案例1駱駝的對話

案例描述

動物園里的小駱駝問媽媽：“媽媽，為什么我們的睫毛這么長？”駱駝媽媽

說：“當(dāng)風(fēng)沙來的時候，長長的睫毛可以讓我們在風(fēng)暴中都能看得到方向。”小駱

駝又問：“媽媽，為什么我們的背那么駝？丑死了！”駱駝媽媽說：“這個叫駝峰，

可以幫我們儲存大量的水和養(yǎng)分，使我們在沙漠里無水無食的條件下忍受幾天。”

小駱駝又問：“媽媽，為什么我們的腳掌那么厚？”駱駝媽媽說：“那可以讓我們

重重的身子不至于陷在軟軟的沙子里，便于長途跋涉啊。”小駱駝高興壞了：“哦，

原來我們這么有用啊！可是媽媽，為什么我們還在動物園里，不去沙漠遠足呢？”

問題：一個人成功的秘訣是什么？

案例分析

組織是由具有不同任務(wù)的個人在同一個共同目標(biāo)下聚集在一起構(gòu)成的。管理

心理學(xué)研究的是一個組織內(nèi)的個體和群體的表現(xiàn)，研究的重點是如何用最好的辦

法實現(xiàn)對組織內(nèi)個體、群體的管理。管理心理學(xué)涉及管理學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)等

多個方面的理論和實踐知識，學(xué)習(xí)管理心理學(xué)有助于人們理解組織是如何完成自

身的目標(biāo)的，也有助于人們找到更有效、更經(jīng)濟地運作企業(yè)的方式和行為。上述

任務(wù)情境說明，天生我材必有用，可惜現(xiàn)在沒人用。一個好的心態(tài)+一本成功的

教材+一個無限的舞臺=成功。每個人的潛能都是無限的，關(guān)鍵是要找到一個能充

分發(fā)揮潛能的舞臺。作為組織的管理者來說，為員工搭建一個舞臺是非常重要的。

這也是學(xué)習(xí)管理心理學(xué)要達到的目的之一。

案例2留個缺口給下屬

案例描述

一位著名的企業(yè)家在做報告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在

黑板上畫了一個圈，只是沒有畫圓滿，留下一個缺口。他問道：“這是什么？”

“零”“圈”“未完成的事業(yè)”“成功”，臺下的聽眾紛紛答道。“其實，這只是一

個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單，我不會把

事情做得很圓滿，就像畫的這個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

問題：為什么管理者要留個缺口給下屬？

案例分析

管理心理學(xué)是在管理科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來的，管理是人類社會

永恒的主題，是人類社會有序發(fā)展的推動力，管理是管理者運用一定的職能和手

段協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起高效率地實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。盡管管理

活動自古就有，但形成一門獨立的學(xué)科是在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初。1911年，

泰勒(FrederickWinslowTaylor)的《科學(xué)管理原理》一書的出版，標(biāo)志著管

理學(xué)作為一門獨立的學(xué)科誕生。人是管理的主體，也是管理的對象，研究人的心

理和行為規(guī)律便成為管理的重要內(nèi)容。社會的進步促使組織中的管理者必須重視

對人的管理，管理心理學(xué)就是在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來的。

在上述任務(wù)情境中，組織管理者留個缺口給他人，并不說明自己的能力不夠。

實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。事必躬親，

是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。上級留一些缺口，讓下級有介入的空間，

使下級有發(fā)揮其積極性和主動性的空間，才能使事情完成得更圓滿。

案例3如何正確地認(rèn)知自己

案例描述

由于一個極其偶然的原因，鷹蛋和雞蛋混在了一起，由一只母雞來孵化，孵

出來的小雞群里有了一只小鷹。小鷹和小雞一起長大，因而它一直認(rèn)為自己是一

只小雞。起初它很滿足，過著和雞一樣平靜的生活。但是慢慢地它的心理產(chǎn)生了

一種奇特不定的感覺。它想：“我好像不是一只雞，因為不僅我發(fā)現(xiàn)自己很多地

方和別的雞確實有些不一樣，而且在我心中總是隱隱約約的奔涌著一股渴望翱翔

藍天的沖動！”每當(dāng)它把自己的這種想法告訴小雞時，小雞們便嘲諷道：“你是不

是瘋了，竟然覺得自己不是一只雞！”慢慢地，平靜的生活也讓它相信，自己就

是一只雞，只不過模樣和雞有些不同罷了。直到有一天，它看到有一只老鷹在天

空翱翔，小鷹才感覺到自己的雙翼有一股神秘的力量，感覺到有一種勃勃的野心

正在猛烈的敲打著自己的胸膛。“養(yǎng)雞場不是我待的地方”小鷹再也無法遏制自

己內(nèi)心的沖動了，“我要飛上藍天，棲息在山巖之上。”它從來沒有飛過，但是它

的內(nèi)心里有著一股源于天性的力量。它展開了雙翅，飛到了養(yǎng)雞場的屋頂上，這

下讓它興奮極了，原來自己可以飛得這樣高！一鼓作氣，它又飛向了更高的山頂,

最后沖上了藍天……

問題：這個案例說明了一個什么道理？

案例分析

認(rèn)知是人類重栗的心理現(xiàn)象之一，是主體對客體的反映。主體對客體的認(rèn)知

差異會導(dǎo)致其行為反應(yīng)的差異。社會認(rèn)知是關(guān)于社會現(xiàn)象尤其是社會中人的認(rèn)

知。人是社會的人，總是處在一定的社會環(huán)境和關(guān)系之中，人總是和他人聯(lián)系和

交往的。在現(xiàn)實生活中，個體、群體及組織心理與行為的問題都始于認(rèn)知，尤其

是社會認(rèn)知，社會認(rèn)知有無偏差直接影響到生產(chǎn)與管理的績效。

上述故事給我們的管理啟示是，抱怨命運是沒有用的，正確的自我認(rèn)知可以

揚長避短，激發(fā)人的自尊心、自信心。人生最大的障礙不是自己的缺陷，而是能

不能正確的認(rèn)知自己的缺陷，能不能正確的對待缺陷。機會不會從天而降，必須

努力去尋找，才能及時把握。

案例4張華的反常行為

案例描述

27歲的張華在一家企業(yè)從事基層管理工作。他能力出眾，待人和藹，樂于助

人。可最近一段時間，他情緒非常低落，還經(jīng)常向家人和朋友大發(fā)脾氣，這不符

合他的性格。原來在最近的一次企業(yè)干部考核中，對自己期望甚高的他沒有得到

高分，當(dāng)然也沒有得到提升。為此，張華感到非常氣憤和委屈。

問題：張華的行為是如何造成的？

案例分析

人生不可能總是一帆風(fēng)順，幾乎不可能避免挫折。一般情況下，人們遭受挫

折后，心理上產(chǎn)生一些變化，或緊張不安，或引起生理、心理疾病，或行為反常，

或人格分裂，形成消極甚至對抗反應(yīng)，如不加以及時引導(dǎo)，可能會帶來不良后果。

面對挫折，有的人敢于挑戰(zhàn)，愈挫愈勇，而有的人卻精神萎靡，甚者行為失常。

總之，挫折的承受能力因人而異。

在上述任務(wù)情境中，張華遇到挫折后出現(xiàn)了一些消極行為，表現(xiàn)為攻擊、退

化和妥協(xié)。此時，張華采取的應(yīng)對挫折的正確方法應(yīng)是冷靜的分析產(chǎn)生挫折的原

因，也可改變情境，或進行適當(dāng)?shù)木癜l(fā)泄。

案例5只有鼓掌，鴨子才會有兩條腿

案例描述

某鴨廠有個知名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，廠里的人都喜歡這個廚師，

尤其是廠長，對其更是賞識。不過，這位廠長從來沒有給過這位廚師任何鼓勵，

使得廚師整天悶悶不樂。有一天，有客人從遠方來，廠長設(shè)宴招待客人，點了數(shù)

道菜，其中一道菜就是廠長最愛吃的烤鴨，廚師奉命行事。然而，當(dāng)廠長夾了一

只鴨腿給客人時，卻找不到另一只鴨腿，他便問身后的廚師:“另一只腿哪去了？”

廚師說：“報告廠長，我們廠里養(yǎng)的鴨子只有一條腿！”廠長感到很詫異，但礙

于客人在場，不便問個究竟。飯后，廠長便跟著廚師到鴨籠探個究竟。時值夜晚，

有鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。廚師指著鴨子說：“廠長您看，我

們廠里的鴨子不全都是一條腿嗎？”廠長聽后，便大聲拍掌，鴨子當(dāng)場被驚醒，

都站了起來。廠長說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”廚師說：對！對！對！只有鼓

掌，他們才會有兩條腿呀！”

問題：這個案例說明了什么道理？如何有效的發(fā)揮激勵的作用？

案例分析

激勵即激發(fā)、鼓勵，從心理學(xué)角度分析，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積

極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝像所期望的目標(biāo)前進的心理過程；從

管理角度分析，激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)

其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過程。激勵對組織的管理和發(fā)張來說

是一種靈丹妙藥，具有無比神奇的作用。主要表現(xiàn)在一下四個方面。

(1)有助于組織激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。

(2)有助于組織吸引和留住人才。

(3)有助于組織增強凝聚力和向心力。

(4)有助于造就良性的競爭環(huán)境。

在上述任務(wù)情境中，廠長想栗調(diào)動廚師的工作熱情，首先栗了解廚師的所思

所想和他的需要。從某種程度上講，員工的心是“驛動的心”，員工的需要也是

隨著自身條件和人力資源市場的情況不斷變化。聰明的廚師為了得到廠長的贊

賞，巧妙地借鴨子之腿表達了自己愿望。

案例6問題究竟出現(xiàn)在哪里？

案例描述

激勵是管理工作中必不可少的一項職能。在現(xiàn)實生活中，管理者經(jīng)常有這樣

一些困惑：認(rèn)為自己采用了大量的激勵政策，但員工總不能按其所希望和要求的

方式行事；希望員工都能主動承擔(dān)責(zé)任、提高工作效率，但實際上許多人都不愿

意承擔(dān)責(zé)任，工作效率不高，組織里似乎有一些非常忙碌的“敬業(yè)者”成天高喊

著團隊精神，可組織里的“窩里斗”怎么也不能消失：幾經(jīng)周折制定出來的激勵

政策對人們的影響微乎其微，甚至完全不起作用，但一句不經(jīng)意的表揚卻激起了

千層浪。

問題：這個案例證明了一個什么道理？你從眾得到了哪些啟示？

案例分析

全球化的市場競爭使得組織特別關(guān)注對員工的激勵。組織對人的有效激勵往

往更多的是關(guān)注對員工的直接激勵，而對人的整體激勵機制卻關(guān)注的比較少，但

這往往更帶有決定性的意義。激勵在組織系統(tǒng)中不可能是孤立事件。不是管理者

一對一地對員工驚醒了正確的激勵，員工就會受到有效的激勵。近年來，雖然一

些組織越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成

效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著誤區(qū)。實現(xiàn)有效激勵是現(xiàn)在人力資源管理的重

要手段。

案例7螞蟻穿越亞馬遜河

案例描述

800多萬只螞蟻用自己的前爪攀附這同伴的后爪，而自己的后爪又被另一

個同伴用前爪勾連在一起，大家你攀著我，我抓著你，組成一個巨大的“漂流筏”,

任水流拍打，始終以一個牢不可破的集體，相互依偎，緊緊攀附在一起，隨波逐

流，它們借助“蟻群智慧”與協(xié)作的力量來戰(zhàn)勝險境，最終順利上岸，從而完成

了它們這次壯觀而驚險的旅行。

問題：這800多萬只螞蟻為什么能穿越亞馬遜河？

案例分析

群體是兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標(biāo)而組成

的結(jié)合體，注重個體管理和績效。人們常說的部門或組，就接近于群體，但非真

正的團隊。很多群體負責(zé)人都會毫不猶豫地回答：我們是一個團結(jié)、友愛、高效

的團隊！其實不然，群體未必是團隊。

團隊概念最早是在1960年提出的，IBM為了研發(fā)一個360度系統(tǒng)而成立了

專門的團隊。在這個團隊里，每個人都做出了貢獻，提高了整體的績效。當(dāng)時，

豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產(chǎn)全過程，曾轟動一時，很多媒體追蹤報道這

些團隊的工作過程和事跡。而現(xiàn)在世界500強企業(yè)基本都采用團隊形式。團隊的

作用是不言而喻的。在很短的時間里，團隊迅速普及，滲透到各個企業(yè)各個部門，

甚至政府部門都將團隊作為不可忽視的環(huán)節(jié)進行建設(shè)。團隊建設(shè)成為主流的趨勢

已經(jīng)是不爭的事實。

在上述任務(wù)情境中，螞蟻可以稱得上是最具協(xié)作精神和奉獻精神的種群。雖

然他們個子小，力量單薄，微不足道，但它們卻具備超強的團隊精神，能發(fā)揮無

比驚人的力量，做出令人驚嘆不已的事。因為進行了團隊協(xié)作，800多萬只小螞

蟻才能穿越亞馬遜河。

案例8天堂與地獄

案例描述

一個傳教士和上帝談?wù)撎焯煤偷鬲z的問題。傳教士問上帝：“天堂和地獄的

區(qū)別在哪里？”上帝沒有直接回答，而是對這個傳教士說：“來吧，我讓你看看

什么是地獄。”他們走進一個房間，房間里有一群人圍著一大鍋肉湯。每個人看

起來都營養(yǎng)不良、饑餓又絕望。他們每個人都有一只可以夠到鍋子的湯匙，但湯

匙的柄比他們的手臂要長，自己沒法把湯放在嘴里。盡管滿鍋都是山珍海味，但

他們卻只能挨餓。他們看上去是那樣悲苦。上帝說：“這就是地獄，來吧，我再

讓你看看什么是天堂。”于是，上帝又把傳教士帶進另一個房間，也是一群人圍

著一口鍋就餐，每個人的湯匙也是那么長，但他們卻吃的井然有序，樂在其中。

原來他們使用湯匙互相喂著吃。“這就是天堂”上帝說。“我不懂”傳教士說，“為

什么一樣的待遇與條件，而他們的快樂，另一個房間里的人們卻很悲慘？”上帝

微笑著說：“很簡單，在這兒他們會喂別人。”

問題：試用管理心理學(xué)的角度分析天堂和地獄的區(qū)別在哪里？

案例分析

組織是無形的，人們可以看見的組織是諸如一幢高層建筑、一個計算機工作

站或一個友善的員工等這些外在的東西，但是整個組織卻是模糊和抽象的，并且

可能分布在若干個地方。雖然人們知道組織肯定存在，因為人們每天都接觸到它

們，但是卻是由于組織是如此的常見，以至于人們常將組織視作想當(dāng)然的事情，

而沒有去可以關(guān)注它。認(rèn)識到它對個人和社會的重要性。

在上述任務(wù)情境中，助人就是助己，生存就是共存。社會分工越細，每個人

就組織的依存度就越高，不會與別人合作就相當(dāng)于把自己送進監(jiān)獄。合則雙嬴，

分則必亡。

案例9王軍的困惑

案例描述

王軍是天一汽配制造有限公司的新任銷售經(jīng)理。五年前，他大學(xué)畢業(yè)后開始

在天一汽配制造有限公司從事銷售工作，他在師父潘越的指導(dǎo)下，與潘越一起在

主管的銷售區(qū)域很快創(chuàng)造了一個銷售奇跡——銷售量翻了一番。一次，潘越與王

軍一起參加公司的銷售經(jīng)理和副經(jīng)理的競聘，最后王軍意外地被任聘為銷售經(jīng)

理，而潘越仍是一名普通銷售員。王軍上任后，提出了雄心勃勃的銷售計劃，并

據(jù)此調(diào)整了各個銷售區(qū)域的考核指標(biāo)和考核方法。但是，在開會公布時，他遇到

了意想不到的壓力——他的師父潘越認(rèn)為他定的指標(biāo)不切實際，并帶頭反對他的

銷售考核指標(biāo)，并拒絕接收任務(wù)。王軍為了嚴(yán)明紀(jì)律，只好將潘越辭退。但是，

王軍發(fā)現(xiàn)，他無法維持與其他銷售人員以前那樣親密無間的關(guān)系，他也不再被邀

請參加銷售人員在工作之余私下組織的活動。而且，銷售指標(biāo)的完成情況并未按

計劃的那樣進行，反而開始出現(xiàn)下降趨勢。公司高層開始對此表示關(guān)切，王軍為

此常常失眠，但不知道該如何改變當(dāng)前的不利狀況。

問題：這個案例說明了一個什么道理？

案例分析

正如案例所顯示的那樣，“人心難測”，人在組織中的行為同樣是很難預(yù)測的,

并且人在組織中的行為往往對組織績效產(chǎn)生影響。所以，組織行為是管理者們長

期以來頗感興趣并為之困擾的一個問題。眾多的學(xué)者都在不斷探索人在組織這一

特殊環(huán)境下，其心理和行為規(guī)律以及組織行為的規(guī)律，以便不斷提高組織的績效。

案例10約翰?帕金斯的轉(zhuǎn)變

案例描述

五十多歲的約翰?帕金斯在一家大型銀行做經(jīng)理助手，他已經(jīng)工作十一年

了。長期以來，他的工作績效平庸，毫無起色，以至于沒有一個經(jīng)理愿意要他。

調(diào)他給經(jīng)理做助手卻常常又被經(jīng)理安排到新開業(yè)的其他分行去。所以，約翰?帕

金斯十一年來換了八個分行。帕金斯被調(diào)到第九個分行做助理時，人家很快了解

了他以前的工作檔案，盡管這位經(jīng)理打算調(diào)走約翰，但還是決定設(shè)法對他采取激

勵措施。經(jīng)理了解到約翰在經(jīng)濟上別無所求，因為他已經(jīng)繼承了一套舒適住宅，

由他的妻子料理；兩個孩子都已大學(xué)畢業(yè)，并且都有收入不錯的職業(yè)。

這位經(jīng)理在與約翰相處的很短的一段時間里，曾兩次想把他解雇。間或有幾

個星期，約翰表現(xiàn)積極，很有干勁，但過不了多久便舊態(tài)復(fù)萌，依然故我。這位

經(jīng)理在對約翰?帕金斯的情況和境遇仔細分析之后，得到了一個結(jié)論：雖然約翰

在有形的物質(zhì)方面是滿足的，但是對于承認(rèn)和賞識倒可能做出反應(yīng)。于是，約翰

的經(jīng)理便著手在這方面做工作。例如在本分行成立一周年之際，在銀行營業(yè)之前，

經(jīng)理為全體雇員舉行了一次集會，預(yù)先訂做了一個很大的蛋糕，特意把約翰管轄

下的重要財務(wù)比率數(shù)字，以及為組織創(chuàng)造的效益做在蛋糕上。這一次約翰被給予

他的褒揚和大家專為“哄”他的蛋糕上的比率數(shù)字所深深地感動了。從此以后，

約翰像變成了另外一個人，不到兩年的時間，他成了另一家分行杰出的經(jīng)理。

問題：這個案例說明了一個什么道理？

案例分析

約翰?帕金斯的事例證明，了解組織人的行為及行為起因是十分重要的，正

是這種重要性奠定了管理心理學(xué)研究的基礎(chǔ)。管理心理學(xué)研究是一種科學(xué)探測，

同時它又尋求管理實踐中遇到的實際問題的解決方案，因而具有自身價值。約

翰?帕金斯的事例，可以說體現(xiàn)了管理心理學(xué)的精華，是對人心理、行為規(guī)律持

續(xù)研究的結(jié)果。

案例11蝎子的天性

案例描述

有一個地方住著一只蝎子和一只青蛙。蝎子想過池塘，但不會游泳。于是，

它爬到青蛙面前央求道：“青蛙先生，你能馱著我過池塘嗎？”“我當(dāng)然能。”青

蛙回答。“但在目前情況下，我必須拒絕，因為你可能在我游泳時蟄我。”“可我

為什么要這樣做呢？"蝎子反問。“蟄你對我毫無好處，因為你死了我就會沉沒。”

青蛙知道蝎子是多么狠毒，但又覺得它說的有道理。青蛙想，也許蝎子這次會收

起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它倆開始橫渡池塘。就在它們游到

池塘中央時，蝎子突然彎起尾巴蟄了青蛙一下。傷勢嚴(yán)重的青蛙大喊道：“你為

什么要蟄我呢？蟄我對你毫無好處，因為我死了你就會沉沒。”“我知道。”蝎子

一面下沉一面說：“但我是蝎子，我必須蟄你。這是我的天性。”

案例分析

上述寓言故事表面上是說蝎子和青蛙，其實說的是人。對于人來說，每個成

型的個性是很難改變的。我們應(yīng)該認(rèn)識到，每個人各有不同的個性特征、獨特的

思維方式和交往風(fēng)格，管理者不應(yīng)試圖改變和消除它們，而是應(yīng)因勢利導(dǎo)的交易

利用，應(yīng)該力圖使每個人在其獨特天性的基礎(chǔ)上持續(xù)進步。

案例12哈羅德?吉寧的個性

案例描述

20世紀(jì)70年代，哈羅德?吉寧將國際電報電話公司擴展為世界上最大的聯(lián)

合企業(yè)。吉寧被認(rèn)為是在公司兼并業(yè)務(wù)上的一位超級明星，但是有關(guān)他作為一個

組織的經(jīng)營管理者的能力卻莫衷一是。《命運》雜志引用了一位商業(yè)分析家的話：

“他是個絕對的災(zāi)星。”而另一方面，他的同事認(rèn)為他是位極出色的管理者，盡

管他不會受到人們的裒心愛戴。他不組成任何聯(lián)盟，交極少的朋友，他的管理人

員都害怕他。他總是在要求這要求那，不耐煩，說話生硬，行動極富有對抗性。

他的下屬對其他在其他同事都在場的會議上對他們進行連珠炮似的批評指責(zé)簡

直怕的要死。面見吉寧先生簡直是件痛苦的事情，可又不得不見他。他們一般是

定期每月舉行一次會議。在會上，他們匯報工作，并輪流接受吉寧先生的嚴(yán)厲盤

問。據(jù)說這種無情的盤問會使許多經(jīng)理冒汗，甚至急得流眼淚。許多人難以接受

這種領(lǐng)導(dǎo)方式而離去了，但是吉寧也吸引了一些聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員。

當(dāng)吉寧加入國際電報電話公司時，他享有管理大師及財務(wù)天才的美譽，他個

人曾私下企圖獨立地經(jīng)營這個公司，而且不依賴任何人。他說，如果我有更多的

胳膊、腿和時間，我能控制整個公司的經(jīng)營。

當(dāng)他讓出國際電報電話公司的總經(jīng)理的職位時，他沒有掩飾他想當(dāng)董事會主

席以便繼續(xù)行使控制權(quán)的愿望。吉寧在性格上，無法抑制他想在國際電報電話公

司扮演重要角色的強烈愿望，帶有他的個性。事實上，18個月內(nèi)，吉寧就策劃

推翻了他的繼任者。

案例分析

吉寧的個性是好還是壞呢？個性作為人的心理特征的總和，并無好壞之分。

我們在評價人的個性時，不可認(rèn)為這一類個性好，那一類個性不好。因為任何一

類個性都有其積極的一面，也有其消極的一面。例如，膽汁質(zhì)的人熱情直率、精

力充沛、生氣勃勃是他的優(yōu)點，但急躁任性、情緒易于沖動又是他的缺點；而粘

液質(zhì)的人既有冷靜、踏實、待人真摯等優(yōu)點，又有沉默寡言、反應(yīng)遲緩等缺點。

由此可知，我們應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識自己和他人的個性類型，培養(yǎng)和利用積極的一面，

克服和改造消極的一面。

案例13雷尼爾效應(yīng)

案例描述

美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一個體育館。消息傳出，立刻引起了教授

們的反對，校方只好順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。

教授們?yōu)槭裁磿磳δ兀吭蚴切７竭x定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體

育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗風(fēng)景。為什么校

方又如此尊重教授們的意見呢？

原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%

左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其他大學(xué)去尋找更高報酬的教

職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖大大

小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以到美洲最高的雪山之------雷尼爾山峰，

開車出去還可以游覽一息尚存的活火山——海倫火山。

案例分析

該案例中的教授們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，這被華盛頓大學(xué)

經(jīng)濟系稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這個效應(yīng)告訴我們，人們的價值取向決定著人的行

為方式。通常來說，追求經(jīng)濟價值的人在工作過程中往往追求的是高額的工資，

而非經(jīng)濟價值取向的人，往往在工作過程中更看重其他方面，如工作環(huán)境、人際

關(guān)系、上級領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)、工作本身等因素。

價值觀作為人類行為的心理基礎(chǔ)，對個人行為的決定性影響是顯而易見的。

而企業(yè)組織以個體集合的形式存在，其間既有個人的價值觀，又有群體的價值觀，

所以價值觀對于企業(yè)管理的作用更不可等閑視之。

案例14王女士的工作壓力

案例描述

王女士是一家大公司的部門經(jīng)理，她熱愛并且出色地完成了自己的本職工

作。然而，在過去的一年里，由于被提升到現(xiàn)在的職位，她產(chǎn)生了一種莫名其妙

的不適應(yīng)，她常常感到盡管自己的工作有成效，可還是不能出類拔萃，這種焦慮

的情緒深深地侵入她的意識之中。她開始延長工作時間，把工作帶回家，甚至經(jīng)

常工作到深夜。她感到筋疲力盡，卻仍然在擔(dān)心第二天的工作。她的同事鼓勵她

說：“你一直是最好的，現(xiàn)在也一樣”，而她的上級卻認(rèn)為她工作效率太低，經(jīng)常

旁敲側(cè)擊地說：“你應(yīng)該工作得更好才是。”但王女士卻明白，自己已經(jīng)改不好了。

案例分析

正如案例所顯示的那樣，王女士由于升值引起的工作責(zé)任加大和對自己過高

的心理期望，給她帶來了較大的壓力，同時由于上級領(lǐng)導(dǎo)的不肯定，也使她感到

很失敗，從而引起情緒焦慮和身體不適，使自己處于一種疲勞和沮喪之中。當(dāng)員

工對工作期望過大時，即當(dāng)人們過分努力要達到無法實現(xiàn)的某個目標(biāo)或在實現(xiàn)過

程中遭遇失敗時，他們就會體驗到這種無助感和焦慮心情，就會產(chǎn)生不良情緒，

感到壓力和挫折。因此管理者應(yīng)及時解決這一問題，了解產(chǎn)生壓力和挫折感的來

源，使員工認(rèn)識到失敗是成功之母，變壓力為動力，充分利用壓力和挫折的積極

意義。

案例15第一個被錄取的人

案例描述

某大公司招聘人才，應(yīng)聘者云集，其中多為高學(xué)歷、多證書，有相關(guān)經(jīng)驗的

人。經(jīng)過三輪淘汰，還剩下11個應(yīng)聘者，最終將錄用6個。因此，第四輪總裁

親自面試，將會出現(xiàn)十分“殘酷”的場面。奇怪的是，面試考場出現(xiàn)了12個考

生。總裁問：“誰不是本輪應(yīng)聘者？”坐在最右邊的一個男子站起來說：“先生，

我第一輪就被淘汰了，但我想?yún)⒓右幌旅嬖嚒！痹趫龅娜硕夹α耍ㄕ驹陂T口

的老人。總裁饒有興趣地問：“你第一關(guān)都過不了，來這兒又有什么意義呢？”

男子說：“我有11年工作經(jīng)驗，曾在18家公司任過職…”總裁打斷他：“工作

11年倒不錯，但先后跳槽18家公司，太令人吃驚了，我不欣賞。”男子站起身：

“先生，我沒有跳槽，而是那18家公司都倒閉了。”在場的人又一次笑了。一個

考生說：“你真是倒霉蛋！”男子也笑了：“相反，我認(rèn)為這是成功財富！我不倒

霉，我只有31歲。”

這時，站在門口的老人走進來，給總裁倒茶。男子繼續(xù)說：“我很了解那18

家公司，我曾和大伙努力挽救那些公司，雖然不成功，但我從那些公司的錯誤和

失敗中學(xué)到了許多東西。很多人只是追求成功的經(jīng)驗，而我，有更多經(jīng)驗避免錯

誤與失敗！”男子離開座位，一邊轉(zhuǎn)身一邊說：“我深知，成功的經(jīng)驗大體相似，

而失敗的原因各有不同。這11年經(jīng)歷的18家公司培養(yǎng)、鍛煉了我對人、對事、

對未來的敏銳洞察力，舉個小例子吧，真正的考官，不是您，而是這位倒茶的老

人。”

全場考生嘩然，驚訝地盯著倒茶的老人。那老人笑了：“我是董事長，很好！

你第一個被錄用了，因為我急于知道，我的表演為何失敗。”

案例分析

人在追求社會目標(biāo)和實現(xiàn)個人抱負的過程中，由于主客觀條件的種種限制，

不可避免地會遇到各種心理挫折，從而引起各種大大小小的心理沖突。然而，對

待挫折的態(tài)度、方法不同，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。一個人如果能夠正確地對待挫折，

科學(xué)地分析造成挫折的原因，找到合理的心理適應(yīng)方式，就可以轉(zhuǎn)危為安，始終

保持穩(wěn)定而平衡的心理狀態(tài)。管理者掌握了挫折的規(guī)律及其適應(yīng)挫折的機制，對

于使員工保持穩(wěn)定而平衡的心理狀態(tài)，維持正常的工作效率有著重要意義。

案例16小張的習(xí)慣

案例描述

小張是一家公司的中小企業(yè)客戶部主管，他領(lǐng)導(dǎo)著8名客戶代表，他和這8

個人就組成了工作中的一個群體；公司正在準(zhǔn)備一套新的客戶管理系統(tǒng)，因此成

立了一個項目組，這個項目組由不同部門的成員組成，小張是這個項目中的成員。

中午吃飯的時候，小張和采購部的小楊、市場部的小何、大企業(yè)客戶部的小杜總

是相約一起去吃飯，天長日久大家也就知道了中午吃飯的時候他們幾個準(zhǔn)在一

起；小張愛好體育運動，他參加了工會組織的俱樂部，每個周末大家都在一起活

動。

案例分析

不難發(fā)現(xiàn)，個體在組織中工作和生活時，在很多情況下都是以群體的方式從

事各種活動的，而且同一個個體還可能同時處在不同的群體中。正如釋迦牟尼在

回答弟子“怎么才能不使一滴水干涸”時所闡述的，一滴水放到大海里才不會干

涸。任何個體離開群體都將無法生存，將會像一滴水一樣干涸消失。人天生是群

體的動物，群體帶來安全，群體體現(xiàn)地位，群體中包含著權(quán)力，在群體中可以獲

得自尊，群體滿足了歸屬感，只有依靠群體的力量才能實現(xiàn)個體的生活目標(biāo)。既

然群體在組織中普遍存在，那么要想成功地管理一個組織，管理者就必須了解個

體和群體之間的關(guān)系是怎樣的，群體對個體的行為會產(chǎn)生怎樣的影響，人們在群

體中的心理與行為是否存在特定規(guī)律和特點？同時管理者也需要考慮如何將群

體目標(biāo)和組織目標(biāo)相統(tǒng)一，以提高組織績效。因此，理解群體是我們有效她理解

組織行為的重要內(nèi)容。

案例17高績效團隊的產(chǎn)物——“龍芯1號”

案例描述

我國自主研制的高性能芯片CPU——“龍芯1號”的成功，是多功能團隊聯(lián)

合攻關(guān)的成功典型。2000年底，為打破發(fā)達國家對這一領(lǐng)域的壟斷，中國科學(xué)

院計算所以胡偉武研究員為首的一群年輕科技人員提出研制具有我國自主知識

產(chǎn)權(quán)的的通云芯片。他們確定的目標(biāo)是，運行可靠、安全、功耗低，實際運行功

耗低于0.5W,可以支持Linux等主流操作系統(tǒng)，可用于網(wǎng)絡(luò)終端機、行業(yè)控制

計算機設(shè)備，并且能夠產(chǎn)業(yè)化、市場化，研究時間期限為兩年，為實現(xiàn)這個目標(biāo),

他們在一年多的時間里，吃住都在實驗室，夜以繼日，奮力拼搏，當(dāng)項目進行到

關(guān)鍵階段，團隊的所有成員24小時連軸轉(zhuǎn)。胡偉武

更是幾個月沒回家，以至于他的女兒都快不認(rèn)識他了。終于，他們順利完成了任

務(wù)，在2002年9月通過鑒定，“龍芯1號”芯片達到了1997年前后的國際先進

水平。

案例分析

團隊追求的就是高績效。在傳統(tǒng)的組織形式已近無法勝任組織發(fā)展和組織變

革的需要的情況下，團隊的出現(xiàn)就成為必然。特別是在那些高科技，高創(chuàng)造性的

行業(yè)，行業(yè)里的人多是一些精英，這些人的思維往往都非常活躍，充滿激情和活

力，富于創(chuàng)造性，有強烈的成長和發(fā)展栗求，渴望自我價值的實現(xiàn)。但同時，他

們又個性很強，不崇尚權(quán)威和害怕束縛，難免出現(xiàn)個人英雄主義傾向。在很多時

候，一個重要的項目往往需要眾多的專業(yè)人員相互配合和協(xié)調(diào)才能最終取得成功

（如案例那樣），因此，團隊的作用非常重要。同時由于人才的競爭日趨激烈，

高端人才流動性非常大，如何建設(shè)和管理團隊是組織管理者必須面對的主要問

題。高績效的團隊需要一定的條件和環(huán)境，包括合理的人員結(jié)構(gòu)，高水平的認(rèn)同

和清晰的目標(biāo)，管理層與員工之間的相互信任，必要的授權(quán)和信息共享。有效地

績效評估和獎酬體系以及適當(dāng)?shù)馁Y源和培訓(xùn)與教育等。

案例18避免沖突的聘用政策

案例描述

早期的西爾斯公司、努伯克公司和通用汽車公司更愿意聘用并提升那些“惟

命是從”的人，這些人對組織忠誠到了極點。以至于從不對公司的任何活動提出

質(zhì)疑。組織中的大多數(shù)管理者，都是保守的盎格魯——撒克遜白人男性。他們在

美國的中西部長大，更愿意回憶過去的成功，抵制變革，而不是面對新的挑戰(zhàn)。

并且，這幾家公司都把他們的首席執(zhí)行官們分別保護在芝加哥和底特律總部的辦

公室里，他們聽不到任何他們不愿意聽到的消息，并且遠離了變革的世界。盡管

這個世界的零售業(yè)和汽車業(yè)正在發(fā)生著巨大的變革。因缺乏功能正常的沖突公司

蒙受巨大的損失。20世紀(jì)70?80年代，困擾這些公司的很多問題都可以追溯到

缺乏功能正常的沖突上。

案例分析

西爾斯公司、努伯克公司和通用汽車公司的觀點是認(rèn)為所有的沖突都是不好

的，消極的。它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。在20世紀(jì)30—40年代，

這種傳統(tǒng)沖突觀點占主導(dǎo)地位，它代表了大多數(shù)人的態(tài)度。通過研究，人們認(rèn)為

沖突是功能失調(diào)的結(jié)果，它出現(xiàn)的原因來自幾個方面：溝通不良；人們之間缺乏

坦誠和信任；管理者對員工的需要和抱負不敏感。

傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，為了避免所有的沖突，提高組織和群體的工作績效，就必須

仔細了解沖突的原因，并著手糾正這些組織中的功夫失調(diào)問題。盡管當(dāng)代大量研

究都提供了強有力的證據(jù)，來駁斥這種認(rèn)為沖突的減少會導(dǎo)致群體工作績效提高

的觀點，但很多人依然存在應(yīng)用這種過時的標(biāo)準(zhǔn)來評估沖突情境。

案例19刻舟求劍

案例描述

楚人有涉江者，其劍自舟中墜與水。遽契其舟，曰：是吾劍之所從墜。”舟

止，從其所契者入水求之。舟已行矣，而劍不行。求劍若此，不亦感呼！

案例分析

《刻舟求劍》的故事告訴我們：世界上的事物總是不斷發(fā)展變化，人們想問

題、辦事情，都應(yīng)當(dāng)考慮到這種變化，適應(yīng)于這種變化的需要。對領(lǐng)導(dǎo)的研究也

是如此。無論是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論還是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，都沒有考慮到情境的變化，就

相當(dāng)于刻舟求劍，盡管刻痕還在，木舟依舊，但唯獨劍不在了。

案例20如何讓苔利更好的工作

案例描述

四年前，22歲的苔利加入了麥科姆，湯馬斯，格里利和巴頓的法律事務(wù)所工

作，此前，他作為公司律師所做的工作被認(rèn)為是令人滿意的。他有能力去處理法

律事務(wù)，并受到當(dāng)事人的尊敬。但是，他處理這些法律事務(wù)的方法多少有點粗魯，

而且態(tài)度有點冷漠。沒有一個當(dāng)事人宣稱他同苔利一起工作是愉快的，最近，苔

利在法律事務(wù)所方面的工作大大低于一般水平，這引起了事務(wù)所負責(zé)人的注意。

例如，苔利在解釋稅收法規(guī)時，沒有注意到在勞動合同管理中存在的一個嚴(yán)重的

漏洞，他還不參加事務(wù)所最近的兩次午餐會。事務(wù)所負責(zé)人暫時做出結(jié)論說，苔

利對他的工作“失去了興趣”而且“積極性很差”。

作為五個孩子之一的苔利在匹斯堡貧民區(qū)長大，他父親是一個鉆工，早就決

定要讓其大兒子苔利比他（父親）生活的好些。苔利的父親相信，只要成為一個

專業(yè)人員，年青人幾乎就有令人滿意的生活保證。他父親周末在服務(wù)站工作，為

苔利上大學(xué)和法學(xué)院積蓄些錢。苔利非常期望利用這個機會成為律師。但是，他

經(jīng)常感到同他的大學(xué)同學(xué)合不來，這令他感到非常煩惱。他這樣表達自己的態(tài)度:

“對他們，我沒有什么可反對的，但