企業開展戰略報告.目錄序言第一局部：導讀第二局部：問題聚焦第三局部：宏觀環境分析與行業分析第四局部：企業SWOT分析第五局部：企業的兩大戰略開展目標.序言現代的公司內部管理活動僅僅是管理決策者的局部職能，隨著外界環境帶來的挑戰，使得管理決策者的職能越來越多地向戰略管理傾斜。企業戰略管理能力的上下決定著企業開展的前景。.第一局部：導讀.知天知地知己知彼百戰不殆不戰而屈人之兵善之善者也

——孫子兵法.什么是戰略在商戰中戰略就是定位，就是形成一套獨具的運營活動，去創立一個價值獨特的定位。其本質就是存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營。.戰略的四種形式進攻戰適用于處于市場第二位或第三位的公司，這家公司應有足夠的力量向領導者發動持久的的進攻。第一條進攻戰的原那么：領導位置的強勢是重要考量因素多數公司遇到問題時，本能反響是對自己內部進行研究，考量自身的力量和弱點，研究自己的產品質量、銷售隊伍、產品定價和渠道。這往往會陷入運營效益之中，忽略真正的戰略。其研究對手的強弱不是要以之為標桿作為效仿，而是在確認敵情和尋找時機。第二條進攻戰的原那么：從領導者強勢中的弱點出擊強勢中的弱點，而不是隨便的弱點。領導者有時會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的，他們只是在某一點上忽略大意了，只要你一攻擊，領導者就會彌補，這樣反而促使其更為完善強大。只有那些隱秘在領導者強勢中的弱點，才是領導者與生俱來而無法防止的，因其要想防止就必須付出同時放棄其強勢的代價。第三條進攻戰的原那么：盡可能地收縮戰線最理想的進攻狀態是“單一產品〞，而非“全線產品〞，集中力量從一點上突破。.戰略的四種形式側翼戰側翼戰就是開辟獨有的市場，并占領之。第一條側翼戰的原那么：在無爭議的地帶進行發動側翼攻擊需要獨特的遠見。一次真正的側翼攻擊中，新產品或新效勞并沒有現成的市場。這樣其實也就保證了避開競爭對手，創造局部無爭的市場，令對手難以在阻擋。第二條側翼戰的原那么：行動的突然性必須重視就本質而言，側翼戰就是一種奇襲，這是它和進攻戰完全不同的。它不是建筑在完全的市場調查和測試根底之上的，有時甚至就是企業領導直覺的產物。第三條側翼戰的原那么：追擊擴大戰果和攻擊同樣重要許多企業在取得領先后就停止了行動，它們在實現了最初的銷售目標后，就把資源轉移到其它事情上去。這是嚴重的錯誤，當側翼進攻的產品或效勞取得成功時，就應該乘勝追擊，擴大戰果。由于某原因，許多企業不能正確對待成功，無視未來，又會把全部的資源用于扳回過去所犯下的戰略錯誤，很少考慮如何穩固成功，這樣還是要歸于失敗。.戰略的四種形式游擊戰在商戰中，游擊戰術也能擁有許多優勢，使得小公司在巨頭林立的市場中生存開展。公司的規模大小是相對而言的。競爭對手的規模的比較才是重要的，商戰成功的關鍵就在于要針對競爭對手制訂戰術，而不是根據自己的情況制訂戰術。找到自己的根據地，雖然小但自己可以守得住這樣的陣地小，但難于讓大公司進攻。并且可使自己在此有絕對的優勢，保持競爭的優勢。第二條游擊戰的原那么：無論多么成功，絕不像領導者那樣行動游擊公司和領導型的公司是不能比較的，同時領導型公司也不是游擊公司的目標。游擊公司就是應該盡量做到將全部人員投入到一線工作中。一旦游擊公司向領導型公司看齊時，也就是公司開始衰敗之時。.戰略的四種形式防御戰無論企業通過什么戰略形式來定位，成功者最終都會成長。一旦成為某個領域的領導者，企業就必須考慮打一場防御戰，以確保新的定位開展。第一條防御戰的原那么：最正確的防御就是有勇氣攻擊自己由于防御者處于領導地位，它在顧客心智中占據了強勢地位，防御者提升地位的最好方法是不斷的自我攻擊。也就是說，通過不斷推出新產品和新效勞，讓既有的產品和效勞變得過時，以此強化領導地位。第二條防御戰的原那么：強大進攻必須加以封鎖大多數公司只有一次獲勝的時機，而市場領導者卻有兩次時機。如果領導者錯過了自我攻擊的時機，通常還可以通過復制競爭對手的行為來反攻。但是，領導者必須在進攻者站穩腳跟前迅速行動。很多領導者不愿意阻擊競爭對手，那是自負使然。而等到它們進行阻擊時，為時已晚，局面已經無法挽回。商戰其實就在顧客的心中展開。對于進攻者來說，要在顧客心中留下印象需要花費時間，而這段時間足夠領導者復制進攻者的行動。.第二局部：問題聚焦.一、秦國由弱變強并統一中國

給我們的啟示

秦國

潼關中原六國.春秋時代，秦國還是非常弱小的，到了戰國初期，它仍然面臨著重重障礙：1、地處偏隅、人煙稀少，民族復雜，移民較多，人心松散；2、土地等資源貧瘠，物產稀??；3、中原六國總是對它圍堵排斥；4、朝廷雖有能人，領導人也多有雄心，但整個政府觀念落后、追求目標簡單，同時政府內人事關系、組織架構復雜、辦事效率低；但軍隊戰斗力較強。在這樣的條件下，要想逐鹿中原稱王簡直是不可能的。.為圖強盛，秦國主要采取了那些政策措施：1、商鞅兩次變法，進行了農業改革〔廢井田開阡陌〕、吏制改革、朝廷行政制度改革，破壞了領主的宗族制度，也限制了地主的家族制度，；2、進行了軍隊改革；特別是后勤體系和鼓勵制度改革，也建立了陣亡傷殘的撫恤制度；3、進行了人才制度的改革，廣招門客，大搞心理戰、宣傳戰；4、進行集權式財政稅賦改革，鼓勵經商，大大增加了政府和人民的收入；5、建立了情報網和情報收集系統，各國大臣中不少是秦國的內間；6、采取遠交近攻、先弱后強、逐個擊破的擴張戰略。.公司目前也同樣面臨著類似秦國當年的諸多困難：1、公司管理平臺沒有搭建好，管理系統不完善；2、根底雖好，但資源缺乏；競爭優勢不明顯，處于市場的弱勢地位；3、大多數員工觀念落后、技能跟不上時代；4、競爭者強群眾多，對公司的市場虎視眈眈；5、制度仍有缺陷，員工隊伍的積極性和戰斗力不強；在這樣的條件下，公司要想取得持續的大開展是非常不容易的。.第三局部：宏觀環境分析與行業分析.飼料行業狀況改革開放以來，我國飼料業取得了輝煌成就。20多年來，特別近10年來，飼料工業年平均以10％左右速度增長，開展成為門類比較齊全，功能比較完善的產業體系，實現了飼料產量、產值、利稅和就業人數的同步增長。2002年飼料產品總產量達8200萬噸，飼料加工業產值在2000億元左右。.飼料行業狀況

我國飼料工業的開展進入了成熟階段，由數量的擴張、快速開展，轉向優化結構、穩步提高，所有制構成向多元化開展，企業組織向大型化、集中化方向開展，產品向名品化、系列化方向開展，產品結構也在調整。這些變化趨勢，隨著市場化程度的提高、競爭的加劇而日趨明顯。.飼料行業狀況飼料行業開展具有地區開展不平衡、飼料業與養殖業相互依存、飼料產品結構發生變化、飼料企業轉換經營策略、主原料價格波動大等特點。在資本結構方面，我國飼料業形成了以民營資本(含外資)為主的產業資本結構。從數量上看，中國目前已有300多家外資飼料企業，90％的飼料企業都是民營企業。這種產業資本結構決定了較為開放的產業政策，并形成了競爭劇烈的市場結構。.省飼料工業蓬勃開展省飼料工業蓬勃開展。目前，省飼料工業企業已達310家，其中有骨粉、餅粕、麩皮、甜菜顆粒、草顆粒〔塊〕單一原料加工企業120余家。預計2006年省加工生產配合飼料、濃縮飼料、預混料130萬噸，比1998年增加63．17％，年平均增長7．8％。省根本形成了一個跨部門、跨行業、多學科、多種經濟成分的具有一定規模、根本完整的飼料工業體系。.產業特征(1)、飼料業本身屬于食品業，飼料平安問題突出。飼料本身的平安是生產綠色肉食品的根底，飼料平安不僅關系到被飼的動物的平安和生產效率，更直接影響到人的平安和健康。(2)、飼料業受種植業與養殖業開展的制約。飼料業的開展除了養殖業和種植業等根底性條件之外，還需要物流、營銷等作為產業開展的外部支持條件。(3)、人口的增長仍是(而不是動物產品人均消費量的增加，但雞肉除外)推動飼料產量增加的主要因素。即使在國內需求疲軟的情況下，肉品出口量增加仍有助于保持飼料的產量水平。(4)、飼料產品是微利產品，企業的開展要靠規模求效益。行業產品具有同質性，價格競爭和品牌競爭是市場競爭的主要手段。(5)、行業技術和資金壁壘較低，生產要素易于獲得，進出市場比較容易。.飼料工業展望飼料工業要實現三個轉變量的擴張質的提高粗放經營集約經營資源消耗型資源節約型當前，飼料行業正在經歷戰略性結構調整的時期，速度不如起步階段快，利潤不如開始時期高。進入新世紀后轉入正常開展的新階段，在調整中開展，在開展中調整，因此，任務更為艱巨，責任更為重大。.第四局部：企業SWOT分析.企業內部優勢1、體制和機制較為靈活2、營銷能力強3、產品開發能力迅速4、制造能力適中.企業內部弱點1、人才儲藏較少2、穩固的市場保證不確定3、財務資源較為緊張.企業外部時機1、行業的開展空間較大2、國家政策支持3、區域市場的封閉性較好.企業外部威脅1、行業內的壟斷形成，行業龍頭企業規模優勢較大2、新的資本進入〔油脂行業〕，競爭加劇.第五局部：公司兩大戰略開展目標.公司戰略選擇：細分的經營戰略細分經營戰略主要是為了提高集團公司和各分公司的產品或效勞在其所處的產業和細分市場的競爭地位。飼料板塊選擇進攻戰，實施競爭性的擴張戰略。油脂貿易板塊選擇游擊戰以小博大，豐富產品線將細分