管理學(xué)教程第一章管理與管理學(xué)第一節(jié)管理與管理者一、管理（一）什么是管理泰羅：管理就是“確切的知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干”。赫伯特．西蒙：“管理即制定決策”。亨利．法約爾和小詹姆斯．Ｈ．唐納利都將管理定義為一種協(xié)調(diào)性的活動。斯蒂芬．Ｐ．羅賓斯：管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更加有效的過程。“管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等行為活動是有效整合資源所必需的活動,……管理的核心在于對現(xiàn)實資源的有效整合”（芮明杰，1997）；“管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標”（周三多,陳傳明，2000）。本書對于管理的定義：管理是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在組織里高效率地完成既定目標的過程。（二）管理的內(nèi)涵與特征

⒈管理是一種活動，是一種社會現(xiàn)象。

⒉管理的“載體”是“組織”。

⒊管理具有明確的任務(wù)、職能和層次。⒋管理是職能和過程的統(tǒng)一。

⒌管理的核心是處理各種人際關(guān)系。

⒍管理過程應(yīng)該有科學(xué)的績效衡量。（三）管理的性質(zhì)⒈管理的自然屬性和社會屬性：管理的自然屬性是指管理同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性。

管理的社會屬性是指管理同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的屬性。首先，管理的二重性體現(xiàn)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運動和辨證統(tǒng)一關(guān)系。其次，管理的二重性表明，先進的管理理論、技術(shù)和方法是人們長期從事管理活動的產(chǎn)物，是人類智慧的結(jié)晶，它同生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，具有連續(xù)性，是不分國界的，可以為我所用。再次，由于管理是社會生產(chǎn)關(guān)系的實現(xiàn)方式之一，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級的意志，這就要求我們在學(xué)習(xí)時，切忌生搬硬套的教條主義。⒉管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性：首先是指有效的管理、成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)，管理活動應(yīng)遵循管理的基本原理和原則；其次，管理的科學(xué)性指的是管理學(xué)是一門科學(xué)。管理科學(xué)還包括從經(jīng)驗、技能提煉發(fā)展而來的管理技術(shù)。管理的藝術(shù)性是指管理的實踐性、創(chuàng)造性和靈活性。二、管理者（一）什么是管理者

通常，一個組織的活動可以劃分為作業(yè)活動和管理活動，相應(yīng)地，我們將組織的成員分成兩種類型：操作者和管理者。管理者具有以下幾個特征：⒈管理者擁有制度化的權(quán)力，特別是獎懲他人的權(quán)力。⒉管理者必須執(zhí)行一定的管理職能。⒊管理者的人格通常是雙重的。（二）管理者的角色管理者是相對于一個組織的其他成員而言的一種角色。

⒈明茨伯格的管理者角色理論明茨伯格提出的管理者的十種角色可進一步組合為三大類：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。（1）人際關(guān)系角色（Interpersonalroles）：指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。（２）信息角色(Informationroles)：指所有的管理者在某種程度上都從外部組織或機構(gòu)接受和收集信息，同時，他們又是所在單位的信息傳遞中心和其他工作小組的信息傳遞渠道。（３）決策角色(Decisioncriteria)：⒈管理者的類型

（１）根據(jù)管理者在組織中所處的層次將管理者分為基層管理者、中層管理者和（２）根據(jù)管理者所從事的管理活動的范圍將管理者分為職能管理者和綜合管理者。職能管理者(Functionalmanager)是指僅僅負責(zé)一種組織行為的管理者。綜合管理者(Generalmanager)是指對一個組織的活動負有全面責(zé)任的管理人員。⒉管理層次與技能

管理技能可以分成三種基本類型：技術(shù)的、人際的和概念的技能。（１）技術(shù)技能（Ｔechnicalskill）是運用某一特定領(lǐng)域的工藝、技術(shù)和知識的能力。（２）人際技能(Humanskill)是指與他人或團隊協(xié)同工作，理解并激勵他人行為的能力。（３）概念技能(Conceptualskill)，也叫理性技能或思維技能，是一種協(xié)調(diào)和整合組織的利益和行為的能力。第一，管理者都從事了以下４種活動：

傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制；

溝通：交流例行信息和處理文書工作；

人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。第二節(jié)管理學(xué)（一）什么是管理學(xué)

管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。（二）管理學(xué)的特點⒈一般性。管理學(xué)研究管理活動的一般規(guī)律和共性原理。

⒉社會性。首先，管理的主體和主要對象都是人；其次，管理的社會屬性決定了沒有超階級的管理學(xué)。

⒊實踐性。管理學(xué)的理論直接來源于又直接指導(dǎo)進一步的管理實踐活動。

⒋歷史性

⒌邊緣性或綜合性。（二）管理系統(tǒng)的基本特征⒈管理系統(tǒng)的目的性。⒉管理系統(tǒng)的整體性。⒊管理系統(tǒng)的層次性。⒋管理系統(tǒng)的動態(tài)性。⒌管理系統(tǒng)的開放性與非平衡性。四、管理的績效原理

（一）管理成本與管理績效

⒈管理成本

（1）管理成本的構(gòu)成。①內(nèi)部組織成本②委托—代理成本③外部交易成本④管理者時間的機會成本（2）影響組織管理成本的因素。①組織規(guī)模②產(chǎn)權(quán)制度③組織環(huán)境④組織文⑤組織結(jié)構(gòu)⑥管理者才能⒉從組織自身發(fā)展的角度，可持續(xù)發(fā)展必須堅持以下原則：

（1）增強核心競爭力是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本。（2）長期競爭優(yōu)勢是組織持續(xù)發(fā)展的必要條件。（3）通過創(chuàng)新為組織的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造機會。（4）良好的運行機制是組織可待續(xù)發(fā)展的保證。

馬基雅維利在他的著作《君主論》中，提出了國家管理、王權(quán)存在的四條原則：

群眾認可原則。

內(nèi)聚力原則。

領(lǐng)導(dǎo)能力原則。

危機原則。泰羅的科學(xué)管理理論是管理學(xué)誕生的標志。管理運動的“三次高潮”：第一次是1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會和1912年美國國會為泰羅舉行的聽證會。第二次是1920年美國通用汽車公司的改組。

第三次是1924～1932年梅奧在美國西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗。三、近代主流管理理論及其貢獻⒈泰羅與科學(xué)管理理論

泰羅——“科學(xué)管理之父”。（1）工作定額原理。（2）標準化原理。（3）能力和工作相適應(yīng)。（4）差別計件工資制。

（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。⒈法約爾及其管理過程理論

（1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。

企業(yè)都存在著六種基本活動：一是技術(shù)活動；二是商業(yè)活動；三是財務(wù)活動；四是安全活動；五是會計活動；六是管理活動。管理包含五種職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（2）管理的14原則。⒉韋伯的理想行政組織體系

（1）存在明確的分工。

（2）自上而下的等級系統(tǒng)。

（3）人員的任用。

（4）除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都應(yīng)是任命的。

（5）職業(yè)管理人員。

（6）行政管理人員不是他所管轄的那個企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。

（7）行政管理人員必須嚴格遵守組織的規(guī)則、紀律和辦事程序。

（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。（三）梅奧等人的行為科學(xué)理論⒈霍桑實驗

●由于受人“注意了”而引起的生產(chǎn)效率變化的現(xiàn)象，被統(tǒng)稱為“霍桑效應(yīng)⒉梅奧教授的見解(1)工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”。

(2)企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。

(3)生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。⒊行為科學(xué)的發(fā)展

馬斯洛的需要層次理論。麥格雷戈的X理論和Y理論。

弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。維克托·H.弗魯姆的期望理論。

戴維·麥克萊蘭的成就需要理論。

（一）管理科學(xué)理論

“管理科學(xué)”理論是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量的分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。⒈管理科學(xué)理論的特征

（1）以決策為主要的著眼點，認為管理就是決策，給定各種決策分析模型（2）以經(jīng)濟效果標準作為評價管理行為的依據(jù)，為此建立諸如量、本、利等模型以分析行為的結(jié)果及變化。

（3）將建立合適的模型作為管理行為可行性的前提，以正規(guī)數(shù)學(xué)模型作為解決問題的可行辦法。（4）依靠計算機運算，計算復(fù)雜的數(shù)學(xué)方程式，得出定量的結(jié)論。（二）系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論是運用現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)的理論、范疇和一般原理，來全面分析研究組織的管理活動和管理過程的管理理論。

系統(tǒng)管理理論認為：系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理都以系統(tǒng)理論為指導(dǎo)，三者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。（三）戰(zhàn)略管理理論

⒈錢德勒的戰(zhàn)略管理理論。分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。⒉安索夫等人的戰(zhàn)略管理理論。《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》（1975年）將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展,通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析,對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。⒊波特的戰(zhàn)略管理理論。邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論主要以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)，通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析,得出不同的戰(zhàn)略決策。⒋核心競爭力理論。核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”(Prahald&Hamel，1990年)。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論叢林（一）管理過程學(xué)派

⒈管理是一個過程。

⒉管理存在共同的基本原理。

⒊管理有明確的職能和方法。

⒋管理擁有自己的基本方法。

⒌管理人員的環(huán)境和任務(wù)受到文化、物理、生物等方面的影響，管理理論也從其他學(xué)科中吸取有關(guān)的知識。（二）經(jīng)驗管理學(xué)派⒌提倡實行目標管理。（三）人際關(guān)系行為學(xué)派認為管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理問題。（四）群體行為學(xué)派

群體行為學(xué)派同人際關(guān)系行為學(xué)派密切相關(guān)。但它關(guān)心的主要是一定群體中的人的行為，而不是一般的人際關(guān)系和個人行為；它以社會學(xué)、人類文化學(xué)、社會心理學(xué)為基礎(chǔ)，而不是以個人心理學(xué)為基礎(chǔ)。（五）社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派其管理思想主要包括：⒈協(xié)作對系統(tǒng)的意義⒉正式組織存在的三個條件：協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。⒊關(guān)于權(quán)威的新概念⒋關(guān)于經(jīng)理的職能

（六）社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派認為管理人員的主要任務(wù)之一就是確保社會協(xié)作系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)。（七）決策理論學(xué)派

⒈管理就是決策。

⒉決策程序應(yīng)當(dāng)科學(xué)化。決策過程包括四個階段：搜集情況，擬定計劃，選定計劃，評價計劃。

⒊決策以令人滿意為準則。

⒋程序化決策和非程序化決策。

⒌肯定型決策、風(fēng)險型決策和非肯定型決策。

⒍集權(quán)與分權(quán)。

（八）權(quán)變管理學(xué)派⒈把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。⒉研究有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達到目標。⒊環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系是權(quán)變關(guān)系。（九）經(jīng)理角色學(xué)派（十）管理文化學(xué)派管理文化學(xué)派強調(diào)管理的文化特征。標志著企業(yè)管理從物質(zhì)的、制度的層面向文化層面發(fā)展的趨勢。■管理學(xué)研究的各流派之間沒有也不應(yīng)該彼此割裂，而是相互聯(lián)系、互為補充的。三、現(xiàn)代管理理論的共同特點（1）圍繞管理的職能與管理過程，強調(diào)用系統(tǒng)思想和系統(tǒng)分析方法來指導(dǎo)管理的實踐活動和管理理論的研究。（2）廣泛運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和方法，以提高管理的科學(xué)性、“預(yù)見”能力和領(lǐng)導(dǎo)控制的有效性；重視管理的信息化研究，以充分利用現(xiàn)代通訊技術(shù)和信息技術(shù)，推進管理的現(xiàn)代化。（3）重視管理績效的研究，力圖把“效率”和“效果”結(jié)合起來，協(xié)調(diào)起來，更好地實現(xiàn)管理的目的。（4）重視理論聯(lián)系實際，尤其是組織如何適應(yīng)環(huán)境需要的研究，強調(diào)管理應(yīng)不斷創(chuàng)新。（5）重視研究如何發(fā)揮組織中“非正式組織”的積極作用，以提高管理的有效性。（6）重視對人本身的認識和研究，突出管理方法的科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。

第三章全球化與管理學(xué)展望第一節(jié)環(huán)境與管理（一）管理者：是萬能的還是象征性的“管理萬能論”：一個組織的管理者的素質(zhì)決定了這一組織本身的素質(zhì)。“管理象征論”：管理者對組織成效的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。現(xiàn)實中，管理者既不是萬能的，也不是軟弱無力的。每一個組織都存在著制約管理者決策的內(nèi)部約束力量和外部約束力量。（二）直接作用環(huán)境與間接作用環(huán)境⒈直接作用環(huán)境，也稱組織的具體環(huán)境。（1）外部利益相關(guān)者。供應(yīng)商顧客競爭對手政府壓力集團◆消費者權(quán)益保護組織◆媒體◆工會金融機構(gòu)（2）內(nèi)部利益相關(guān)者。員工股票持有者和董事會

⒉間接作用環(huán)境，也稱組織的一般環(huán)境。（1）經(jīng)濟變量。（2）技術(shù)變量。（3）政治變量。（4）社會變量。（三）從多國公司到跨國公司多國公司（MultinationalCorporations,MNCs）是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經(jīng)營活動，但以本國為基地對國外經(jīng)營進行集中管理的公司。跨國公司(TransnationalCorporation,TNC)是指同時在兩個以上的國家從事重要經(jīng)營，并在從事經(jīng)營的所在國分散制定決策的公司。（二）全球化的特征⒈全球化中的競爭力競爭力（Competitiveness）是指一個競爭者相對其他競爭者的地位。兩種時間角度理解全球化中的競爭力：一是回顧。排名——市場份額——生活水平。二是展望。衡量指標主要有一個國家的勞動力價格和勞動力的受教育程度等。⒉全球化中的跨國公司管理全球化管理問題的研究重心是有關(guān)跨國公司在東道國的經(jīng)營。（1）跨國公司的作用。跨國公司的運營可能為東道國帶來潛在的收益和成本。跨國公司對母國的影響（2）跨國公司的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)。跨國公司的發(fā)展是一種以民族為中心導(dǎo)向到以全球為中心導(dǎo)向的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變。（3）尊重不同國家的經(jīng)營差異。不同國家的經(jīng)濟，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施；東道國的政治態(tài)度和政治風(fēng)險；科技對于不同的文化是否適宜。他們要理解和分析所選定的國家在經(jīng)營管理上的差異及其對公司戰(zhàn)略的影響。（4）跨國公司的管理職能⒊全球化中的政府影響與競爭力

一、管理內(nèi)涵的擴展與延伸趨勢

（一）知識管理與組織管理重心的轉(zhuǎn)移

⒈管理重心的轉(zhuǎn)移與知識管理的產(chǎn)生

傳統(tǒng)管理的重心在于基本生產(chǎn)要素——勞動力、土地和資本——的配置與有效利用。當(dāng)今，知識、信息、無形資產(chǎn)、核心能力和多元組織文化的管理已成為組織管理的重心。

推動知識管理產(chǎn)生的最直接因素主要是：一是從信息向知識的轉(zhuǎn)變；二是從等級機構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)的轉(zhuǎn)變；三是從被動培訓(xùn)向主動學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變；四是從地區(qū)、國內(nèi)向跨國的轉(zhuǎn)變；五是從競爭戰(zhàn)略向合作戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。⒉知識管理的特點（1）知識管理是對知識的管理，它以知識生產(chǎn)為前提，為實現(xiàn)知識的顯性化和共享尋找途徑。（2）組織的管理者對知識的重要性必須有正確的理解，重視組織智力資本的開發(fā)與管理。（3）知識管理以信息管理為基礎(chǔ)，并強調(diào)將知識有效地運用到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。⒋知識管理的實現(xiàn)——建立學(xué)習(xí)型組織和知識聯(lián)盟

（1）建立學(xué)習(xí)型組織。所謂學(xué)習(xí)型組織是指更適合人性的組織模式。這種組織由一些學(xué)習(xí)團隊形成社群，它有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共同目標的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。而要成為學(xué)習(xí)型組織必須具備五項修煉的技能，即：“自我超越”、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。（2）知識聯(lián)盟。“知識聯(lián)盟”就是兩個（或以上）獨立的公司按照一定的協(xié)議，由科技人員和經(jīng)理層相互協(xié)作，共同開發(fā)研究、交流知識和信息，所得的成果由公司分享。組織結(jié)構(gòu)的分立化和網(wǎng)絡(luò)化

組織結(jié)構(gòu)的分立化，是指從一個大公司里再分離出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間內(nèi)部的上下級關(guān)系變換為外部性的公司與公司之間的關(guān)系。分立化分為橫向分立——按照產(chǎn)品的不同種類進行分立和縱向分立——按照同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段進行分立。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化則是指隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的市場交易費用越來越低于其內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化既表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，又表現(xiàn)為企業(yè)之間組織的網(wǎng)絡(luò)化。五、管理的信息化與人性化趨勢（一）管理的信息化首先表現(xiàn)在對組織規(guī)模的影響。其次是對中層管理人員數(shù)量的影響。第三是直接促進了組織結(jié)構(gòu)的變革。最后，現(xiàn)代信息技術(shù)提高了企業(yè)組織的適應(yīng)性和效率，增加了組織實現(xiàn)自身目標的能力。

當(dāng)今,企業(yè)管理的信息化不僅包括企業(yè)生產(chǎn)管理的技術(shù)發(fā)展與模式創(chuàng)新,而且包括企業(yè)信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)（如計算機輔助設(shè)計(CAD)、管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機輔助管理系統(tǒng)（CAMS）、決策支持系統(tǒng)及專家系統(tǒng)（DSS、ES）和并行工程（CE）等），以及信息技術(shù)集成化（如CALS，即連續(xù)獲取與全程支持）等。CALS全面支持市場分析、預(yù)測決策、產(chǎn)品設(shè)計、物資采購、生產(chǎn)制造、營銷、企業(yè)間協(xié)作和并行等生產(chǎn)經(jīng)營活動，也支持人事管理、財務(wù)管理和設(shè)備管理等企業(yè)職能管理活動，發(fā)達國家和大型跨國公司正在對其進行技術(shù)實驗和推廣。（二）管理的人性化——人本管理的新趨勢所謂人性化管理就是基于科學(xué)的人性觀基礎(chǔ)上的“以人為中心”的管理。它有三層含義：表層——重視人的情感、情緒等軟因素；中層———從以物為中心轉(zhuǎn)到以人為中心的管理；核心層———職工既是被管理者，更是管理者，重視職工參與管理。人性化管理揭示了組織管理文化發(fā)展的新動向，反映現(xiàn)代管理的新趨勢。實踐人性化管理，第一是要對員工的情感進行有效管理。第二是要讓員工參與決策，實行民主管理。第三是要鼓勵員工進行自我管理。第四章計劃第一節(jié)計劃工作的含義、性質(zhì)和作用一、什么是計劃

所謂計劃工作就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力資源，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

廣義的計劃工作包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況等整個過程。狹義的計劃工作指制定計劃，即通過一定的科學(xué)方法，確定組織的目標和為了達到?jīng)Q策目標而提出實現(xiàn)目標的安排。我們通常采用狹義的計劃工作的定義。二、計劃工作的性質(zhì)計劃工作的性質(zhì)可以概括為五個主要方面：目標性、首位性、普遍性、效率性、創(chuàng)新性。

三、計劃的作用（一）計劃是管理者開展活動的有力依據(jù)

（二）計劃是管理者降低風(fēng)險、掌握主動的手段

（三）計劃是管理者提高效益的重要方法

（四）計劃是管理者進行控制的標準第二節(jié)計劃的類型及其影響因素（一）長期計劃、中期計劃與短期計劃計劃可以按照時間期限的長短分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。

現(xiàn)有的習(xí)慣做法是將1年及其以內(nèi)的計劃稱為短期計劃，1年以上到5年以內(nèi)的計劃稱為中期計劃，5年以上的計劃稱為長期計劃。但是對一些環(huán)境變化很快，本身節(jié)奏很快的組織活動，其計劃分類也可能一年計劃就是長期計劃，季度計劃就是中期計劃，月計劃是短期計劃。（二）業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃按職能空間分類，可以將計劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃。我們通常用“人財物，供產(chǎn)銷”六個字來描述一個企業(yè)所需的要素和企業(yè)的主要活動。業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，是組織的主要計劃。財務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“財”，人事計劃的內(nèi)容涉及“人”。（三）戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃與作業(yè)計劃根據(jù)時間長短及其范圍的廣狹，可將計劃分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃與作業(yè)計劃。

應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，稱為戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃一般是一種局部性的、階段性的計劃，它多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體的任務(wù)，實現(xiàn)某些具體的階段性目標。

作業(yè)計劃則是給定部門或個人的具體行動計劃。作業(yè)計劃通常具有個體性、可重復(fù)性和較大的剛性，一般情況下是必須執(zhí)行的命令性計劃。（四）具體性計劃與指導(dǎo)性計劃根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準，可以將計劃分為具體性計劃和指導(dǎo)性計劃。具體性計劃具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。

指導(dǎo)性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。

（五）程序性計劃與非程序性計劃每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策.處理某類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題或在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，或因為其十分重要需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是非程序性計劃。第四節(jié)計劃工作的方法一、滾動計劃法滾動式計劃方法是一種定期修訂未來計劃的方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期），便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期順序向前推進一個滾動期。這樣就使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來。

二、進度計劃法（一）甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在20世紀初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，一條軸表示時間，一條軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。

（二）負荷圖負荷圖（Load

chart）是甘特圖的改進，它在縱軸上不是列出活動，而是列出整個部門或者某些特定的資源。負荷圖可以使管理者計劃和控制的生產(chǎn)資源和能力能夠被充分有效地利用，它是工作中心的能力計劃。三、運籌學(xué)方法運籌學(xué)是一種分析的、實驗的和定量的科學(xué)方法，用于研究在物質(zhì)條件已定的情況下，為了達到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個最好的方案提出數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物做出綜合性的合理安排，取得最好的效果。第五章決策第一節(jié)決策的定義、意義與特征

一、什么是決策決策就是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。組織決策具有以下主要特點：

（一）目標性。

（二）可實踐性。

（三）可抉擇性。

（四）滿意性。選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。

（五）過程性。

第二節(jié)決策的類型一、長期決策與短期決策從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。二、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策從決策調(diào)整的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策是事關(guān)企業(yè)未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。與戰(zhàn)略決策相對應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)決策，通常包括管理決策和業(yè)務(wù)決策，均屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程的具體決策。

三、集體決策與個人決策從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。

集體決策是指多個人一起做出的決策；個人決策則是指個人做出的決策。

四、程序化決策與非程序化決策按問題的重復(fù)程度和有無先例可循來分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進行的決策。

非程序化決策是指那些非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。這類決策主要處理的是那些非常規(guī)性的問題。五、初始決策與追蹤決策

從決策需要解決的問題看，可將組織決策分為初始決策和追蹤決策。初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇；追蹤決策則是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式進行重新調(diào)整。六、決策確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。風(fēng)險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

第三節(jié)決策制定過程（一）識別問題（二）確定決策準則（三）給每個決策準則分配權(quán)重（六）選擇方案

（七）實施方案（八）評價決策效果二、組織決策的影響因素（一）環(huán)境（二）過去決策

（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度

（四）組織文化

（五）時間第四節(jié)決策的方法一、群體決策方法組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。管理者40﹪以上的時間是在開會，在進行群體決策。群體決策的優(yōu)點：

（1）提供更完全的信息和知識；

（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；

（3）提供更多樣的經(jīng)驗和觀點；

（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；

（5）提高解決方案的接受程度；

（6）增加正當(dāng)性。群體決策的缺點：（1）費時；（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；

（4）“從眾現(xiàn)象”（groupthink），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像；

（5）模糊的責(zé)任。

群體決策方法中比較好的方法主要有四種。

（一）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)，又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本于1939年首次提出，于1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)變成了有效的群體決策的方法。它是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案而遵從壓力的一種相對簡單的方法。它是一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。（二）名義群體法名義群體法(Nominalgrouptechnique)，是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：

（1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。

（2）經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。

（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。

（4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。（三）德爾菲法

德爾菲法是20世紀60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。其一般程序如下：（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，如目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它要求。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家。（5）看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案。（6）重復(fù)4、5兩步直到取得大體上一致的意見。（四）電子會議法

電子會議法(Electronicmeeting)是將名義群體法與計算機技術(shù)相結(jié)合的一種最新的群體決策方法。

目前電子會議法所需要的技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求眾多的人（可多達50人）圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。二、有關(guān)活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法

波士頓矩陣，又叫市場增長率-市場占有率矩陣，它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。業(yè)務(wù)分類：1．高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務(wù)

2.高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)3.低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)

4.低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)

通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務(wù)。

（1）發(fā)展繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。

（2）維持投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

（3）收獲實質(zhì)上是一種榨取，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。

（4）放棄目標在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。（二）政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣，又稱荷蘭皇家—殼牌石油公司政策指導(dǎo)矩陣。它是由荷蘭皇家—殼牌公司（Royal

Dutchshell）創(chuàng)立的，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。

市場前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力三類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素加以度量。

競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。

根據(jù)對市場前景和競爭能力這兩種標準和三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型。三、有關(guān)活動方案的決策方法根據(jù)未來情況的可控程度，可把有關(guān)活動方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法。

（一）確定型決策方法

在比較和選擇有關(guān)活動方案時，無論備選方案有多少，每一方案都只有一個確定無疑的結(jié)果，這種決策稱為確定型決策。確定型決策方法主要有線性規(guī)劃和量本利分析法等。1.線性規(guī)劃線性規(guī)劃﹝LinearProgramming﹞是運籌學(xué)的一個分支，用來處理在線性等式及不等式組的條件下，求線性目標函數(shù)的極值問題的方法。

線性規(guī)劃研究的問題主要有兩類；一是某項任務(wù)確定后，如何統(tǒng)籌安排，盡量做到用最少的人力、物力資源去完成這一任務(wù)；二是有一定數(shù)量的人力物力資源，如何安排使用它們，使得完成任務(wù)最多。其主要應(yīng)用在運輸問題、生產(chǎn)的組織與計劃問題、合理下料問題、配料問題、布局問題等方面。2.量本利分析法量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。量本利分析的基本原理，通過研究企業(yè)在經(jīng)營中一定時期的成本、產(chǎn)量和利潤之間的變化規(guī)律，掌握盈虧變化的臨界點。

（二）風(fēng)險型決策方法在比較和選擇有關(guān)活動方案的決策時，如果未來情況不止一種，而且管理者不知道哪種情況會發(fā)生，但知道各種情況發(fā)生的概率，則為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策常用決策樹法。

決策樹法是用樹狀圖形來分析和選擇行動方案的一種系統(tǒng)分析方法。它通過圖示羅列解題的有關(guān)步驟以及各步驟發(fā)生的條件與結(jié)果來進行決策。近年來出現(xiàn)的許多專門軟件包可以用來建立和分析決策樹.（三）不確定型決策方法不確定型決策有以下特點：

（1）存在決策者無法控制和預(yù)知的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)（比如“產(chǎn)品暢銷”、“滯銷”）；

（2）各自然狀態(tài)發(fā)生的可能性（概率）不能預(yù)期；

（3）各可選方案的未來收益不能有效估算。

常用的不確定型決策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。1.大中取大法

管理者持樂觀態(tài)度，從每個方案中取最大值，再比較，取最大的方案為確定方案.

2.小中取大法

管理者持悲觀態(tài)度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大的為確定方案。3.中庸法

管理者既不樂觀也不悲觀，而是中庸態(tài)度。

4.最小最大后悔值法

（1）計算各方案的機會損失（代表一種后悔程度）；

（2）找出各方案最大機會損失；

（3）從最大機會損失中取最小值即為決策方案。第五節(jié)預(yù)測一、預(yù)測的含義與作用

（一）什么是預(yù)測

所謂預(yù)測，是指組織對未來環(huán)境所做出的估計。

（一）預(yù)測的種類1．根據(jù)預(yù)測的內(nèi)容分為社會預(yù)測、經(jīng)濟預(yù)測和技術(shù)預(yù)測。

2．長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測長期預(yù)測一般在5年以上；中期預(yù)測的時間在3個月到2年；短期預(yù)測的時間在3個月以內(nèi)，一般是一周或一個月。微觀預(yù)測以中、短期為主，宏觀預(yù)測以長期預(yù)測為主。中、短期預(yù)測常用時間系列法，長期預(yù)測常用因果關(guān)系法3．根據(jù)預(yù)測的性質(zhì)分為定性預(yù)測和定量預(yù)測

(1)定性預(yù)測：由預(yù)測者利用以往的經(jīng)驗,憑借直覺做出的預(yù)感和猜測,其結(jié)果的準確與否取決于預(yù)測者的知識和經(jīng)驗,因而帶有較大的主觀性。

(2)定量預(yù)測：是運用數(shù)學(xué)或統(tǒng)計方法建立模型,以對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析,從而得出結(jié)論。

三、預(yù)測方法簡述（一）外推法

這是利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。外推法在短期和近期預(yù)測中用的較多。其中常用的一種方法是時間序列法。

時間序列法是按時間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來，分析它的發(fā)展趨勢。其最重要的特征是數(shù)據(jù)具有不規(guī)則性。為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術(shù)平均法和指數(shù)滑動平均法。1．移動算術(shù)平均法：假設(shè)未來的狀況與較近時期有關(guān)，而與更早的時期關(guān)系不大。2．指數(shù)滑動平均法：只利用過去較近的一部分時間序列。（二）因果法因果法是研究變量之間因果關(guān)系的一種定量方法。變量之間的因果關(guān)系通常有兩類：一類是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系；另一類是不確定性關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系。因果法就是要找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來。1．回歸分析法。2．計量經(jīng)濟學(xué)方法。用經(jīng)濟計量方法建立的預(yù)測模型主要有結(jié)構(gòu)經(jīng)濟計量模型和時間序列模型等。（三）直觀法直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預(yù)測。前述的頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法和電子會議法等四種方法都可以作為直觀法進行預(yù)測。（四）其他預(yù)測方法

第六章目標第一節(jié)目標的含義、性質(zhì)和作用一、目標（一）什么是目標目標，一般是指人們從事某項活動所要達到的預(yù)期結(jié)果。組織目標，是指根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時期內(nèi)要達到的預(yù)期成果。（二）目標的分類按層次，目標可以分為遠景、使命、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等；按形式，目標分抽象目標和具體目標。遠景、使命等屬于抽象目標，而戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標屬于具體目標。按內(nèi)容，目標可以分為社會目標、股東目標、市場目標與員工目標等。按時間，目標可以分為長遠目標、長期目標、中期目標和短期目標。三、目標的作用（一）組織目標的導(dǎo)向作用（二）組織目標的聚合作用（三）組織目標激勵作用（四）組織目標的考核評價作用第二節(jié)目標管理一、目標管理（一）什么是目標管理目標管理(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標，然后把這些目標作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準（依據(jù)）。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準并有效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。（三）目標管理的特點1.目標管理提倡參與管理，不主張獨斷專行2.強調(diào)我控制，不主張懷疑和壓制3.強調(diào)授權(quán)，主張下放權(quán)力4.注重成果第一，看重實際貢獻

（四）目標管理的理論基礎(chǔ)目標管理的理論基礎(chǔ)，主要有動機激發(fā)理論、人性假設(shè)理論和授權(quán)理論等。

1.動機激發(fā)理論2.人性假設(shè)理論3.授權(quán)理論三、對目標管理的評價（一）優(yōu)點1.使組織的目標性增強，有助于績效的改進2.有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工3.有助于調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，具有激勵作用

（二）缺點在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：1.目標難以制定2.目標管理的人性理論假設(shè)不一定都存在3.目標商定和宣講可能增加管理成本4.存在著不靈活的危險5.獎懲不一定都能和目標成果相配合，很難保證公正性，削弱了目標管理的效果第七章

戰(zhàn)略一、遠景組織遠景，是指組織長期的發(fā)展方向。是對于公司的未來的明確界定。二、使命企業(yè)的使命包括：(1)企業(yè)目的(2)企業(yè)的定位(3)企業(yè)的理念(4)公眾形象(5)企業(yè)的利益相關(guān)群體三·戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。第二節(jié)戰(zhàn)略的層次及其分析一、公司層戰(zhàn)略（一）什么是公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy），又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。（二）公司層戰(zhàn)略的類型1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略（stabilitystrategy），是指企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。（1）無變化戰(zhàn)略：除按通貨膨脹率做調(diào)整外，其他保持不變。（2）維持利潤戰(zhàn)略：維持過去的經(jīng)營狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。（3）暫停戰(zhàn)略：企業(yè)遇到問題時，在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度，以便有充分的時間來重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（4）謹慎實施戰(zhàn)略：企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯時，企業(yè)有意識地降低實施進度。2.增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略（growthstrategy），是指一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。（1）集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的單一戰(zhàn)略：以快于以往的發(fā)展速度增加企業(yè)目前的一個產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額、利潤和市場份額。（2）同心多樣化戰(zhàn)略：增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。（3）縱向一體化戰(zhàn)略：分為前向一體化和后向一體化兩種類別。（4）橫向一體化戰(zhàn)略：與同心多樣化類似，新增加的產(chǎn)品和服務(wù)與目前的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相聯(lián)。（5）復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：是縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略的復(fù)合，增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)。3.收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略（retrenchmentstrategy），是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退。與穩(wěn)定戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略相比，收縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。也可以說，收縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略態(tài)勢。（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資、控制成本，以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金。（2）放棄戰(zhàn)略：指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。（3）清算戰(zhàn)略：是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。4.組合型戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略（combinationstrategy），是指同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。大型企業(yè)常常采用它們，因為其擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，由于企業(yè)業(yè)務(wù)可能分布在完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群之中，所面臨的外界環(huán)境和資源條件不完全相同，因此采取組合型戰(zhàn)略。混合型戰(zhàn)略是其他三種戰(zhàn)略態(tài)勢的一種組合，其中組成該組合型戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢稱為子戰(zhàn)略。（1）同一類型戰(zhàn)略組合：企業(yè)采取穩(wěn)定、增長和收縮中的一種戰(zhàn)略態(tài)勢作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位由不同類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢來指導(dǎo)。（2）不同類型戰(zhàn)略組合：企業(yè)采用穩(wěn)定、增長和收縮中的兩種以上戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，這是嚴格意義上的組合型戰(zhàn)略，也稱為狹義組合型戰(zhàn)略。二、事業(yè)層戰(zhàn)略（一）什么是事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略（business-levelstrategy），是公司的二級戰(zhàn)略，常常被稱做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。其主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在較長時間內(nèi)保持產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競爭的主要手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均水平的利潤。

2.差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競爭對手而突出一種或數(shù)種特征，以鞏固產(chǎn)品的市場地位，借此勝過競爭對手的產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略。

3.集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動集中在該市場上進行，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。（三）事業(yè)層戰(zhàn)略分析方法1.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析法邁克爾·波特(MichaelPorter)于20世紀80年代初提出了五種力量模型，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析法確認并評價這五種力量對行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的影響。規(guī)模經(jīng)濟的存在、技術(shù)和專業(yè)訣竅的獲取能力、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)、品牌偏好與顧客的忠誠度、資源要求、分銷渠道的建立、管理當(dāng)局的政策、關(guān)稅和國際貿(mào)易的限制等因素決定了潛在競爭對手將面臨的進入壁壘。進入該行業(yè)的可能性主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對潛在競爭對手研究，還包括其退出障礙。其影響因素有固定資產(chǎn)專業(yè)化程度、退出成本、協(xié)同關(guān)系密切程度、感情障礙以及政府和社會的限制。（3）替代品的威脅分析（4）購買者的討價還價能力（5）供應(yīng)商的討價還價能力2.SWOT分析法SWOT分析，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機會(Opportunities)、威脅(Threats)、優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)四個方面的情況結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略。是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。SWOT分析的步驟一般如下：第一，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二，將優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SO戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢,去避免或減輕外部威脅的打擊。WT戰(zhàn)略就是直接克服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。SWOT分析的基本點：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力(強處和弱點)與外部環(huán)境(機遇和威脅)相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營的成功。3.價值鏈分析法MichaelE.Poter的價值鏈（valuechain）理論指出，公司之間的競爭首先是基于價值鏈的競爭。Poter認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈的組成部分包括原材料收發(fā)和管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品出廠的運儲及管理、市場營銷以及服務(wù)等五項主體活動以及公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動,九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈（如圖7-13所示)。核心價值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源。組織與管理是核心能力的第二維度。知識與技能是核心能力的第三維度，它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術(shù)、技能和對科學(xué)的理解程度，反映出企業(yè)員工的技術(shù)素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。軟件與硬件是企業(yè)核心能力第四維度。三、職能層戰(zhàn)略（一）什么是職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（functional-levelstrategy），考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”。從本質(zhì)上，它必須體現(xiàn)各職能如何適應(yīng)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的要求。職能層戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)為：即企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略等。（二）職能層戰(zhàn)略的作用第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程，是指戰(zhàn)略分析、選擇、實施以及評價和調(diào)整的過程。戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。組織理論綜述（一）什么是組織巴納德（C.I.Barnard）將組織定義為“有意義地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。哈羅德·孔茨則把“組織”定義為“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。一些學(xué)者將組織區(qū)分為有形與無形，即組織機構(gòu)與組織活動。無形的組織活動與有形的組織機構(gòu)之間的關(guān)系是一種手段與目的的關(guān)系。（一）正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系。設(shè)計的結(jié)果是形成所謂的正式組織。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。

形成過程和目的的不同，決定了它們的存在條件也不一樣。正式組織的活動以成本和效率為主要標準。維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標準。維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。

第二節(jié)組織理論研究成果評介一、組織理論的發(fā)展及其分類以理論研究成果所處的時期和發(fā)表的先后次序為標準進行分類，可將組織理論劃分為三個發(fā)展階段：①古典組織理論；②近代組織理論；③現(xiàn)代組織理論。以研究內(nèi)容和所屬學(xué)術(shù)流派為標準進行分類，可將組織理論分為組織結(jié)構(gòu)化、組織資本和組織變革等方面。

本書將組織理論發(fā)展的歷史流派演變分為六個階段：科學(xué)管理時期（20世紀初至20世紀30年代）行為科學(xué)時期(20世紀30年代-50年代)科學(xué)決策時期(20世紀40年代-50年代)系統(tǒng)科學(xué)時期（20世紀60年代-70年代）文化管理時期（20世紀80年代-90年代）變革創(chuàng)新時期（20世紀90年代以來）。

1.科學(xué)管理時期：主要以泰羅、法約爾、韋伯為代表。如：泰羅進行了針對性的崗位制度設(shè)計，法約爾最先提出了管理的組織職能，韋伯開創(chuàng)了組織結(jié)構(gòu)研究的先河。2.行為科學(xué)時期：主要以梅奧、利克特、麥格雷戈、阿吉里斯、赫茨伯格為代表。強調(diào)組織中的社會、心理系統(tǒng)及人的行為因素的作用；強調(diào)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中要把握滿足組織成員的期望和需要，以及提高效率等原則。3.科學(xué)決策時期：主要以巴納德的《經(jīng)理人員的職能》和西蒙的《管理決策的新科學(xué)》的出版問世為分界線，表明組織理論的研究已進入決策理論時期。針對組織結(jié)構(gòu)和制度問題，巴納德提出了管理權(quán)限、特殊化和決策等理論體系；西蒙繼承并完善了巴納德的研究成果，認為組織中必須強調(diào)權(quán)威的作用，這種權(quán)威就是正確地決策，組織需要明確的組織目標作為角色約束和活動的準則。

4.系統(tǒng)科學(xué)時期：在20世紀60年代以后，本尼斯出版了《組織發(fā)展與官制體制的命運》，以及卡斯特與羅森次韋克于1979年出版了《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的觀念》，標志組織理論研究已進入系統(tǒng)理論時期。5.文化管理時期：文化管理時期的主要的特點是注重于組織文化的研究，認為組織內(nèi)的文化才能真正調(diào)節(jié)和控制組織行為。6.變革創(chuàng)新時期：這一時期主要以圣吉（PeterM.Senge）的“學(xué)習(xí)型組織”理論以及哈默（M.Hammer）和錢辟（J.Champy）的“流程再造”（BusinessProcessReengineering）理論為標志。圣吉認為為適應(yīng)和生存而學(xué)習(xí)是必要的，但必須是開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)，組織可以借助“五項修煉”提升組織能力。哈默和錢辟認為為適應(yīng)信息技術(shù)迅猛發(fā)展和知識型經(jīng)濟來臨，組織應(yīng)更為關(guān)注“人的使命”及培養(yǎng)人的學(xué)習(xí)能力，必須進行不斷的組織變革和創(chuàng)新。二、幾個具有代表性的理論研究成果1.法約爾的組織過程理論法約爾明確指出：沒有組織就無法發(fā)揮組織的功能。他從社會組織的論述入手，對組織的構(gòu)成因素、組織的職能、組織的管理與運行原則、組織中的參謀機構(gòu)機組之中的跳板原則等方面進行系統(tǒng)的研究。法約爾：“組織這個詞近來為表示經(jīng)營的方法而被廣泛使用，正確地講，它同管理有著同樣的含義。組織的目的是實現(xiàn)計劃、組織、調(diào)節(jié)、控制。”2.麥格雷戈的X理論和Y理論X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、懲罰和威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。Y理論的主要觀點是：人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。3.巴納德的組織平衡理論巴納德認為，組織一旦建立，其最終目的就是組織的存續(xù)。只有組織保持平衡了，組織才能發(fā)展，反之組織就會衰弱。所謂組織的平衡就是貢獻與誘因的平衡。誘因具有使組織的參加者經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的動機得到滿足的效用。如果誘因和貢獻平衡，組織的參加者就會對工作產(chǎn)生積極性。4.卡斯特·羅森茨韋克的系統(tǒng)與權(quán)變組織理論卡斯特與羅森茨韋克從權(quán)變的觀點論述了組織與管理的背景，并分析了管理價值觀對組織與管理理論和實踐的影響。他們首先提出組織是一個開放系統(tǒng)；其次，卡斯特與羅森茨韋克強調(diào)了組織的整體系統(tǒng)觀。

卡斯特和羅森茨韋克又提出了組織的權(quán)變觀念：“組織是個系統(tǒng)，它由各分系統(tǒng)組成，由可識別的界線與其環(huán)境超系統(tǒng)區(qū)別開來。權(quán)變觀點所要研究的是組織與其環(huán)境之間的相互關(guān)系和各分系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以及確定關(guān)系模式即各變量的形態(tài)。權(quán)變觀點強調(diào)的是組織的多變量性，并力圖了解組織在變化著的特殊環(huán)境中運營的情況。權(quán)變觀點最終目的在于提出最適宜于具體情況的組織設(shè)計和管理行動。”

權(quán)變觀點承認每個組織的環(huán)境和內(nèi)部各分系統(tǒng)都有自己的特色，從而為設(shè)計和管理具體組織提供了依據(jù)。權(quán)變觀點致力于在組織與其環(huán)境之間以及在各個分系統(tǒng)之間尋求最大的一致性。5.錢皮的組織變革和重組理論錢皮認為組織變革必須自上而下具備戰(zhàn)略眼光，需要在設(shè)計和實施過程中有廣泛的參與性。特別是高級管理層人員要對組織變革的必要性及方向達成一致。第九章組織結(jié)構(gòu)化第一節(jié)組織設(shè)計原則一、什么是組織設(shè)計組織設(shè)計是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。考慮一定的技術(shù)條件和物質(zhì)手段；組織的規(guī)模及其所處階段不同；

四、現(xiàn)代管理的組織設(shè)計原則1.目標至上、職能領(lǐng)先原則組織結(jié)構(gòu)必須服從并服務(wù)于組織目標實現(xiàn)的需要。組織在一定時期內(nèi)所要實現(xiàn)和開展的戰(zhàn)略目標、核心職能，往往對組織結(jié)構(gòu)的形式與構(gòu)成起著決定性作用。2.管理幅度原則所謂管理幅度，亦稱管理跨度或管理寬度，就是一個主管人員有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量。管理幅度過大，會造成指導(dǎo)監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)；管理幅度過小，又會造成主管人員配備增多，管理效率降低。3.統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮指的是組織中的每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。4.權(quán)責(zé)對等原則在進行組織設(shè)計時，既要明確每一部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賦予其完成職責(zé)所必須的權(quán)利，使職權(quán)和職責(zé)兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織設(shè)計中必須遵循的基本原則。5.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則組織設(shè)計必須確保實現(xiàn)組織目標活動的每項內(nèi)容都能落實到具體的職位和部門，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的特性（一）復(fù)雜性復(fù)雜性指的是組織分化的程度。（二）正規(guī)化正規(guī)化就是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。（三）集權(quán)化集權(quán)化是決策制定權(quán)力的集中程度。一些組織，其決定制定權(quán)力授予下層人員，這被稱作是分權(quán)化。

四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織的部門化，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動加以細分和組合，形成若干易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組或股等，這里統(tǒng)稱之為部門。部門劃分可以有多種方式，從而形成不同的組織結(jié)構(gòu)。橫向部門劃分是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)以及委員會制組織結(jié)構(gòu)等。（一）直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其特點是：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，其結(jié)構(gòu)如圖9-2。優(yōu)點：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象適用：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。（二）職能制組織結(jié)構(gòu)職能型組織，亦稱“U型”組織。這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。又稱泰羅的職能制，如圖9-3所示。適用：只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)。優(yōu)點：（1）職能部門任務(wù)專業(yè)化，避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置。（2）便于發(fā)揮職能專長，對職能人員頗有激發(fā)力。（3）可以降低管理費用，這主要來自于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。不足：（1）狹窄的職能眼光，易形成狹窄的視野，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要。（2）一部門難以理解另一部門的目標和要求。（3）職能部門之間的協(xié)調(diào)性差。（4）因為每個人都力圖向?qū)I(yè)的縱深方向發(fā)展自己，所以不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才。（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)是把軍隊式的直線制和泰羅的職能制結(jié)合起來形成的。特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。如圖9-4所示。優(yōu)點：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。適用：各國的組織中采用這組織形式較為普遍，時間也較長。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。不足：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。（3）各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。

（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織，亦稱“M型”組織。它以產(chǎn)生目標和結(jié)果為基準來進行部門的劃分和組合。特點：“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。總公司只保留預(yù)算、人事任免、政策制定和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。如圖9-5所示。優(yōu)點：（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；（3）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，采用流水作業(yè)和自動化等先進的生產(chǎn)組織形式；（4）有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

缺點：（1）增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。（2）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，互相支援較差。（3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。適用：具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。

（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。如圖9-6所示。

積極作用：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。（2）它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。

問題：（1）在資源管理方面存在復(fù)雜性。（2）穩(wěn)定性差。（3）權(quán)責(zé)不清。適用：以項目為生產(chǎn)主體，需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)。

（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復(fù)雜機構(gòu)形態(tài)。它是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，建立多維立體的組織結(jié)構(gòu)，見圖9-7。多維立體組織結(jié)構(gòu)主要包括三類管理機構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。

通過多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實現(xiàn)組織的總目標服務(wù)。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭提供組織保證。第三節(jié)組織制度化所謂組織制度，廣義地可泛指組織的各種規(guī)則，包括組織產(chǎn)權(quán)制度和在特定產(chǎn)權(quán)關(guān)系下的具體管理制度當(dāng)一個組織的組織架構(gòu)建立起來，組織制度也要隨之建立。這種相對穩(wěn)定的組織，就稱之為制度化的組織。

一、組織職權(quán)、職責(zé)和權(quán)力（一）職權(quán)的意義按傳統(tǒng)的觀點，職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到實施的一種權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個人特性無關(guān)，它與任職者沒有任何直接的關(guān)系。

1.職權(quán)與職責(zé)職責(zé)與職權(quán)具有對等的重要性。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：最終職責(zé)——管理者應(yīng)對他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動最終負責(zé)，所以最終的責(zé)任永遠不能下授。執(zhí)行職責(zé)——管理者向下授與與所授職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，不過，職責(zé)的另一方面（它的最終的要素）應(yīng)當(dāng)保留。

職權(quán)關(guān)系分為：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級－下級職權(quán)關(guān)系從組織內(nèi)的最高層貫穿到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。有時“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理者與輔助管理人員。這時，“直線”用來強調(diào)對組織目標實現(xiàn)具有直接貢獻的那些組織職能的管理者。當(dāng)組織規(guī)模得到擴大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助工作，并為他們提供建議。

2.職權(quán)與權(quán)力權(quán)力本身是一個中性的概念，它可以被利用來達到不良的目的，也可以幫助管理者更好地實現(xiàn)組織的目標。權(quán)力，指的是一個人（A）借以影響另一個人（B）的能力。如果說“影響”是權(quán)力的表現(xiàn)和權(quán)力使用的結(jié)果，那么從來源看，權(quán)力就是對資源擁有者的依賴。

權(quán)力可分為兩大類：一類是制度權(quán)，即與職位有關(guān)的權(quán)力，亦稱行政性權(quán)力。另一類是與領(lǐng)導(dǎo)者個人有關(guān)的權(quán)力。這種是領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的某些特殊條件才具有的。如，高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的專業(yè)能力、良好的人際關(guān)系、特殊的個人經(jīng)歷和背景，以及善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境，以滿足組織成員的需要等等。這種權(quán)力，易于贏得組織成員發(fā)自內(nèi)心的長時期的敬重和服從。

職權(quán)只是權(quán)力的一個要素，是一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力。職權(quán)與職務(wù)相伴隨，是由一個人在組織中的縱向職位決定的。職權(quán)屬于制度權(quán)力。

（二）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度