績效管理課前語自我介紹培訓的收益怎么講學習建議總的考試安排新書的特點培訓的收益我與優秀的HR在一起1＋1＞2潛在的收益：

人力資源理念、技能的提升擁有證書怎么講提升技能視角考試角度抓考點大膽預測應試練習課堂安排第一部分講授(三級?)第二部分互動預測第三部分練習.思路學習建議提升技能角度實踐思考應試角度(主角)互動，課上的問題課上解決熟讀教材2－4遍學會筆記和筆注（收放，大印象、大寫意；聚焦－工筆）認真完成考試指南上的作業課后練習題一定要會做，結合上課的內容網友bbs上的建議我在上學，所以每天逃課，從五月回來后，每天看書，復習了三周吧，書看了十多遍，自己本來就學這個專業的，所以看的不是很費勁，但是考試考的很細，總是一些曉得考點，自己要多看書，尤其是注意一些條條，意義，作用，關鍵點，數字，他們大多是考試點，還有要多背書，誰讓他考的還是很死，就是要背條條，不喜歡也沒辦法，就這樣把總的考試安排(助師)職業道德（25題）單項選擇（60題，每題1分）多項選擇（40題，每題1分）簡答題（2題，每題10分）計算分析題（20分）綜合題（2題，每題20分）方案設計題（20分）總的考試安排(師級)職業道德（25題）單項選擇（60題，每題1分）多項選擇（40題，每題1分）改錯題（2題，每題10分）簡答題（3題，每題30分）圖表分析題（30分）綜合分析題（1題，30分）助師考點要求師級考點要求(1)師級考點要求(2)這部分在整體考試中的地位理論知識專業能力第一部分課程講授主要內容第一節

績效管理系統的設計、運行與開發第二節績效考評的方法與應用第三節績效考評指標和標準體系設計第四節關鍵績效指標的設定與應用第五節360度考核方法引例:養蜂人和他們的小蜜蜂的故事問題:績效管理到底有沒有用?引例：養蜂人和他們的小蜜蜂的故事背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養蜂人在保證質量的前提下，為他們生產更多的蜂蜜。為此兩個養蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效。績效方案如下：A養蜂人B養蜂人衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數；績效反饋：養蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；目標設定：蜂巢的目標是生產更多的蜂蜜；衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數量；2）蜂巢生產的蜂蜜的數量；績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。A養蜂人B養蜂人結局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數目，可是蜂蜜產量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養蜂人的蜂巢。結局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創造出更快的采蜜流程；2）他們團結在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數量，不能提高的小蜜蜂被調到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時每只小蜜蜂都分享了成功的利益。引例：養蜂人和他們的小蜜蜂的故事第一節績效管理系統的設計、運行與開發第一單元績效管理程序的設計第二單元績效管理系統的運行第三單元績效管理系統的開發第一單元績效管理程序的設計知識要求績效管理系統設計的基本內容能力要求績效管理總流程的設計一、績效管理系統設計的基本內容績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。

績效管理程序的設計，由于涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。助師p168二、績效管理總流程的設計

應用開發階段總結階段考評階段實施階段準備階段助師p170準備階段二、考評方法的選擇三、確定考評要素和標準體系四、確定運行程序一、明確參與者考評者：各層級管理人員、人力資源部專職人員被考評者：全體員工被考評者同事：全體員工被考評者下級：全體員工外部人員：客戶、供應商等三類效標：特征性、行為性和結果性。考評要素：代表性、典型性；數量少而精考評標準：具體明確，易于理解和操作考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計。確定工作程序三個因素：管理成本、實用性、適用性。績效管理的準備階段助師p170-176第一單元績效考評的方法(知識要求)一、績效考評的效標1、效標的含義指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。2、效標的類別（1）特征性效標（2）行為性效標（3）結果性效標師級p204圖4-1企業績效管理作業程序圖工作崗位分析明確崗位要求建企業績效管理系統績效管理人員的培訓與開發企業績效管理系統運行績效管理系統信息反饋企業績效改進與循環績效管理制度設計績效管理工具開發績效管理組織構建績效管理系統設計對績效管理系統進行全面檢測評價和整合助師p175圖4-2績效考評具體工作流程圖1.確定績效目標：主觀與下屬根據部門績效計劃，結合下屬能力和崗位的要求，確定績效考評計劃2.貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定績效目標3.采集考核期內相關信息，預定面談時間、地點、內容，提前做好準備工作，根據考評標準評判下屬業績4.進行面談，總結工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，鼓勵下屬增強信心，就考評結果達成共識5.上下級共商工作計劃，提出績效改進的目標和要求，確定提高組織或個人工作績效的措施和辦法助師p1751）獲得高層領導的全面支持2）贏得一般員工的理解和認同3）尋求中間各層管理人員的全心投入

在準備階段貫徹績效管理制度的策略助師p176實施階段兩要點2.收集信息并注意資料的積累。

(1)所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄。(2)所采集的材料，應當說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結果。(3)詳細記錄事件發生的時間、地點，以及參與者。(4)所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果作出說明。(5)在進行考評時，應以文字描述記錄為依據，可以保證考評的質量。1.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

目標第一計劃第二監控第三指導第四評估第五（二）實施階段兩要點助師p176-178(三)考評階段

1、提高績效考評的準確性5、績效考評方法的再審核2、保證績效考評的公正性4、績效考評表格的再檢驗3、績效考評結果的反饋考評階段考評偏差的原因兩個保障系統績效面談及面談策略三項檢驗綜合考慮成本、適用性、實用性助師p178-179相關知識一、員工績效評審系統的功能1、監督各部門領導有效地組織考評2、針對問題進行專題研究、提出對策3、對結果進行復審復查、確保結果公平、公正性4、對存在嚴重爭議的結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突二、員工申訴系統的功能1、允許員工提出異議，2、給考評者一定的約束和壓力，使之慎重從事重視信息和證據3、減少矛盾和沖突，防患于未然，壓低不利影響一、對績效管理系統全面診斷人力資源部進行診斷發現問題：制度；體系；指標和標準；考評者；被考評者；組織二、各單位主管履行的重要職責1、召開月度或季度總結會2、召開年度總結會形成結果分析報告針對問題寫出分析報告制定下期培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、升遷計劃與補充調整計劃對管理體系、制度、標準、表格等提出調整修改計劃(四)總結階段

個人總結助師p180-1821、考評者績效管理能力開發2、被考評者職業技能開發3、績效管理的系統開發4、企業組織的績效開發績效管理應用開發(五)應用開發階段

助師p182-183第二單元績效管理系統的運行學習目標通過學習能夠分析績效管理系統運行中將會遇到的各種困難和問題，并掌握解決這些困難和問題的基本思路與方法。知識要求一、績效面談的種類

能力要求二、提高績效面談質量的措施與方法三、績效改進的方法與策略四、績效管理中的矛盾沖突與解決方法助師p184-194績效管理系統的有效運行兩方面的故障：一方面是系統本身的系統故障，另一方面是考評者與被考評者對系統認識和理解上的故障三方面的技巧和方法：提高績效面談質量的措施與方法；績效改進的方法與策略；績效管理中的矛盾沖突與解決方法一、績效面談的種類按照具體內容區分

按照績效面談的具體過程及其特點分

1.績效計劃面談2.績效指導面談3.績效考評面談4.績效總結面談1.單向勸導式面談2.雙向傾聽式面談3.解決問題式面談4.綜合式績效面談作用及優缺點二、提高績效面談質量的措施與方法

(一)績效面談的準備工作

(二)提高績效面談有效性的具體措施

1.擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。2.收集各種與績效相關的信息資料。

1.各級主管應該有能力根據考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質產特點，決定采用一種或多種面談形式。2.績效面談必須反饋有效的信息有效績效反饋的要求有效的信息反饋應具有針對性。應針對某一類行為，而不是針對某個被考核者；有效的信息反饋應具有真實性。讓被考核人再復述一遍傳輸的信息，保證信息真實可靠、明確具體、詳細；有效的信息反饋應具有及時性。有效的信息反饋應具有主動性。有效的信息反饋應具有能動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。三、績效改進的方法與策略

(一)分析工作績效的差距與原因

(二)制定改進工作績效的策略

1.分析工作績效的差距；2.查明產生差距的原因。1.預防性策略與制止性策略；2.正向激勵策略與負向激勵策略；3.組織變革策略與人事調整策略。

分析工作績效差距分析工作績效差距的方法1、目標比較法考評期內實際表現與計劃目標比較3、橫向比較法部門、單位、員工及其績效比較2、水平比較法實際業績與上一期或去年同期比較

查明產生差距的原因

——影響員工績效的因素圖個人行為工作表現企業外部環境：資源市場客戶對手機遇挑戰企業內部因素：資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件：性別年齡智力能力經驗閱歷心理條件：個性態度興趣動機價值觀認識論

查明產生差距的原因

——工作績效影響因素因果分析圖影響績效因素分析個人原因組織原因其他原因管理原因組織設計和功能不健全作業流程和工作程序不合理工作量不均衡缺乏有效銜接崗位設置不科學分工不明確人員的調配缺乏機動靈活性勞動環境作業條件亟待改善專業素質技能水平偏低工作缺少主動性和積極性工作計劃性不周缺乏可行性工作的責任心不強敷衍了事對新技術新工藝缺乏深入了解對企業精神文化難以認同接受

設備設施維護保養狀況不佳信息傳輸存儲手段明顯落后計算機辦公室設備亟待更新工作現場運輸器具供給不足產品檢驗檢測工具精度不高加工工藝裝備陳舊需要更新

激勵約束競爭機制不健全管理者隨機應變能力較差上級指揮監督協調不到位管理者素質低缺乏創造性管理者缺乏正確引導援助管理制度有待于修改完善四、績效管理中的矛盾沖突與解決方法

(一)三種矛盾

(二)措施和方法

1.員工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.組織目標矛盾。

1.在績效面談中，實事求是，以理服人。2.在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期績效考評的目標與遠期開發目標嚴格區分開。

3.適當下放權限，鼓勵下屬參與。放權的三點好處

第三單元績效管理系統的開發學習目標通過學習掌握企業績效管理系統的檢查、評估與再開發的基本方法。能力要求一、企業績效管理系統的檢查與評估助師p194-197一、企業績效管理系統的檢查與評估

(一)績效管理系統的雙重功能

(二)檢查和評估的幾種方法

一是人事決策的功能；二是開發人力資源的功能。

1.座談法。

2.問卷調查法。

3.查看工作記錄法。

4.總體評價法。

(1)總體的功能分析；(2)總體的結構分析；(3)總體的方法分析；(4)總體的信息分析。

第二節績效考評的方法與應用第一單元

績效考評的方法第二單元績效考評方法的應用助師p197-208師級p204-p229第一單元

績效考評的方法學習目標績效考評的分類依據、績效考評的各種具體方法知識要求績效考評的效標；績效考評方法的種類；合成考評法；日清日潔法能力要求掌握各種考評方法：行為導向型；結果導向型；綜合型（優缺點）一、績效管理的考評類型品質主導型行為主導型效果主導型綜合型著眼點他這個人怎么樣？干什么?如何干？干出了什么綜合特點很難具體掌握，操作性與效度較差標準易定，操作性強標準易定，操作性強，短期型和表現性全面適用對象對潛能、態度和溝通能力的考評對管理性、事務性工作考評對操作性工作內容的考評全面二、績效考評方法的種類1、行為導向型的考評方法主觀考評方法、客觀考評方法2、結果導向型的績效考評方法3、綜合型的績效考評方法排列法\選擇排列法\成對排列法\強制分布法\結構式敘述法\關鍵事件法\行為錨定法\行為觀察法\加權選擇量表法\強迫選擇法\目標管理法\績效標準法\直接指標法\成績記錄法\短文法\勞動定額法圖解式平價量表法\合成考評法\日清日結法\評價中心法

排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據員工工作的整體表現按照優劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最后結果。優點：花費時間少，簡單易行，減少了考評結果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優缺點的反饋。1.排列法/排序法助師p198

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端，不容易發現中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數第二名，依次類推，最終將所有員工按照優劣順序全部排列。2.選擇排列法助師p198

成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。基本順序是：

1、根據某種考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；

2、再根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。

3、依次類推，經過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。優點：能夠發現員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。缺點：費時費力，不適用于員工數量多時。3.成對比較法助師p199ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工對比，優者劃“+”，差者劃“—”成對比較法助師p1994.強制分布法

強制分布法也稱硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，表現分為好、中、差的一定比例關系。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。

優點：避免了過寬或者過嚴，克服了平均主義。

缺點：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。助師p199強制分布法

5.關鍵事件法

關鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關工作成敗的“關鍵”行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“反饋”。本方法在反饋環節有特殊的功效，因為關鍵事件法是以事實為依據進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據進行考核評價。優點：提供了客觀事實依據，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。助師p200關鍵事件法示例

美國通用車公司在1995年運用了“關鍵事件記錄法”對員工的績效進行考評。其考評項目包括：體質條件、身體協調性、算術運算能力、了解和維護機械設備的情況、生產率、與他人相處的能力、協作性、工作積極性、理解力等。然后，要求工廠的一線領班，根據下列要求對各自部下的最近工作行為的關鍵事件進行描述：1）事實發生前的背景；2）發生時的環境；3）行為的有效或無效事實；4）事實后果受員工個人控制的程度。例如，一位領班對她的一個下屬的工作“協作性”是這樣記錄的：

有效行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還是主動留下加班到深夜，協同其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。無效行為：總經理今天來視察，丹尼為了表現自己，當眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關系緊張。通用汽車公司采用了“關鍵事件記錄考評法”后，出現了令人吃驚的結果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。6.行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。助師p201行為錨定等級評價法（BARS)實例１：員工在工作中的行為表現考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當組織發生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向上匯報７６５４３２１1.進行崗位分析，獲取并描述本崗位關鍵事件2.建立績效管理評價等級(5—9級)，將關鍵事件歸并為若干績效指標，給出確切定義3.另一組管理者對關鍵事件重新分配，將之歸入績效要素指標中，確定其最終位置，并確定績效考評指標體系4.審核績效考評指標并對指標等級排序5.建立行為錨定法考評體系行為錨定等級評價法工作步驟行為錨定等級評價法的主要優缺點缺點——設計復雜，實施費用高，費時費力。優點——(1)對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業技術性強，所以精確度更高。(2)績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。(3)具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。(4)具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。(5)考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。7.行為觀察法

行為觀察法也叫觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。它是在關鍵事件法的基礎上發展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。

優缺點與案例（見P203）助師p2028.加權選擇量表法

這種方法是行為量表法的另一種表現形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“√”或打“×”。

優點：打分容易、核算簡單、便于反饋。

缺點：適用范圍小，需要根據具體崗位內容，設計不同的加權選擇考評量表。助師p203-205序號如果該員工有下列情況打V,否則打X考評結果1布置工作任務時，經常與下屬進行詳細的討論2識人能力差，不能用人長處3在進行重要的決策時候盡可能聽取下屬意見4不但對工作承擔責任，也能放手讓下屬獨立工作5經常深入員工，觀察他們，并適時予以表揚6對下級進行空頭許諾7能耐心傾聽別人的批評，或下級的意見，建議8在作出重大決策前不愿聽取其他人意見9為保住自己的面子，不考慮下級會有何感受10明是自己的錯誤，錯怪了下屬，也不向下屬道歉加權選擇量表法實例19.目標管理法

定義：目標管理法（MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。

特點：目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結合于一個行動計劃中。

優缺點：易于觀察、適合于反饋和輔導。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一的目標，難以橫向比較。目標管理法的基本步驟：

1）戰略目標設定

2）組織規劃目標

3）實施控制助師p205

績效標準法與目標管理法基本接近,采用更直接的工作績效衡量指標,比目標管理法具有更多的考評標準。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數量、質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。10.績效標準法助師p206

直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。直接指標法簡單易行，能節省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業基礎管理，特別是一線人員的統計工作。11.直接指標法助師p206

成績記錄法是新開發出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術人員等。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。12.成績記錄法助師p207三、行為導向型考評方法1、結構式敘述法—主觀考評方法整體\優點\缺點\建議被考評者參與2、強迫選擇法(強制選擇業績法)—客觀考評方法選擇項1-2個中性的表述張的觀點:不好四、結果導向型考評方法1、短文法(考評者\被考評者)2、成績記錄法(教師\申報)自己填寫審查專家評價3、勞動定額法工作分析定額啟用國外五、綜合型績效考評方法1、圖解式評價量表法圖表尺度優點:缺點:集中;暈輪五、綜合型績效考評方法2、合成考評法的含義和特點指將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織和員工個人進行考評的一種方法。特點：1、考評一個團隊而不是某個員工2、側重點具有雙重性3、表格現實簡單4、考評量采用三個評定等級例:績效分析實例+績效改進計劃五、綜合型績效考評方法3、日清日結法的含義和特點OEC法（overalleverycontrolandclear）一個核心和三個原則一個核心：市場不變的規律就是永遠在變的法則三個原則：閉環原則，比較分析原則，不斷優化的原則

程序：設定目標:三種類型控制考評與激勵五、綜合型績效考評方法4、評價中心技術*實務作業或稱套餐式練習*自主式小組討論*個人測驗*面談評價*管理游戲*個人報告第二單元

績效考評方法的應用學習目標防止和克服各種考評方法的錯誤與誤差知識要求考評失效的原因能力要求掌握各種考評方法的實用性（20種）第二單元績效考評方法的應用第二節績效考評指標和標準體系設計第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第一單元績效考評指標體系設計學習目標掌握績效考評指標體系設計的內容和原則、方法和程序知識績效考評指標體系設計的內容和原則能力績效考評指標體系設計的方法和程序第一單元績效考評指標體系設計(知識要求)一、績效考評指標體系設計的內容1、適用不同對象范圍的考評體系（1）組織績效考評指標體系（2）個人績效考評指標體系第一單元績效考評指標體系設計(知識要求)2、不同性質指標構成的考評體系（1）品質特征型的績效考評指標體系責任感;勤勤懇懇（2）行為過程型的績效考評指標體系遲到;聽從指揮;（3）工作結果型的績效考評指標體系銷售額;目標達成度第一單元績效考評指標體系設計(知識要求)二、績效考評指標體系的設計原則1、針對性原則考評對象的性質和特點2、科學性原則心理學;行為科學;管理學3、明確性原則第一單元績效考評指標體系設計(能力要求)一、績效考評指標體系的設計方法1、要素圖示法2、問卷調查法工作分析制約績效因素篩選準確闡述確定調查具體形式\對象和范圍設計調查問題調查回收第一單元績效考評指標體系設計(能力要求)3、個案研究法典型人物;典型資料4、面談法個別面談法;座談討論法5、經驗總結法6、頭腦風暴法只準提想法;不準批評第一單元績效考評指標體系設計(能力要求)二、績效考評指標體系的設計程序1、工作分析2、理論驗證3、進行指標調查，確定指標體系4、進行必要的修改和調整第二單元績效考評標準的設計學習目標掌握績效考評的種類和設計原則，以及考評指標的評分標準和標準量表的設計方法知識績效考評的種類和設計原則能力考評指標的評分標準和標準量表的設計方法第二單元績效考評標準的設計(知識要求)一、績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則2、先進合理的原則先進:現實反映+超前;合理:正態分布3、突出特點的原則銷售人員;軟件設計師4、簡明扼要的原則第二單元績效考評標準的設計(知識要求)二、績效考評標準的種類1、綜合等級標準2、分解提問標準工作效率……..1……..2……..3………4不遲到?工作努力?不早退?浪費低?第二單元績效考評標準的設計(能力要求)一、考評指標標準的評分方法1、單一要素的計分方法自然數法一個自然數;多個自然數系數法函數法（0.9-1.0）常數法(ax)直接記分;間接記分工作效率……..160分以下……..269-60……..379-70………489-80第二單元績效考評標準的設計(能力要求)2、多種要素綜合計分法簡單相加法系數相乘法連乘積法百分比系數法工作效率30%……..20%……..40%……..30%……10%工作質量20%協調能力20%溝通能力10%創新能力20%第二單元績效考評標準的設計二、績效考評標準量表的設計常識：序列性；等距性；可加性1、名稱量表（非此即彼）2、等級量表（好、中、差；3、2、1）3、等距量表（等距性；可作加減）4、比率量表（有絕對零點；可作四則運算）第三節關鍵績效指標的設定與應用學習目標掌握關鍵績效指標的基本概念和選取原則,提取和設定關鍵績效指標的方法,以及關鍵績效指標法的實施步驟和要求.知識要求關鍵績效指標的基本概念和選取原則,提取和設定關鍵績效指標的方法能力要求關鍵績效指標法的實施步驟和要求第三節關鍵績效指標的設定與應用(知識要求)一、關鍵績效指標的內涵KPI即Keyperformanceindicator一種考評的新方法;一種績效管理的新模式戰略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提＊假定人們會采取一切必要的行動以達到事先確定的目標＊假定人們不會主動采取行動以實現目標＊假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標＊假定制定與實施戰略與一般員工無關考核的目的＊以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略服務的＊以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產生＊在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生＊通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的指標的來源＊來源于組織的戰略目標與競爭的需要＊來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用＊通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程＊以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價(what)，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤收入分配體系與戰略的關系＊與KPI的值、權重相搭配，有助于推進組織戰略的實施與組織戰略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關第三節關鍵績效指標的設定與應用(知識要求)三、選擇關鍵績效指標的原則1、整體性2、增值性3、可測性4、可控性5、關聯性第三節關鍵績效指標的設定與應用(知識要求)四、確定工作產出的基本原則1、增值產出的原則2、客戶導向的原則3、結果優先的原則4、設定權重的原則第三節關鍵績效指標的設定與應用(知識要求)五、平衡計分卡的概念和特點BSC即thebalancedscorecard四個角度:財務、客戶、內部流程、學習與成長，解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施

是一種績效管理工具;它將企業戰略的目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評,從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎.平衡記分卡的核心思想財務角度我們以何種形象展現給股東／投資者？客戶角度以何種形象展現給客戶內部管理公司的經營效率如何學習發展角度可持續發展愿景與戰略第三節關鍵績效指標的設定與應用(能力要求)一、提取關鍵績效指標的方法1、目標分解法（1）確定戰略的總目標和分目標（2）進行業務價值樹的決策分析（3）各項業務關鍵驅動因素分析（1）確定戰略的總目標和分目標組織目標系統目標系統目標（2）進行業務價值樹的決策分析總資產收益率銷售營業利潤率總資產周轉率銷售營業增長率成本費用利潤率總資產增長率流動資產周轉率應收帳款周轉率存貨周轉率（3）各項業務關鍵驅動因素分析企業戰略確定一級．二級KPI確定業務價值樹分析關鍵驅動因素分析第三節關鍵績效指標的設定與應用(能力要求)2、關鍵分析法3、標準基準法行業；國內；世界？重要決定因素關鍵因素分解2關鍵因素分解1分解指標1.2分解指標1.1第三節關鍵績效指標的設定與應用(能力要求)二、提取關鍵績效指標的程序和步驟1、利用客戶關系圖分析工作產出2、提取和設定績效考評的指標工作產出；smart3、根據提取的關鍵指標設定考評標準先進；平均；基本4、審核關鍵績效指標和標準最終產品；可靠性和準確性；80%；可操作性；超越5、修改和完善關鍵績效指標和標準第三節關鍵績效指標的設定與應用(能力要求)三、設定KPI時常見的問題與解決方法

常見問題

問題舉例

解決方法工作的產出項目過多績效指標不夠全面對績效指標的監控成本過多績效標準缺乏超越的時空第三節關鍵績效指標的設定與應用(能力要求)五、企業關鍵績效指標標準體系的構建兩條主線：按組織結構層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標—責任相結合的分析方法經營流程分解組織結構分解指標體系目標一手段目標－責任圖建立KPI體系的主線按組織結構層級進行縱向分解組織目標系統目標部門目標部門目標系統目標部門目標部門目標

企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規KPI指標改進KPI指標采用三種方法進行具體設計：1、依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2、根據不同部門所承擔的責任確立KPI體系3、根據企業工作崗位分類建立KPI體系第三節關鍵績效指標的設定與應用(能力要求)平衡記分卡的核心思想財務角度我們以何種形象展現給股東／投資者？客戶角度以何種形象展現給客戶內部管理公司的經營效率如何學習發展角度可持續發展愿景與戰略依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系指標類別指標側重指標名稱財務指標財力效益狀況銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率資產運營狀況投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產出比發展能力狀況銷售營業增長率．資本積累率，總資產增長率，固定資產成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率客戶指標價格狀況價格波動比率服務狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率內部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率，原料質量一次達標率，正品率，工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率，設備有效作業率，產品供貨周期，生產能力利用率學習與發指標學習指標培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發展指標技術與產品儲備度，產品產品創新程度集團戰略部門策略分解與SWOT分析集團目標確定集團策略目標分解部門目標確定二級KPI確定行為指標個人考核指標確定個人績效循環績效輔導過程部門目標分解個人目標確定績效評價與反饋依據部門承擔責任的不同建立KPI體系示例部門指標側重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經營安全指標貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產出比生產部成本指標生產效率，原料損耗率，設備利用率，設備生產率質量指標成品一次合格率經營安全指標原料周轉率，備品周轉率，在制品周轉率技術部成本指標設計損失率質量指標設計錯誤再發生率，項目及時完成率，第一次設計完成到投產前修改次數競爭指標在競爭對手前推出新產品的數量，在競爭對手前推出新產品的銷量采購部成本指標采購價格指數，原材料庫存周轉率質量指標采購達成率，供應商交貨一次合格率人力資源部經營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓計劃完成率，培訓覆蓋率依據職種分解策略目標提升客戶滿意研發職種指標1指標2指標3市場職種………生產積種營銷職種降低成本研發職種指標1指標2指標3市場職種………生產積種營銷職種依據職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標名稱管理服務類財經負責資產的計劃，管理，使用與評估工作，對企業財經系統的安全與效益承擔責任預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調度達成率……人力資源開發依據戰略要求，保障人才供給，優化人才結構，提高員工整體素質，對人力資源管理與開發系統的有效運營承擔責任員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，核心人才流失率……市場類營銷支持及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業的產品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率………營銷從事產品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業產品的市場占有率與覆蓋面承擔責任銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產出比，貨款回收及時完成率……采購保障原輔料的有效供應，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任采購任務達成率，，采購價格指數，供應商一次交貨合格率……技術類工藝技術從事原料倉儲，生產工藝的技術支持工作，保障生產工藝準確實施，預防保養生產線，對生產環節的高效支憲承擔責任設計及時完成率，技術服務滿意度，生產設備技術故障停臺時數……研發從事產品及相關技術等的研發與創新工作，對確立產品及技術在行業中的優勢地位承擔責任設計損失率，第一次設計完成到投產修改次數，單項目及時完成率第四節360度考評方法(知識要求)二、360度考評方法的內涵(重在結果+行為過程)1、上級評價2、同級評價3、下級評價4、客戶評價5、自我評價第四節360度考評方法(知識要求)三、360度考評方法的優缺點1、360度考評方法的優點全方位勝任特征核心競爭優勢匿名考評尊重組織成員意見雙向交流個人發展2、360度考評方法的缺點定性評價信息不一致信息成本高緊張氣氛張的觀點:

相關利益者視角第四節360度考評方法(知識要求)四、基于互聯網的360度考評1、基于互聯網的360度考評的優勢2、基于互聯網的360度考評面臨的問題網絡化程度;信息安全隱患第四節360度考評方法(能力要求)一、360度考評的實施程序1、評價項目設計(必要性+崗位特征)2、培訓考評者(組建+培訓)3、實施360度考評(實施+報告+培訓+改進)4、反饋面談(成員+提高)5、效果評價(評價過程+應用效果+完善)第四節360度考評方法(能力要求)注意事項：1、確定并培訓從事360度考評的管理人員2、選擇考評的最佳時機3、要求考評者對其意見負責，確保意見真實可靠4、使用客觀統計程序第四節360度考評方法(能力要求)5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為6、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響7、對考評者的個別意見實施保密8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

（本章完）第二部分互動預測助師簡答題P208一定要熟記推測：績效管理系統五階段績效改進的方法與策略績效考評方法的類型、特點和注意事項計算題：不會出綜合題績效考評方法（行為導向型、結果導向型）績效系統改進的建議方案設計題應該不會出題原因分數比例結構師級改錯題考評方法關鍵績效指標360度簡答題P268一定要熟記績效考評偏差及減少偏差的對策圖表題：關鍵績效指標綜合題提取設定關鍵績效指標360度考評方法實施方案第三部分模擬練習試題舉例改錯題

1.下面是一段關于