零售企業的營銷渠道我國零售業競爭取勝的法寶核心競爭力分析(中)

二、“客導線、主輔通道、磁石效應”連鎖物來創造新的商品布局環境,我國零售商的“客導線、主輔通道、磁石效應”場對于服務企業，尤其是大型行業的收入取決于客戶在商店里的保留時間以及客戶離開時接觸到的商品數量。有效地誘導顧客,最大限度地延長顧客在店內的行走距離,創造使其能欣賞到更多的商品的布局環境,是賣場管理的重點,也是擺在零售企業經營者面前的一個難題。國外零售企業經過長期的研究和實踐摸索出的賣場布局和商品配置三原理,即“客導線、主輔通道、磁石效應賣場”,成為解答這一難題的有效處方。“客導線、主輔通道、磁石效應賣場”的宗旨是將進入商店的顧客看作消費流,賣場布局的重點是科學合理地設計“入、行、出”暢通無阻的消費通道,以疏導消費流,促進購買。(一)客導線的基本模型所謂客導線就是設在店內的有計劃地誘導顧客流向的路線。這個導線越長越能延長顧客在店內的停留時間和行走距離,增加欣賞、接觸各種商品的機會。巧妙的客導線設計不但可將特定的商品即磁石商品顯而易見地映入顧客視線內,還可讓顧客不知不覺中周游整個店貌。從人體行為學觀點而言,顧客從入口處入店后,有向左轉的習慣,在店內行走時也同樣有沿左墻壁走的習慣。因此,按照顧客向左轉的習性設定客導線是賣場布局的基本規劃。客導線的設定模型有“口字型(比較常用型)”、“I字型(店型比口字型窄的店)”、8字型(店型比口字型寬的店)”等3種(見圖2)。賣場非常寬大的也可以設計成“目字型”、“田字型”及“網格子”等形式。客導線設定最成功的企業是日本“7-11”公司。該公司的“三維型賣場動線設計”成功地通過將盒飯、飲料和雜志這三種銷售額最高的主力商品配置在店內三個面上,使客人進店后不得不繞店一周,結果創造出了其它商品銷售的機會。這種模式適合零售業各種業態,一般都應將主力商品以及新商品和季節商品等陳列在這三個磁點位置上。(二)增設特殊的通道寬度通道由柜臺與柜臺、貨架與貨架、柜臺與展示臺之間的空間組成,是顧客在店內的主要活動空間。它是顧客行走、站立在柜臺或貨架前挑選及購買商品所需空間的總和,也是誘導顧客深入店內的重要因素之近年來,國外一些大型超市打破了賣場通路左右對稱的傳統布局,強調其布局的非對稱性,力求給顧客一種賣場不斷變化的新鮮感覺。如果通道從頭到尾寬度相同,那么擁擠時,后進店的顧客不宜通過,這樣會造成不能充裕地看到商品就會離店的情況發生。而通道過窄,會造成人流阻滯,這無疑是將顧客自動拒之門外。通道過寬則影響有效營業面積,降低單位面積經濟效益。所以設計通道時,造幾處便于客人停留的場所或在貨架的后側留一些空間,以便使客人盡情地觀賞、挑選商品。通常通道寬度按如下方法計算:貨柜前站立的每一顧客需450毫米,而通行的每一股人流需600毫米,若人流最大股數為N,則通道寬度W即為:此外,為了延長顧客在店內的停留時間,僅有主通道是不夠的,還應在主通道的中間或拐彎處設若干條輔助通道,并在收款臺的后面等客人易于停留的地方多預留些空間,以提高回游性和便捷、舒適性。主通道和輔助通道的寬度標準如表1所示。(三)磁石效應營銷一家超市能否成為總是車水馬龍、門庭若市,并擁有固定的回頭客,即忠誠顧客的大賣場,表面上看是花樣翻新的促銷活動,實質上卻主要取決于有否一個能像磁石一樣吸引顧客注意力的磁石效應(MagnetAvail)賣場。磁石效應賣場的設置是一項技術,其成敗的關鍵在于磁石點和磁石商品、黃金陳列段的設置。1.主通道面向左墻所謂磁石點(MagnetArea)是指超市賣場中最能吸引顧客注意力的地方,磁石點就是顧客的注意點與聚焦點。超市賣場中的第一磁石點是沿墻而設的主通道的兩側,特別是左側。如上所述,人有沿左墻壁賞物行走的習慣,所以超市的入口處應盡可能設在靠近左墻壁的位置。主通道也是進入店內的幾乎所有顧客的必經之路,是顧客購物最集中、最主要的區域。因此,這一區域的商品陳列應主要以購買量大、購買頻率高的主力商品(PowerCategory)為主。如水果、蔬菜、魚類、熟食類、肉類等。其次,作為賣場中的第二磁石點是入口處兩側。因為陳列在這一地點的商品給入店后顧客以第一印象,直接關系到顧客的情緒及購物欲望。國外著名超市都十分注重這一磁石點的設計,一般都將特別促銷品、季節性商品、PB(PrivateBrand——自有品牌)商品等磁石商品(MagnetFoods)陳列在這里,而且這些商品均采用現金買斷、大量采購的方式,取得價格優勢,讓顧客一進店就明顯感到價格低廉,從感覺和心理上征服顧客。這一區域設置的成功與否關系到整個店的銷售業績。2.商品量的安排原則賣場中只有吸引顧客的磁石點和磁石商品是不夠的,更重要的還在于把握商品的陳列位置,即黃金陳列段,這樣才能真正起到創造良好銷售業績的作用。所謂黃金陳列段(GoldenZone)是指非常易于映入顧客視線或伸手即可觸摸到的商品最佳陳列區域,其高度一般男性在從地面起0.8-1.6米之間,而女性則在0.7-1.5米之間。這是根據貨架上陳列的商品過高不易進入顧客視線,而太低不彎腰又夠不到這兩種極端現象來設定的,此區域一般用來陳列暢銷商品、主力和新產品。這些商品的陳列從橫向來說,一般人站在距離貨架0.65米時,可以看見約0.9米寬的范圍,因此,每一陳列單位應以此基準來設定(見圖3)。家樂福超市之所以在我國各地火暴,有關專家經現場實地考察發現,他們的賣場是嚴格按照“磁石效用”的原則進行規劃設計的,在賣場布局和商品陳列過程中充分考慮商品的價值實現,充分讓商品自己說話、自我表現、自我展示。例如,他們的PB品牌生鮮區是依據賣場店堂靠墻的四周陳列,特別是香煙總擺在超市大門口主入口的最前端。又如,在煙酒柜貨架上,茅臺、五糧液、酒鬼、滬洲老窖,從左至右依次陳列在第3層中(共5層)。再如牙膏,從左至右先是兒童系列垂直擺放,然后依次從左至右為高露潔、佳潔士、潔諾、兩面針陳列在第6層。三、固定費用和變動費用的計算我國的零售業已進入了成熟階段,其最主要特征是價格競爭激烈、成本增加、效益遞減,即進入微利時代。這就要求企業必須實行精細管理和目標管理,而盈虧分歧點分析則是精細管理和目標管理的重要內容之一。所謂盈虧分歧點(Break-evenPoint)是指隨著銷售額的增減而變動的總費用支出和銷售額的交叉點,超過這個點,即表示盈利,相反如果低于這個點,就意味著虧損。企業經營所需的固定費用與銷售額的增減無關,是一定期間所需要的固定經費。如房租、固定資產稅、工資、電、煤氣、水的費用、折舊費、廣告費、交際費等都屬于固定費用。而變動費用是指根據銷售額的增減所變動的費用,它包含銷售成本、特別獎賞、臨時工工資、商品損耗等。固定費用和變動費用確定后,即可求出“盈虧分歧點銷售額”,其公式如下:現假設:銷售額為100萬元、固定費用為30萬元、變動費用為50萬元,那么(見圖4),通過計算盈虧分歧點經營者可知道如何保本經營?如何去創造效益,即盈利?盈虧分歧點確定之后,經營者即可根據銷售額隨時調整費用。例如,如果銷售額低于盈虧分歧點,即表示出現赤字,這時就必須設法降低固定費用,以達到扭虧增盈。否則赤字將進一步膨脹。此外,通過用營業天數除以盈虧分歧點銷售額,可得出每日銷售額的平均值。下一步根據這個盈虧分歧點銷售額來計算“盈虧分歧點比率”,其公式如下:依據上述的假設,那么(見圖4),通過計算盈虧分歧點比率經營者可知道如何獲得更大的利潤?盈虧分歧點比率越低,盈利率越高,也就越不容易出現赤字,它是衡量經營狀態好與壞的一個重要尺度。特別對于擁有連鎖店的總部而言,可用它比較各店的經營狀態,還可以通過與其它業種比較判斷哪種商機容易賺錢。如上所述,假設盈虧分歧點比率為60%,這就表示以后銷售額即使下降到40%,也可通過平衡固定費和變動費不產生赤字。此外,盈虧分歧點比率還可以判斷企業的盈利,是大幅盈利還是微利?總之,通過盈虧分歧點分析企業經營者可隨時掌握商店的經營情況,平衡各項支出,真正實現精細管理和目標管理。四、建立以“計算機”為核心的我國零售商管理新模式為實現低成本運營,現代零售業的專業化分工在不斷深化,從商品計劃的制定,到商品的采購、組合和配送,直至銷售終結都有專門的部門和專業人員和應按統一經營管理的原則,各司其職,專業化完成。這種專業化運營方式帶來了零售業的高效率和低成本。購銷分離是已被國際大型零售企業成功實踐證明了的一種先進的經營管理體制,是零售企業提高競爭能力的主要途徑。它通過把購、銷這兩個零售企業特別是大型連鎖集團最重要的職能部門分開,在企業整體經營戰略的框架下,各司其職、協調運轉,使人、財、物資源得到最佳合理配置,進而降低經營管理成本。購銷分離實質上是一種集權式管理,它便于企業管理層嚴格監管、控制商品購銷的全過程,有效地防止經營漏洞、杜絕采購中的不正之風,提高效率,降低采購成本,并將節省下來的費用實實在在地體現在商品的售價上,讓利于消費者。這些都與傳統的零售業所實現的購銷合一、按商品分類設置運行的方式有本質的區別。在我國的零售業正向規模擴張、跨地區連鎖經營的道路挺進的今天,購銷分離的優越性,即單位人員成本、物流成本、采購成本的優勢會更加明顯。實施購銷分離,首先要實現零售企業的經營管理現代化。目前我國零售企業已基本上完成了以POS為中心的計算機管理系統的建立,這就為實施購銷分離創造一個有利的前提條件。但是,僅做到這一點還不能適應購銷分離所必須的技術要求,必須提升計算機管理系統的科技含量,建立以Intranet(內聯網)、ECR(EfficientConsumerResponse——高效率消費者反應)、QR(QuickResponse——快速反應)、EOS(ElectronicOrderingSystems——電子訂貨系統)為代表的商場計算機網絡管理系統。惟其如此,才能實現對商品的進銷存的即時、計量管理,加強對數據庫的利用和分析,降低流通成本。目前這種代表現代商業發展新潮流的方式已被我國的一些零售企業所認識和接受。如成都人民商場(集團)從1999年起,針對零售市場競爭的新趨勢和購銷合一的諸多弊端,借鑒國外經驗,大膽地實行了購銷分離的改革措施。他們首先從改進進貨環節的消極因素,降低進貨成本,營造對消費者更大的讓利空間著手,對經營的主要商品逐步從各經營部、各商場分離出來,實行進貨、管理、配送、定價、結算“五統一”,使集團原有的分散小批量進貨變為統一管理與經營,減少了內耗,大大降低了進貨成本。不言而喻,從分散采購到集中統一采購,從進銷合一到進銷分離,對許多企業來說,這可能是一個痛苦而艱難的過程。因為,在當今的買方市場條件下,零售企業已經掌握了市場主動權,對于廠家和供貨商而言他們最大的權就是進貨權,許多商家揮舞進貨權棒,大肆克扣廠家和供貨商;部分相關人員也利用手中權力,刁難廠家和供貨商,吃回扣成風。這樣做的結果,損了企業,壞了干部。據有關資料顯示,僅百貨行業,全國一年流失的國有資產就達幾十億元。而由舊辦法改成統一進貨的企業,大致毛利率要提高兩個百分點。總之,實施購銷分離可規范采購人員與供應商的關系,樹立零售企業的統一形象,集中掌握市場供求信息和價格走勢,加強對采購的監控,是微利時代零售業競爭取勝的關鍵所在。五、零售企業的配送中心是一個基礎現代物流配送已被公認為是零售企業降低物耗、提高勞動生產率以外創造利潤的第三源泉。在我國零售業整體進入規模擴張期的今天,零售企業是否擁有配送中心已成為推動零售企業破浪航行的一葉風帆,或制約零售企業快速發展的瓶頸。因為只有建立一支方便、快捷、高效的配送中心零售企業才能實現多品種、少批量、低成本、高周轉的運營,滿足跨地區性連鎖經營的要求。在21世紀的市場競爭中,供應鏈占有重要的方面,而配送中心又是供應鏈中的核心部分,同時也是零售企業提高核心競爭力的關鍵所在。通常,配送中心應具備的基本功能為:進貨和商檢、保管和庫存控制、受理訂貨、出庫(分揀、配貨、包裝)、流通加工、送貨和信息處理(見圖5)。目前,世界著名零售企業強化和完善配送中心功能的一個共同特點是建立在先進的信息處理功能之上。例如:沃爾瑪戰車奔馳四方、稱霸世界的引擎就是靠高效統一的配送系統。從70代開始,沃爾瑪即著手建立配送中心,配送中心配備激光制導的傳送帶,有幾里長。貨物成箱地被送上傳送帶,運送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼,這樣貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運自己的卡車。到了80年代,沃爾瑪又通過計算機用EDI(electronicdataexchange——電子數據交換)不僅將連鎖店鋪與配送中心捆綁起來,而且把自己與供貨商連接在一起,并用衛星來傳輸公司的大量數據,分散在全球的分店系統并入總部的電腦控制。通過這套系統總部可隨時了解世界市場的變化趨勢和分店運營情況,并負責向全世界各地供應商下訂單。由于配送中心和EDI,沃爾瑪在1992年的配送成本低至其銷售額的3%,而其競爭對手則高達4.5%到5%。這意味著沃爾瑪每年比競爭對手節省下7.5億美元的配送支出。縱觀國外商品配送中心,主要有以下幾種主要運作類型:(一)面向單體超市的共同配送批發商的社會使命隨著社會經濟發展的階段性變化,其功能、作用也發生了相應的變化,最重要的標志是:批發與物流配送業務系統化、強化服務意識。以美國加洲食品配送中心為例,該中心是以組織商品,面向單體超市開展共同配送的全美第二大食品批發配送中心。該中心最獨特的特點是,將眾多的單體超市發展成為會員店,各會員店與批發配送中心形成合作連鎖關系,使分散、規模小的單體超市,通過配送中心的共同配貨,提高了組織化程度,實現了集約化經營。另外,配送中心還為會員超市提供商品配送以外的服務,如開展店鋪設計、布局、進貨、陳列以及商店的開業等。今天,在國際上,這種以批發商為龍頭,物流中心、信息中心、配送中心于一體的職能綜合化、模糊化的批發企業正在迅速增加。(二)商