量、優化網絡管理，實現互聯網化運營；在新架構(SoftCOM)、Single平臺和新技術等方面持續創新，向客戶提供技術領先、平滑演進的產品和解決方案，幫助客戶建設高效的基礎網絡，提供面向用戶On-Demand的服務，使人們更加自由地享受到無處不在的寬帶。敏捷創新展望未來，ICT仍處于快速發展階段，移動性、云計算、大數據和社區化等新趨勢正在引領行業開創新的格局；世界正在發生深刻的數字化變革，互聯網正在促進傳統產業的升級和重構。各行各業需要快速洞察商機，并借助IT不斷提升組織協同，更快更好地將新產品、新業務推向市場。IT正在從支撐系統轉變為生產系統，成為企業的核心競爭力。華為提供基于云計算的數據中心基礎設施解決方案，幫助客戶提升存儲、計算資源的使用效率，實現業務系統的快速部署、精簡運維和高效管理；提供移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率；提供基于大數據的智能數據分析系統，幫助客戶洞察商機、實現敏捷的商業創新。未來30年是企業逐漸拆除自有數據中心、向公有云遷移的30年。華為將協助運營商建設公共云，抓住企業ICT云服務的巨大機會。極致體驗好的用戶體驗是商業成功的基礎。除了產品自身的體驗，以云為基礎的服務體驗也越來越重要。未來智能終端的體驗將不斷豐富和加強人類情感的識別以及對外部環境的感知，其中穿戴式智能設備正成為大家關注的重點。華為的目標是提供業界領先的終端產品，通過關鍵技術創新（如：情景智能、語音交互、新型材料等）、工業設計創新和云服務創新，全方位提升用戶體驗。華為的公司治理：公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，

輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計年度財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。2014年，公司業務組織架構逐步調整為基于客戶、產品和區域三個維度的組織架構。各相應組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。公司設立面向三個客戶群的BG組織，以適應不同客戶群的商業規律和經營特點，進一步為客戶提供創新、差異化、領先的解決方案。公司新成立ICT融合的產品與解決方案組織，以適應ICT行業技術融合趨勢，構筑產品和解決方案競爭力，充分發揮公司多產品組合的競爭優勢，創造更好的用戶體驗。區域組織是公司的區域經營中心，負責位于區域的各項資源、能力的建設和有公效利用。公司優化了區域組織，加大、加快向一線組織授權，在與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步實現華為自身健康、可持續的有效增長。集團職能平臺是聚焦業務的支撐、服務和監管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分向前方授權的同時，加強監管。華為的研究開發：華為在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設立了16個研究所，進行產品與解決方案的研究開發人員約70,000名（占公司總人數45%）。華為聚焦在ICT領域的關鍵技術、架構、標準等方向持續投入，致力于提供更寬、更智能、更高能效的零等待管道，為用戶創造更好的體驗。華為在未來5G通信，網絡架構，計算和存儲上持續創新，取得重要的創新成果，和來自工業界、學術界、研究機構的伙伴緊密合作，引領未來網絡從研究到創新實施。華為還與領先運營商成立28個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44,168件，外國專利申請累計18,791件，國際PCT專利申請累計14,555件。累計共獲得專利授權36,511件。華為將主流國際標準與產業緊密結合，與全球主流運營商密切合作，為做大ICT產業做出貢獻。華為推動WRC-15為IMT新增至少500MHz全球頻段，發布5G技術Vision白皮書；在SAE/PCC領域推動網絡能力開放、ServiceChaining等重要議題；領跑NFV標準，推動ICT融合標準生態環境；促進CarrierSDN產業孵化；推動更易互聯互通、適當增強的IP/Internet領域安全原則；引領Flex-OTN標準，是100GE/400GE以太網標準的主要貢獻者；在IEEE802.11啟動和引領下一代WiFi標準的研究。截至2013年底，華為加入全球170多個行業標準組織和開源組織，包括3GPP、IETF、IEEE、ITU、BBF、ETSI、TMF、WFA、CCSA、GSMA、OMA、ONF、INCITS、OpenStack和OpenDaylight等，在任185個職位，其中在ETSI、CCSA、OMA、OASIS和WFA等組織擔任董事會成員。2013年，華為向各標準組織提交提案累計超過5000件。華為的網絡安全華為將構筑并全面實施端到端的全球網絡安全保障體系作為公司的重要發展戰略之一。網絡安全是一個全球性挑戰，只有通過供應商、客戶和政策與法律制定者之間的全球合作，才能在應對全球網絡安全挑戰方面取得顯著成績。華為堅持共享知識和經驗，務實合作，共同努力，減少技術被濫用所導致的不可預期風險。華為全球網絡安全官JohnSuffolk先生親自撰寫《網絡安全透視：構筑公司的網絡安全基因——一套綜合流程、政策與標準》，探討如何構筑公司的網絡安全基因，倡議制定并實施統一的網絡安全國際標準。華為樂意和大家分享華為在網絡安全上的理解和實踐，也希望借此可以引發更廣泛的、更開放合作的、以理性信息為基礎的公共和私有部門之間建設性的對話，以實現共同的網絡安全目標。華為堅定不移地強化華為的各個部分以應對網絡安全挑戰，在端到端的公司政策和業務流程中融入網絡安全要求，包括戰略與治理、流程與標準、法律法規、人員管理、研發、驗證、第三方供應商管理、制造、交付、問題響應、可追溯、審計等12個方面，華為員工持續實施改進活動，為客戶提供更安全的產品、解決方案和服務。華為對全體員工組織了持續的網絡安全意識普及與教育活動，營造全公司范圍內的網絡安全意識教育氛圍和文化氛圍，確保每位員工網絡安全意識的提升并規范自我行為。華為在新產品開發流程（IPD）中融入了安全活動，網絡安全融入到每個人的日常操作中、每個產品中和每項服務中——安全成為每個人的工作。華為持續提升如何從思想上安全地進行產品設計、開發和交付的方法，工作的每個步驟都可以檢查、升級、自動化并獨立驗證。華為極大程度地強化和改進了網絡安全技術能力中心，在設計中構筑安全，提升產品健壯性，增強隱私保護。華為建立了一個多層次的網絡安全評估流程，通過不同團隊對我們的產品獨立測試和評估，包括：華為內部網絡安全實驗室、英國安全認證中心（CSEC），客戶評估和第三方審計與評估，持續向客戶提供最好的安全保障。華為強化了全面的供應商管理體系，持續監控、定期評估合格供應商的安全交付績效，為了客戶的利益我們選擇那些愿意對華為所采購的產品和服務的質量和安全做出貢獻的供應商。華為認為，華為卓越的制造能力越來越強，華為必須持續改善該領域的安全能力，通過基于標準的端到端制造供應鏈體系，更加高效地、高質量地、安全地解決制造安全風險，確保硬件和軟件的完整性。華為把關鍵的網絡安全管理要求融入到所有服務交付活動中，并對可以接入客戶網絡的員工進行嚴格管理，從而確保交付的產品和服務的安全性。當事情出現差錯或者客戶和研究者們鑒別出可能的安全問題時，華為的PSIRT流程與研發核心流程緊密結合，確保對漏洞的及時有效的響應。此外條碼系統和電子制造系統使得我們可以在很短時間內正向或逆向地追蹤和回溯98%的所使用的部件。在任何業務中，審計都扮演著關鍵角色以確保一家公司或一個部門所講的是真實的、有效的。因此，華為通過內部審計團隊確保網絡安全的政策、流程和標準得到執行，進一步監管網絡安全的有效性和全面性。華為積極主張開放透明，鼓勵與客戶、行業、政府和媒體等利益相關方保持全面的、頻繁的溝通，這樣才能在網絡安全上增進理解，尋求觀點，提升互信。在華為，不僅僅只考慮解決昨天和今天的網絡安全問題，同樣也重視為將來打基礎。面向未來，華為堅守承諾，繼續與所有利益相關方合作，提高在設計、開發和部署等方面的安全能力。華為始終把保障網絡安全作為公司的核心戰略之一，繼續在運營中堅持開放透明的方針和負責任的立場，保證明日網絡世界的安全。研究與開發華為聚焦ICT管道戰略，在面向未來的基礎研究和創新上加大投入，在關鍵技術、基礎工程能力、架構、標準和產品開發等方向持續投入，致力于提供更寬、更智能、更高性能、更可靠的零等待管道，為用戶創造更好的體驗。華為致力于把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。研發投入：共投入408.45億

占收入的14.2%；近十年累計超過￥1,900億元。研發人員：總數已達76,000人，占公司總人數的45%。累計專利授權：共計獲得專利授權38,825件，其中90%以上為發明專利。加入標準和開源組織：共計加入177個標準和開源組織，并在其中擔任183個重要職位；2014年提交標準提案超過4,800篇?？沙掷m發展華為不斷加強與利益相關方的溝通，將可持續發展與公司業務有機融合，全面促進經濟、環境和社會的和諧健康發展。華為運用專業技術消除數字鴻溝讓人人享有高品質的網絡聯接，服務于全球170多個國家和地區的近30億人口。華為利用45個全球培訓中心，為各地培育ICT人才。華為恪守承諾，保障網絡在任何時間、任何地點安全穩定運行，支持客戶1,500多張網絡的穩定運行，保障全球150多個重大事件/自然災害期間的網絡穩定運行。華為堅持助力客戶提升效率、降低能耗，推動低碳經濟發展，實現管理和技術節能4,300萬度，供應商碳減排53,000多噸。華為為整合全球資源，開展本地化運營，實現產業鏈和各行業共贏，海外員工本地化率達75%。未來種子項目遍及五大洲35個國家。華為的質量方針積極傾聽客戶需求；

精心構建產品質量；

真誠提供滿意服務；

時刻銘記為客戶服務是我們存在的唯一理由。討論思考題1．從本案例所涉及的材料中你如何評價華為公司的管理？2．華為的價值觀對華為的公司發展有何影響？3．在你看來，華為的價值主張和可持續發展有何聯系？第一節管理范疇及其性質一、管理的含義管理是在特定的環境下，組織對其所擁有的有限資源進行有效配置，以達成組織既定目標與責任的一系列動態的創造性活動及其過程。二、管理的特性（一）動態性（二）科學性（三）藝術性（四）創造性（五）經濟性三、管理目標管理目標決定著管理活動或管理工作的方向。管理目標有組織的總體目標和具體目標之分。組織的總體目標一定是層層縱向分解，或按照不同領域橫向分解，這些分解后的小目標既是組織既定目標的規定，同時又是管理活動或管理工作欲達到的具體目標。組織既定目標是其存續的目的性的一個階段性表現。組織的既定目標具有功利性和非功利性的雙重特性。組織既定目標的功利性特征實質上是該目標對社會、國家以及對組織本身的根本價值的體現。組織既定目標的非功利性則是指在目標實現過程中獲得的非既定設想的其他價值。四、管理工作的不確定性（一）管理客體的不確定性（二）管理運行時空的不確定性（三）管理工具、手段的不確定性（四）管理實施結果的不確定性五、管理的二重性管理的二重性是指管理同時具有自然屬性和社會屬性兩個方面。一方面，管理是由許多人進行協作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性；另一方面，管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監督勞動的意志，因此，它又有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性。六、管理活動的實質將管理活動的任務、職能和目標結合起來思考，不難看出，管理活動的實質就是信息的溝通。第二節管理過程與職能一、管理過程二、管理職能從職能角度看，可以將管理活動視為由計劃、組織、領導和控制四大職能所構成的一個過程。（一）計劃計劃（planning）是管理者用來識別并選擇組織的恰當目標和行動方案的過程，包括三個步驟：（1）決策組織將要追求的目標；（2）決定實現這些目標所要采取的行動方案；（3）決定如何分配組織資源以實現組織目標。（二）組織組織（organizing）是管理者建立一個組織成員之間能夠互動和合作的工作關系結構以實現組織目標的過程。組織的職能之一就是根據員工各自承擔的特定工作任務，將他們分配到各個部門工作。在組織過程中，管理者還要在不同個人和部門之間分配職權和職責。此外，還要決定如何最有效地協調組織資源，尤其是人力資源。組織的結果是創設組織結構（organizationalstructure）——一種能夠協調和激勵組織成員，使之協同工作以實現組織目標的正式的工作及其報告關系體系。計劃的結果是戰略（strategy），即一組關于追求什么樣的組織目標、采取什么樣的行動方案以及如何使用資源以實現組織目標的決策。（三）領導在領導（leading）過程中，管理者不僅要為組織成員清楚地描述一個明晰的發展前景，還要激發他們的活力，使員工明白自己在實現組織目標的過程中所發揮的作用。領導過程中要運用權力、影響力、觀察力、說服力以及溝通技巧來協調個人和集體的行為，使他們的活動和努力步調一致。領導者還要鼓勵員工向高層次發展。領導的結果是培養高度積極主動和服從指揮的組織成員。（四）控制在控制（controlling）過程中，管理者要評估組織完成目標的程度，并采取相應的行動以保持或者改善組織業績?？刂七^程的結果是準確測評績效和規范組織效率和效果的能力。計劃、組織、領導、控制這四項管理職能是管理者工作的本質。不論是在管理等級的哪個層次，還是在組織中的哪個部門，有效的管理都意味著成功地進行決策并履行這四項管理職能。第三節管理者與管理系統一、管理者及其類型（一）管理者的類型為了使組織活動既有效率又有效果，組織一般需要三種類型的管理者，即基層管理者、中層管理者和高層管理者。三個管理層從下到上排列成一個層級結構。（二）管理層級1．基層管理者（first-linemanager）2．中層管理者（middlemanager）3．高層管理者（topmanager）首席執行官（CEO）是一個公司最重要的管理者，所有其他的高層管理者都要向他報告。二、管理角色與管理技能最著名的管理角色模型是亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）提出的有效管理者的十種角色。（一）亨利·明茨伯格的管理角色模型表1-1明茨伯格的管理角色分類角色 描述 特征活動人際關系 掛名首腦 象征性首腦；必須履行許多法律性或社會性的例行義務 迎接來訪者；簽署法律文件領導者 負責激勵下屬；承擔人員配備、培訓以及有關的職責 實際上從事所有的有下級參與的活動聯絡者 維護自行發展起來的外部關系和消息來源，從中得到幫助和信息 發感謝信；從事外部委員會的工作；從事有外部其他人員參加的活動信息傳遞 監聽者 尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環境 閱讀期刊和報告；與有關人員保持私人接觸傳播者 將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員 舉行信息交流會；用打電話的方式轉達信息發言人 向外界發布組織的計劃、政策、行動、結果等 召開董事會；向媒體發布信息決策制定 企業家 尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革 組織戰略制定和檢查會議，以開發新項目混亂應對者 當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動 組織應對混亂和危機的戰略制定和檢查會議資源分配者 負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關的組織決策 調度、授權、開展預算活動、安排下級的工作談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參加與工會的合同談判（二）管理技能羅伯特·卡茨（RobertL.Katz）的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。1．技術技能技術技能（technicalskills）是指對某種特定專業領域的知識的熟悉和掌握，即我們常說的業務方面的技能。2．人際技能人際技能（humanskills）是指管理者在與人溝通以及激勵、引導和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。3．概念技能概念技能（conceptualskills）是指對復雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。表1-2不同層級的管理者的角色分配 決策角色 信息角色 人際關系角色 高層管理者 中層管理者中層管理者 基層管理者第四節管理道德與社會責任

一、管理道德（一）什么是管理道德道德（ethics）是指規定行為是非的價值觀、觀念和原則。管理道德是管理者行為準則與規范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的職業道德規范體系，它通過規范管理者的行為去實現調整管理關系的目的，并在管理關系和諧、穩定的前提下進一步實現管理系統的優化，以提高管理效益。（二）影響管理道德的因素1．道德的發展階段根據西方道德理論的研究，道德發展存在三個層次，每一個層次又分為兩個階段。在每一個層次上，個人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響.表1-3道德的發展階段層次 階段前慣例層次只受個人利益的影響。決策的依據1．遵守規則以避免受到物質懲罰是個人利益，由不同行為方式導致2．只在符合其直接利益時才遵守的獎賞和懲罰決定自己的利益 規則慣例層次受他人期望的影響。包括遵守法律，3．做周圍的人所期望的事對重要人物的期望作出反應，并保持4．通過履行自己所贊同的義務來維對人們期望的一般感覺 持平常秩序原則層次受自己認為正確的個人道德原則的影響。5．尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，這些原則可能與社會準則或法而不管其是否符合大多數人的意見律一致，也可能不一致 6．遵守自己選擇的道德原則，即使這些原則違背了法律2．個人特征人們還發現有以下兩個個性變量影響著個人的行為。（1）自我強度用來度量一個人的信念強度。（2）控制中心用來度量人們在多大程度上是自己命運的主宰。3．結構變量組織的結構設計有助于管理者道德行為的產生。一些結構為管理者提供了有力的指導，而另一些則會令管理者模糊。4．組織文化組織文化的內容和強度也會影響道德行為。

5．問題強度影響管理者道德行為的最后一個因素是道德問題本身的強度，它取決于以下六個因素。（1）某種道德行為對受害者的傷害有多大或對受益者的利益有多大。例如，使1

000人失業的行為比僅使10人失業的行為傷害更大。（2）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善良的）。例如，較多的美國人認為對德克薩斯州的海關官員行賄是錯誤的，而較少的美國人認為對墨西哥的海關官員行賄是錯誤的。（3）行為實際發生并造成實際傷害（或帶來實際利益）的可能性有多大。例如，把槍賣給武裝起來的強盜，比賣給守法的公民更有可能帶來危害。（4）在行為和其預期后果之間的時間間隔有多長。例如，減少目前退休人員的退休金，多少時間內會影響到在職職工的工作積極性。（5）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近。例如，自己工作單位的人被解雇，比遠方城市的人被解雇對你內心造成的傷害更大。（6）道德行為對有關人員的影響的集中程度如何。例如，擔保政策的一種改變——拒絕給10人提供每人10

000元的擔保，比擔保政策的另一種改變——拒絕給10

000人提供每人10元的擔?！挠绊懜蛹?。（三）四種管理道德觀1．道德的功利觀這種觀點認為，決策要完全依據其后果或結果作出。功利主義的目標是為絕大多數人提供最大的利益。2．道德的權利觀這種觀點認為，決策要在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。這些基本權利包括隱私權、言論自由權、游行自由權和法律規定的其他各種權利。3．道德的公正觀這種觀點主張管理者一定要公平和公正地制定和實施規則。4．社會契約整合觀這種觀點認為應當根據實證因素（是什么）和規范因素（應當是什么）制定道德決策。其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業處理并確定可接受的基本規則的社會一般契約，以及處理社區成員之間可接受的行為方式的一種更具體的契約。實踐中的道德：制造運動鞋的血汗工廠今天，越來越多的企業開始把各種各樣的產品和服務外包給世界貧困地區和國家中的承包商生產。于是，對企業這種行為的審查也日益增多。耐克公司是世界最大的運動鞋生產商，它每年的銷售收入都不下90億美元。耐克公司也是第一批遭到社會強烈譴責的企業之一，因為批評者們揭露了接受耐克產品外包生產的國家中的工人遭到了不公正的待遇。印度尼西亞的工人們在溫熱嘈雜的工廠中縫制運動鞋，他們每天的工資只有8美分，一個月最多能拿到18美元。越南和中國工人的情況比印度尼西亞稍微好一些，他們一天能掙到1.6美元。然而，批評家們指出，在這些國家里，要維持一個人的基本生活標準，每天至少需要3美元。這些事實在美國引發了一場公開抗議，耐克公司的勞工政策遭到了社會的強烈抨擊，人們拒絕購買耐克公司的產品。這一系列事件迫使耐克公司擁有億萬資產的老板菲利普·奈特重新認識耐克的勞工政策。隨后，耐克公司宣布，從今以后，所有為耐克公司生產產品的工廠都將受到獨立的監控和檢查。耐克公司的競爭對手銳步公司，也同樣因為類似的勞工問題而受到了社會的指責。隨即，銳步公司就宣布把馬來西亞工人的工資水平提高20個百分點。在這之后，耐克公司也宣布為馬來西亞的工人提高工資，漲幅達25%，工資水平提高后，工人的工資可以達到每月23美元。盡管在我們看來，工資數額增加得并不多，但對這些國家的工人們來說，這已經是很大的提高了。在亞洲，另一家運動服生產商阿迪達斯一直以來都沒有遭到類似的批評和指責，但是在1999年，有報道稱，在薩爾瓦多（EISalvador），阿迪達斯公司的一家中國臺灣承包商在工廠中雇用年僅14歲的女童工，并且要求她們每周至少工作70個小時。這些女童工每天只被允許休息兩次，而且在休息室中待的時間不能超過3分鐘，否則工廠將會扣掉她們一天的工資。阿迪達斯立即對此作出了反應，以避免耐克公司曾經遭遇過的那種噩夢般的公眾指責。阿迪達斯公司宣布，從此以后，公司的承包商將被要求遵守更加嚴格的勞工標準。在運動鞋制造行業發生的這些事件并不是絕無僅有的，在服裝行業以及電子產品和玩具等一些行業，這種事情也是層出不窮。像沃爾瑪、塔吉特、蓋普、索尼和美泰這樣的大公司也都曾經被迫重新評價它們的勞工政策的道德性，并保證將來對承包商進行長期的監督。對這種承諾的陳述在許多公司的網頁上都能夠看到，如耐克公司的網頁（）和蓋普公司的網頁（）。資料來源：[美]里基·W.格里芬．管理學．第9版．北京：中國市場出版社，2008：234二、社會責任（一）企業社會責任的概念社會責任（socialresponsibility）指的是一系列組織在其運營的社會環境中必須履行的保護和改善社會的義務。企業社會責任（CompanySocialResponsibility，CSR）可以定義為包含了盈利、守法、合乎倫理和支持社會的商業行為。履行社會責任意味著盈利性和對法律的遵守是討論企業倫理和企業以其資源支持社會程度的最主要條件。因此，企業責任可以分解為經濟、法律、倫理和慈善四個部分。圖1-2組織利益相關者（二）有關企業社會責任的基本觀點圖1-3社會責任的兩種觀點（三）社會責任四階段模型企業社會責任實際上是逐步拓展和深化的。下面通過社會責任四階段模型予以理解這一擴展過程。第一階段：管理者只是追求成本最小化和利潤最大化，從而提高股東的利益，雖然遵守所有的法律法規，但管理者并未感到有義務滿足其他的社會需要。第二階段：管理者只是追求對員工的責任，并高度重視人力資源管理，希望招聘、留住和激勵優秀的員工。這一階段的管理者主要著力于改善工作條件、擴大員工權利、增加工作保障等。第三階段：管理者將社會責任擴展到具體環境中的其他相關方，即顧客和供應商方面，強調公平的價格、高質量的產品和服務、安全的產品、良好的供應商關系以及類似的舉措，認為只有通過滿足具體環境中其他各方面的需要才能實現對股東的責任。第四階段：管理者感到他們對社會整體負有責任。他們積極促進社會公正、保護環境、支持社會公益活動，如改善所在地的教育和醫療衛生事業，美化環境，保護資源，服務社會，改善行業及企業的商業慣例，與社區共享非專有信息等。他們還會主動去影響和推動其他的公私機構，共同促進上述目的的實現，即使這些活動會對利潤產生消極影響，他們也會在所不惜。（四）社會責任方式1．防御法防御法（defensivestance）指的是起碼承諾以合乎道德的方式行為。選擇防御法的管理者在合法范圍內活動，嚴格遵守法律要求，但他們從來不想承擔法律規定之外的社會責任。這些管理者會盡自己所能，確保員工的行為合法，并且不會傷害到他人。但是當需要作出道德選擇時，這些管理者依然會把股東的利益要求放在第一位，甚至不惜犧牲其他利益相關者的利益。

2．調節法調節法（modativestance）承認對社會負責的必要性。采納調節法的管理者贊成組織成員的行為不僅要合法，還要合乎道德的觀點。他們努力平衡各種利益相關者的利益，以便使股東的要求和利益相關者的要求看起來是相互關聯的。采用這種方法的管理者試圖使他們作出的選擇在全社會看起來都是合理的，并力圖做到盡善盡美。3．前攝法采用前攝法（proactivestance）的管理者積極主動地以社會責任方式行為，想方設法了解不同利益相關者的要求，樂于利用組織資源促進股東及其他利益相關者的利益。（五）企業社會責任的具體體現1．企業對環境的責任（1）企業要在保護環境方面發揮主導作用，特別是要在推動環保技術的應用方面發揮示范作用。（2）企業要以綠色產品為研究和開發的主要對象。（3）企業要治理環境。2．企業對員工的責任（1）不歧視員工。（2）定期或不定期培訓員工。（3）營造一個良好的工作環境。（4）善待員工的工作環境。3．企業對顧客的責任（1）提供安全的產品。（2）贏得顧客信賴。（3）完善售后服務。4．企業對競爭對手的責任5．企業對投資者的責任6．企業對所在社區的責任（六）管理社會責任1．正式的組織方法管理社會責任的某些方法是正式的需要規劃的活動。正式的組織方法包括遵守法律、服從倫理和慈善捐助。2．非正式的組織方法組織領導與文化和組織對待舉報者的態度都有助于形成和限定人們對組織社會責任立場的感受。結尾案例波音公司的第二次機會，還有第三次波音公司是世界上最大的飛機制造商，向世界的軍事和商業購買者提供產品和服務。這家公司生產噴氣式飛機、直升機、導彈、衛星等產品，是美國最大的出口商。波音擁有15.3萬名員工，2005年凈利潤超過了15億美元。波音公司也是世界上最大的公司之一。像這樣一家知名和顯眼的公司不大可能完全避免