Performanceappraisaltrainingcourse績效考核培訓教程TRAININGPracticalarticle實操篇目錄CONTENT績效考核的目的管理者應起的作用有效的考核的特征反饋的重要性績效考核的結果應用現在提倡的考核績效考核的步驟考核的標準績效管理技巧面談要點績效考核的誤區認識篇AnarticleofknowledgeP01artUnderstandingperformanceappraisal認識績效考核績效考核的含義Themeaningofperformanceappraisal對員工在考核期內的工作結果和表現進行評估。定量和定性的績效考核點擊添加標題文本說明內容點擊添加標題文本說明內容工作實績點擊添加標題文本說明內容點擊添加標題文本說明內容工作態度點擊添加標題文本說明內容點擊添加標題文本說明內容工作能力考核內容：考核循環Assessmentcycle

員工陳述、績效考核、面談反饋考核關鍵績效標準階段目標計劃績效考核基礎點擊添加標題文本說明內容點擊添加標題文本說明內容形成績效改進計劃績效計劃的跟進在職培訓、指導在職輔導關鍵詞我們為什么需要績效考核？從公司經營上看Fromtheperspectiveofcompanyoperation

監控公司經營目標在各層面上的運作情況，促進員工工作目標與公司經營目標保持一致，確保公司整體目標的實現；建設適應公司發展的人力資源隊伍。公司經營公司發展戰略公司目標部門目標員工職責公司績效部門績效員工績效從管理者角度看Fromtheperspectiveofmanagers將團隊目標明確傳遞給員工，使團隊成員目標一致，共同努力。您的文字添加向員工說明其上司對工作的期望和考核標準。您的文字添加對工作計劃的推進進行監控。您的文字添加分析員工培訓需求及能力培養。您的文字添加從員工角度看Fromemployee'spointofview更客觀地了解自己的績效表現。標題添加結合實績，有針對性地提高自己的能力，增強自身競爭力，提出培訓要求。標題添加明確以后工作計劃。標題添加管理者應起的作用Therolemanagersshouldplay123456保證員工有工作去做保證員工按要求的標準去做，并在規定的時間內完成；使員工趨于訓練化保證目前的績效令人滿意，分析績效下降的原因；激發員工提高自身技能和水平的動機；挖掘員工個人職業發展的潛力，幫助員工作出最適應的選擇；7協調員工個人與組織的利益。管理者同時肩負推進目標和培養部下的責任。有效的績效考核的特征Characteristicsofeffectiveperformanceappraisal制度內容公開您的文字添加可以進行自我陳述；您的文字添加考核等級之間有鮮明的差別界限，并將結果在其它人事決策上作適當應用。您的文字添加考核項目、標準明確公開；您的文字添加您的文字添加雙向溝通跟進反饋不可忽略Followupfeedbackcannotbeignored重要性考核工作并不是作出評價結果后就完成了；評價的結束是管理人員考核管理工作最重要的職責—指導及培訓分析的開始。目的讓部下深刻理解、認識自己的實績、態度、能力；助部下設立不斷自我提升的動機。考核結果應用原則Applicationprinciplesofassessmentresults依據對被考核者的考核結果，實施相應的人事決策措施，使考核管理和其他人力資源管理制度相連接。考核結果應用項目應用方式備注人事異動根據員工多次考核的評定等級決定其職位的升、降、任、免。見《人事異動度》合同期滿續簽勞動合同期滿續簽參考培訓計劃通過考核結果分析績效不佳的原因，并指導員工加以改進。考核結果面談反饋時與員工討論，提供培訓建議考核結果應用項目應用方式備注考核附加決定考核附加工資的發放金額。見《考核附加工資支付規則》年終獎金年終獎金的多少由全年各次考核的成績決定。具體規則另行制定。資格調整根據員工綜合考核等級決定其資格的變化（升或降）。見《資格制度》傳統的考核現在的考核以待遇為中心的考核；賞罰考核；相對評價；綜合評價；秘密考核；以人才培養，人盡其用為首選目標的評價；指導評價；絕對評價；分析評價；公開評價；現在提倡的考核對人事考核的有效利用（2）對人事考核的有效利用（1）P02artPerformanceappraisalpractice績效考核實操績效考核的步驟Stepsofperformanceappraisal

發放考核資料及表格填寫自我績效評估表》閱讀、填寫《績效評估表》審核考核結果高一級主管人事部員工直接主管反饋面談檢查考核期工作情況、確認下一期目標計劃整理、歸檔，送人事部備案。考核跟蹤主管的績效管理技巧Supervisor'sperformancemanagementskills對照定下的工作目標和其他評估項目，對照《績效評估表》進行評估。雖然考核剛剛結束，但這也是考核跟進開始的標志，在下一考核期要求下屬定期提供目標進度的反饋。

A、經常對下屬提出有關目標實施過程方面的問題，請下屬給予答復。

B、利用每個機會向下屬反映其在工作的行為表現，贊賞其做得恰當的方面。熟悉考核標準、期初與下屬共同確定的工作目標及《職位說明書》中的相關績效標準。了解下屬的相關資料，包括技能知識、工作經驗、培訓記錄、資格、以往考核結果、溝通記錄等。預先考慮下次考核期內下屬要達到的目標或標準。面談要點Themainpointoftheinterview

1、平時注意累積具體、公正的資料，才能進行有效的面談。2、選擇合適的時間和場地進行一對一的面談，并預先通知員工。3、準備一些可行的建議，明確考核面談要達到的目的。面談前的準備4、在友善、誠意的氣氛下開始面談，并根據不同員工的特點和性格與他們進行溝通。優秀的員工、一直無明顯進步的員工、績效差的員工、年齡大、工齡長的員工、過分雄心的員工、沉默內向的員工、發火的員工5、強調下屬可以自由發言。6、面談時應集中在一些重要和決定性的重點。7、傾聽的技巧和表達的技巧等傾聽：仔細聆聽，先讓下屬提出自己的計劃或改善點等，然后才提出自己的意見。表達：提開放、直接的問題，作出適當的回應。其他技巧：“我們—你們”、“第二手稱贊”、“樂于承認失誤”等，盡量不作“人比人”的比較非語言溝通技巧注意：下屬提出的想法和不滿要仔細傾聽。8、在積極、友善及和諧的氣氛中結束面談。開始面談9、結束后盡快整理面談內容（談話內容不要公開）：制定的計劃、跟進要點（考核結果的運用）、對下屬作出的承諾10、對自己在面談中的表現作出檢討，即CAP—Do面談跟進面談原則Theprincipleofface-to-face建立、維護彼此間的信任，避免對立和沖突；鼓勵下屬說話，自己認真傾聽；集中未來而不是過去；態度坦誠，優缺點并重；集中績效而不是性格特征；不要假定要確定。工作績效欠佳的員工如何面談Howdoemployeeswithpoorperformanceinterview234561確定跟進日期，復查；定期跟蹤。對員工表示有信心；集中討論問題所在，論事不論人；同時找出問題所在原因；指出問題的重要性，對團體工作及士氣的影響；7鼓勵員工提出解決方法；激勵與贊揚Encouragementandpraise公開、贊揚附以實例的明確要求鼓勵參與、建議跟進效果考核的誤區Misunderstandingofexamination

可能的情況有無怨言的偏差，完美主義的上司，鞭打快牛，盲點效果。可能的情況有過去的記錄，相容性，近期效果，獨具某一項特殊條件的人，員工唱反調，弱隊的一員，朋友效果。標題文字添加此部分內容作為文字排版占位顯示

（建議使用主題字體）寬大效應由于上司對下屬要求過寬或過嚴的傾向而造成考核的誤差。暈輪效應指上司根據他對被評人的一般感覺或印象作出評價，因而總是對被評人持積極或消極的態度。趨中誤差由于上司不愿作出很好或很差的極端評價，而傾向于“一般”的評價而造成的誤差。P03artIntroductionofRulesAmendment

規則修訂情況介紹新的《規則》的目標Objectivesofthenewrules檢查工作績效，協助員工改善工作表現，提升工作業績和能力；調動員工積極性，建設適應企業發展的人力資源隊伍；配合目標管理的實施：監控公司經營目標在各層面上的運作情況，促進員工工作目標與公司經營目標保持一致，確保公司整體目標的實現；促進各級管理者與員工之間的溝通與交流，形成積極參與、主動溝通的企業文化，將公司自立、平等、信賴的核心理念融入行政管理工作當中。《績效考核表》意義Significanceofperformanceappraisalform

了解員工內在的需求和動機，以便提供正確的支持與適應的挑戰，從而挖掘員工個人職業發展的潛力。用途要應用好《績效考核表》，管理者應能現實地評價員工職業發展愿望與自身能力是否相稱，幫助員工作出最適應的選擇。同時應協調員工個人利益與組織利益。Thankyouforwatching謝謝你的觀看TRAINING績效管理體系以往企業管理的重心領導——服從命令；層級——堅決執行；經驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現形式：自上而下。現代企業管理的重心教導（領導）——成立學習型組織；團隊（層級）——構筑共同的愿景；創新（經驗）——變革、危機管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現形式：360度全方位。以往管理者工作側重1、完善部門建設；2、平衡邊際矛盾；3、充當判決法官；4、制定規章制度。現代管理者工作側重1、設定工作目標；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導；4、建設企業文化。以往管理者必須具備的素質服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領導“團隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力。現代管理者必須具備的素質

兩個基于：基于對上級工作目標的理解；基于對企業發展目標的理解。三個制定：自己定目標；自己定任務；自己定計劃。現代企業的上下級關系

區分“目標”與“任務”什么是“目標”？什么是“任務”？問題：您的公司是目標型還是任務型企業？關鍵詞：必須區分目標與任務！目標與任務混淆的后果業務部監查部案例一：案例二：共同的目標？多做業務抓吃回扣目標管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標一致、績效導向的團隊；“哈佛商業評論”研究表明：凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采用目標績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。強化管理（A&P）員工管理（MP）考核管理（P.A.）目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理ProcessManager目標績效管理的結構（1）目標管理《目標管理》的流程明確并制定企業的商業發展目標；將企業的愿景和戰略分解為組織目標；分解企業和組織的目標到每一個崗位；企業各功能模塊和崗位員工認同目標；對目標績效而不是其它標準考核員工；依目標績效的成果設計薪酬激勵系統。目標確定的誤區

宏觀目標指標驚人——吹破牛皮；年度目標模糊不清——無所適從；目標絕對保密——無人理解；部門目標互不支持——各自為政；個人目標行政指令——缺乏回路。企業目標的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關系；全體員工必須認同的價值觀；公司股東董事會的核心關注；可以量化質化的決策和計劃；建立企業文化和團隊的依據；各級員工思想和行為的準則。目標的分解分解全公司的總體目標為階段性目標；分攤分解以后的公司目標到所有部門；部門將分解以后的公司目標分派到崗；部門崗位對分解的目標任務落實檢查。公司的目標：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數減少10%保留發展骨干人員市場部目標：改善部門電腦設備嚴格執行考勤紀律撤消重點客戶部目標對立及不相關目標設定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達成的R:Related結果導向的T:Time-Bound時間限制的（2）認同管理目標的承諾假設：工作目標已經確定上下級平等的溝通雙方認同工作目標其中一方不認同雙向承諾責任，進入績效考核雙向提出完成目標需要的資源按時終止會談安排下次會談員工的認同員工必須明確公司和部門的目標；根據職務說明自己制定工作目標；員工經理討論工作目標達成一致；認同后雙方簽字并確認評估時間。關鍵詞：員工參與是制定目標的最高原則！認同管理的4項原則凡沒有雙方認可的目標，不能稱為績效目標，不能作為考評指標；凡是雙方認可的績效目標，應當有量化或質化的標準，并且雙方的理解一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標準”和考評時間；雙方在“目標責任承諾書”上簽字。量化（定量）：業績數額；經營頻率、周期；質量管理標準；成本數額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產出效益數額。質化（定性）：被決策層批準接受；被部門采納執行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結果；無形資產價值；潛在附加價值。業績目標的可衡量性目標的分類(1)

必須要求目標：對決策成功具有強制性作用的目標；如達不到這些目標，決策就會失敗，關鍵詞：必須確定滿足這些目標的選擇方案。目標的分類(2)

愿望要求目標：不很關鍵，卻是愿望所要達到的目標;在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標的溝通溝通前的準備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達到共識面談的技巧工作目標溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個溝通每一項工作的目標；不斷地觀察對方的反應狀態；要求對方作出判斷或者認同；請對方提出設想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時間；雙方簽署“目標責任承諾書”。與員工達成一致（1）概述討論的目的和有關信息：概述部門和自己的主要目標；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進行正面引導；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標設定考核標準和期限。與員工達成一致（2）就行動所需的資源達成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標相關的客觀問題；討論完成任務的具體計劃；提供必要的支持以及資源。總結討論的結果和跟進日期：確保員工已充分理解目標與任務；與員工確定何時跟進和檢查進度。（3）過程管理企業管理的誤區黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設計、管理的學習；管理的實施、管理的成效。

——我們總是忽略設計與學習！發現問題、找到方法；設計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業很少人關注企業中的具體問題；很少人關注計劃的過程及跟進；許多企業是由會計人員在管理。關鍵詞：管理就是協調人員、、運營三個流程，領導必須參與到流程中去。目標過程管理

根據日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時的鼓勵和反饋；提醒具體目標對總目標的關系與權重。目標檢查溝通步驟1.營造一個和諧而愉快的開始氣氛；2.說明討論的目的、步驟和時間；3.根據每一工作目標評價完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進方向；5.討論具體改進方法，新的階段目標；6.約定再檢查，評估的時間；7.簽字。如何進行目標管理的督導步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現；（5）稱贊及指導；（6）跨部門工作會議。誰來制定計劃有效的計劃應當由執行者制定。職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導必須親自制定計劃的核心部分。好的戰略流程是培養執行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。實例1：工作計劃書的構成對工作目標的描述；對工作進程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關部門支援的要求；對完成目標的保證。實例2：工作總結書的構成對工作目標的復述；對工作推進的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。優秀公司文件的特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規范、流程嚴謹；數據準確、結論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當幽默；封面目錄、小處著眼。“附件”的使用當需要一份相對的文件時；對述職報告能形成支持的資料；相關調研、統計、數據、圖表；相關計劃、申請、建議、方案。公司文件禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...（4）考核管理績效管理的含義1、企業溝通的工具：

使企業的、目標得以落實和具體化；上下級之間進行系統的、結構化的溝通；2、員工管理的工具：

工作計劃，任務分配；員工發展、日常管理；3、績效評價的工具：

客觀和公正；4、獎勵懲罰的工具：

激勵員工參與管理；與獎金及處罰掛鉤。“垂直評估”考核模型考核模型：中國多數企業初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。

“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數企業考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工實際業績，人情分嚴重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分數反而最高。考核結果與企業實際情況脫離。

“目標標準”考核模型在績效目標計劃過程中：經理和員工就目標和標準達成一致；經理和員工對目標和標準進行檢查；確定員工是否已達到了預期的目標。在目標和標準評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有達到目標；診斷存在的問題、提出解決建議。關鍵詞：最好的評價績效法：目標標準考核法！績效考核評級法優點：簡單方便，短時間內輕松完成評價工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優點；因為太容易而忘記為什么要這樣做了；注重表格，填完表后就以為萬事大吉。績效考核排名法評級法（標準）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關鍵詞：謹慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實例業務員只干能助其排名第一的事情；他們為爭取每一個新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業務員的銷售增加了；長遠看公司團隊精神和凝聚力下降。評級法與目標標準評價法對比評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。目標標準評價法：目標：銷售收入提高10%。標準：銷售人員每季度銷售3萬美元產品就能實現目標。使用目標和標準，評估過程就簡單了；銷售人員要就達到目標，要就沒有達到目標。平衡計分法顧客服務學習及成長內部運作財務狀況愿景目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法平衡計分法的邏輯關系股東滿意——財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業績指標；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內部過程——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長——要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。關鍵業績指標

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經營層提供重點管理訊息的體制；KPI反映公司財務及運作的關鍵業績指標；KPI能夠反映和衡量各部門的關鍵性指標；KPI可以對各崗位的職責目標作明確說明；KPI能評估企業、部門、員工的經營績效；平衡計分卡每項指標應該包含3-8項KPI。平衡計分法的權重績效管理指標指標內容說明權重財務績效指標（33）1）營業額達到22.8億元，國際國內市場各50%；2）毛利率達到12.5%；3）新的輔助產業投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標。2）每個季度指標不變。3）每個季度指標不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數用于兩個季度。2）每個季度指標不變。1）15%2）15%內部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產力水平達到30Hrs/Kps。1）每次分數用于兩個季度。2）每次分數用于兩個季度。3）每個季度指標不變。4）4個季度各25%遞增達成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學習及成長（13）1）員工素質測評達到中/優良（兩次測評）；2）員工內/外受訓時間不低于20小時/30小時。1）每次分數用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%企業年度目標考核常模考核指標2001年指標2002年指標備注公司總人數(人）50006000本科以上學歷者部門數量（人）工人：管理：銷售總產值（億元）人均產值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優秀企業標準70萬生產銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產成本總費用比工資總費用比企業培訓管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業顧問公司的調查為依據人員流失率10%8%其中計劃內占流失率的25%同類產品信譽排名全國第五位全國第三位以行業協會公布的排名為依據客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓獲益調查為依據績效管理整體流程董事會系統1/副總1系統2/副總2系統3/副總3系統5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5（EVA）BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經理約束（TOC）約束（TOC)企業應該以系統的觀點思考考核;有效的產出對企業才是最可取的；而有效產出取決于公司的“短板”;加強對“短板”的管理是最有效的；“長板”產出的

增加未必會有意義。業績導向指標輔助指標管理措施：要求不斷進步，不能墊底；要求指標懲罰獎勵不獎不懲區域輔助指標及管理規則變化范圍輔助指標處罰區輔助指標獎勵區基本要求線特別優秀線業績指標評價模型目標體系第一級第二級第三級目標：提高市場占有率3%措施：設定重點商品甲目標：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區的營業額2）提高銷售員的能力目標：在北方區發展7家代理商措施：1、周拜訪次數增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標體系總經理降低費用6%（節省3億元）生產部降低制造成本5%（節省2.5億元）業務部降低銷售費用1%（節省0.5億元）業務部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制的制造費用0.8億元節省直接人工費用0.5億元經理A節省電力費用0.5億元，采用自動化機器節省加工費用0.1億元經理B改善鍋爐，節省燃料費用0.1億元財務指標的構成第二層指標第三層指標財務指標盈利指標凈資產收益率總資產報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產營運總資產周轉率流動資產周轉率存貨周轉率應收賬款周轉率不良資產比率償債能力資產負債率流動比率流動比率現金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產更新率客戶指標的構成第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質量質量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產品生產周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產品百分比企業內部運行指標第二層指標第三層指標內部運作流程指標創新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報率新產品銷售收入百分比研發設計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產線成本顧客服務差錯率業務流程順暢售后服務過程服務成本/次技術更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務速度學習與成長指標第二層指標第三層指標學習創新與成長指標員工素質員工的知識結構人均脫產培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數員工平均年齡員工生產力人均產出人均專利員工忠誠度員工被顧客認知度員工流動率高級管理、技術人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結構能力管理者的內部提升比率評價和建立溝通機制費用協調各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估信息系統傳達信