國際商業銀行的業務架構與管理架構

現在，國內銀行的內部業務環境發生了重大變化。一方面,經濟一體化、利率市場化、金融脫媒化和資本監管日益強化等一系列發展趨勢不斷對國內商業銀行的持續盈利能力帶來新的挑戰;另一方面,國內商業銀行傳統的“以塊為主、塊強條弱”的盈利結構和管理架構已難以適應業務種類不斷增多、業務體系日益擴充、經營平臺日漸拓展的集團化發展要求。構建“條塊結合、縱橫平衡”的盈利結構與管理架構已經成為當前國內商業銀行深化改革發展的重心之一。經過數十年的轉型,部分國際大型銀行已構建了適合跨市場跨區域經營的、各具特色的盈利與管理模式,考察分析其成功經驗,可為國內商業銀行盈利模式轉型及管理架構調整提供一定的借鑒。一、商業銀行盈利結構分析商業銀行的盈利結構可以從“縱”、“橫”兩個層次進行分析,所謂的“縱向盈利結構”是指商業銀行盈利在不同業務條線間的分布,所謂的“橫向盈利結構”是指商業銀行盈利在不同經營區域間的分布。(一)綜合化金融集團與專業化金融集團的區別從經營戰略的差異來看,國際銀行基本可以分為以零售和批發業務并重的綜合化金融集團與以金融資產服務業務為重心的專業化金融集團兩類。以花旗、匯豐和渣打為代表的國際銀行作為金融集團綜合化經營的典型代表,其盈利結構的現狀與特點反映了綜合化金融集團盈利結構的一般特征。1.新興業務成為綜合化金融集團的重要盈利來源花旗、匯豐和渣打集團在數年的轉型過程中,形成了涵蓋傳統業務與新興業務、零售業務與批發業務、差異化的縱向盈利結構(見表1)。概括起來,綜合化金融集團的盈利結構表現出以下幾個特點:第一,新興業務已經成為綜合化金融集團的重要盈利來源。以花旗、匯豐和渣打為代表的老牌商業銀行正從傳統的融資中介轉型為全方位的金融服務提供商,以全球市場和金融交易為主要內容的跨境金融資產服務已經成為其重要盈利來源,收入和利潤貢獻率達到50%以上;以高凈值客戶為服務對象的私人銀行業務也正在成為其新的業務增長點。第二,零售業務仍舊是綜合化金融集團穩定的收入來源。雖然批發業務在花旗、匯豐和渣打等綜合化金融集團的盈利中占主要比重——利潤貢獻普遍超過70%,但零售業務因為資產利潤率相對穩定,仍是其降低經營風險的穩定收入來源,利潤貢獻率一般仍在20%左右。2.全球盈利格局從橫向盈利結構來看,綜合化金融集團基本形成了在全球多個區域市場獲取利潤來源的多元化的橫向盈利結構(見表2)。總結起來說,綜合化金融集團的橫向盈利結構大體表現出以下特點:第一,綜合化金融集團結合自身發展歷史和經營戰略,形成了差異化的全球盈利格局。比如,深植華爾街的花旗銀行長期以來形成了立足母國、放眼全球的盈利策略,打造了美洲、歐洲和亞太三個盈利重心;發端于香港的匯豐銀行幾經變遷,除以香港為中心的亞太地區外,歐洲也是其重要獲利區域;雖然總部位于倫敦金融中心,但渣打銀行自成立以來,運營重心就在亞、非等新興市場,母國及其他發達市場的利潤占比較低。第二,亞太和拉美等新興市場已經成為綜合化金融集團的重要利潤來源地。近年來,隨著新興市場經濟持續快速增長,國際銀行紛紛加大了在新興市場的業務拓展力度,新興市場正成為國際銀行競相追逐的盈利重心。如在花旗銀行的盈利格局中,拉美和亞太成為與北美和歐洲并重的盈利重心;在匯豐銀行的盈利格局中,以香港為中心的亞太區域的利潤占比超過60%;而渣打銀行的利潤僅不足4%來自于集團總部及其他發達市場。3.綜合化金融集團的盈利結構從縱橫對比來看,綜合化金融集團基本形成了在全球多個市場同時開展多業務條線經營的“條塊結合、縱橫平衡”的盈利結構(見表3~5)。總的來說,以花旗、匯豐和渣打為代表的綜合化金融集團雖然在全球多個市場均提供全方位金融服務,但不同市場的盈利結構仍存在差異:在亞太和拉美等新興市場,零售業務收入貢獻相對高于批發業務;而在北美和西歐等發達市場,批發業務收入貢獻相對高于零售業務。以花旗集團為例,其零售和銀行卡業務線來自亞太和拉美市場的利潤占比高達80%左右,而其證券和交易服務分別來自亞太、拉美市場的利潤占比僅為33%和52%。(二)瑞士信貸集團業務結構分析以瑞士信貸為代表的專業化金融集團長期以來形成了以投資銀行和金融服務為重心的盈利模式(見表6~7)。瑞士信貸的盈利結構反映了專業化金融集團盈利結構的一般特點:從縱向盈利結構來看,瑞士信貸集團業務范圍集中于私人銀行、投資銀行及資產管理三大業務條線,其中,投資銀行業務線、私人銀行業務線在收入和利潤總量中的占比分別在50%和40%左右,是其主要盈利來源。從橫向盈利結構來看,瑞士信貸集團的盈利主要來自美、歐發達地區,來自亞太區域的收入和利潤占比則非常低,這與瑞士信貸集團面向機構和富裕階層的金融資產服務業務模式有關。二、“條”、“塊”管理模式難實施統籌管理多個業務條線和不同經營區域,實現綜合化、國際化經營目標,商業銀行不可避免地面臨如何處理“條”、“塊”管理的問題,即如何科學界定業務縱向管理和地域橫向管理之間責權利的劃分問題。經過20世紀70年代以來的變革,國際銀行基本形成了以條線管理為主的矩陣式管理模式。(一)國際銀行組織結構的一般特征雖然國際銀行因自身發展歷史、業務重點和區域分布差異,在組織架構設計與安排上有一定差別,但概括起來,表現出以下幾個共同特點:1.業務板塊板塊國際銀行往往依據客戶類型設置業務條線,面向個人客戶的個人金融(零售)業務條線與面向企業和機構客戶的商業銀行(批發)業務條線是基本設置,加之其他金融資產服務業務板塊,業務條線數量一般在2~4個之間(見表8)。各大業務條線(板塊)綜合協同性較強的子業務,基本可以滿足向不同層次、不同類型客戶提供全方位金融服務的要求,花旗集團的詳細業務架構見圖1。基于對全球化發展進程、新興市場經濟增長前景、消費者人口特征變化、融資及風險轉移動向等未來經濟增長趨勢的研判與分析,花旗集團在2008年對紛繁復雜的業務條線進行了整合,將盈利潛力大、風險適中的業務整合至花旗公司,將核心戰略以外的、經濟敏感性高的資產和業務整合至花旗控股(1)。2.花旗集團中地區風險機構的組織架構當前,國際銀行幾乎無一例外地改變了過去以地區為中心、以分行為主導的“塊塊”管理,構建了以業務運營垂直為主、橫向為輔的組織架構。在這種組織架構中,業務條線是組織架構的主線,上下行對口業務部門之間實行實線匯報關系,總行主要通過各大業務部門對分支機構進行管理和控制;地域管理主要承擔橫向協調職能,沿著地域線的匯報在很多情況下是虛線匯報;分支機構在涉及重大業務問題的時候往往向上級業務主管部門匯報,而在涉及行政事務、法律事務、客戶市場等問題時往往向分支機構負責人匯報。如花旗銀行建立了總行、地區總部、國家分行、城市分行的組織架構體系:總行部門為指揮中心;地區總部負責所在地所有分支機構的業務運營管理;國家分行從事銀行業務經營,同時設置某些特殊管理職能部門和客戶營銷機構;城市分行(1)直接面對市場和客戶。各家銀行的區別主要存在于業務線和地域塊的組合方式及權責傾向,即地域塊獨立于業務線還是嵌入在業務線當中,地域塊和業務線分別被賦予多大的決策權等。花旗集團采用了地域塊嵌入型組織架構安排,比花旗地區消費銀行業務線(RegionalConsumerBanking)進一步細分為北美消費銀行(NARCB),歐洲、中東及非洲消費銀行(EMEARCB),拉美消費銀行(LATAMRCB)和亞太消費銀行(ASIARCB)(見圖2)。相較于花旗集團,匯豐的本地機構擁有更大權限(見圖3)。集團資本來源及分配、業績表現評估主要是按地區進行,在亞太、歐洲、美洲、中東及非洲等地區主要由香港上海匯豐銀行(TheHongkongandShanghaiBankingCorporationLimited)、恒生銀行(HangSengBankLimited)、匯豐(英國)(HSBCBankplc)、匯豐(法國)(HSBCFrance)、匯豐(美國)(HSBCBankUSAN.A.)、匯豐(巴西)(HSBCBankBrasilS.A.-BancoMultiplo)、匯豐(墨西哥)(GropoFinancieroHSBC,S.A.de.C.V.)、匯豐私人銀行(瑞士)(HSBCPrivateBankingHoldings(Suisse)S.A.)等子公司運營,各子公司完全是一級法人單位,獨立開展各項業務,集團不干預子公司日常經營活動,只負責派往子公司的董事和提名的總經理等人事、財務、收益、重大投資和內審、風險監督等管理事項和政策業務指導工作,這與其“全球金融,地方智慧”的長期經營理念有關(劉明坤,2012)(1)。(二)正確劃分市場,推動不同經營區域的一體化運作國際銀行矩陣式管理的核心問題是如何在業務縱向管理和地域橫向管理之間進行權責利的合理劃分和界定,并最大程度推動不同業務條線、不同經營區域的一體化運作。各家銀行管理體制設計雖有所差別,但基本包括以下一些核心內容:1.業務拓展及支持保障系統的構建在當前國際銀行推行的以條線管理為主的矩陣式組織架構當中,分行的職能被大大削弱,總部管理和控制的職能相應增強。除擔當決策指揮功能的董事會和負責日常管理的執行機構之外,總部的管理和控制職能主要通過各職能部門實現。根據職能劃分,一般設置三大類職能部門,分別是業務拓展系統、管理系統和支持保障系統。業務拓展系統是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程和運行體系,負責拓展市場、“銷售銀行”、服務和維護老客戶、吸引新客戶,直接為銀行創造利潤。管理系統一般包括公共關系、財務管理、信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門,負責建議或評價業務拓展,相當于業務拓展系統的“制動系統”。支持保障系統是業務拓展系統和管理系統的“加油系統”,如信息技術部門為業務拓展和管理變革提供技術支持,研究分析部門研究銀行戰略管理、業務前景等,人力資源部門招聘、配置、考核與管理員工等。管理部門和支持保障部門既可嵌入到業務系統當中,也可設置在總行、地區總部和分行層面。總部的相關部門對下級部門實行垂直管理,甚至向下級部門直接派任人員,如在匯豐集團,集團執行董事會成員兼任下屬公司的董事長,各子公司由集團指定董事組成董事會。如果部門嵌入到業務條線中,則該部門負責人需要向業務條線負責人匯報,如在花旗集團,分行業務主管需要同時向分行主管和上一級部門業務主管報告并負責。2.區域總部的職能由于全球經營,國際銀行往往在總分行之間設立區域總部來適度縮小管理跨度。區域總部作為總行派出機構,主要管理人員由總行委派和任命,按照總行經營目標和方針直接管理和調控分行經營行為。區域總部主要承擔兩方面職能:一部分是業務管理職能,各業務條線的區域總部匯集于此(多數情況下合署辦公);另一部分是行政管理職能,包括提供后勤保障和內外協調,協助前臺部門營銷,對各業務條線的風險、考核進行監控等。區域主管統一進行行政管理,其職責主要分為三個方面:一是負責分行資源的合理配置,二是保證分行的合規性經營,三是維護并促進和當地政府及企業之間的關系。以匯豐集團為例,在香港設有亞太區總部,在阿聯酋設有中東地區總部,在英國設有歐洲總部(法國除外)(詹向陽等,2004)。3.強化全球物流支持和保障區域運營的it技術來源IT技術的迅猛發展及其在信息傳遞、數據采集、業務處理、風險控制和業績評價等方面的廣泛應用也正是20世紀以來國際銀行專業化、垂直化管理變革的重要推動力之一。當前,國際銀行全球管理的重要特征之一便是充分重視IT技術對區域運營的支持和保障作用。比如,桑坦德銀行在全球設立五大數據中心,除了母國境內的馬德里數據中心、博阿迪亞數據中心和籌建中的坎塔布里亞數據中心,還在巴西的坎皮納斯、英國的米爾頓凱恩斯以及墨西哥的克雷塔羅設立三家數據中心(2)。渣打集團在印度的清奈、馬來西亞的吉隆坡以及中國天津設立技術中心,在新加坡和馬來西亞設立手機銀行中心。4.臨時合作組織合作國際銀行在組織形式方面具有較強的靈活性,時常打破條、塊界限,在整個集團范圍內優化資源配置。當營銷金融服務于需求復雜的大型客戶時,不同產品線的客戶經理和產品經理可能臨時組成合作組織,還可能與集團下屬的證券、保險、信托、投資、財務、專業金融服務公司等形成臨時合作組織,通過各部門的協作配合,共同為客戶提供一攬子金融服務解決方案(見圖4)。5.業務模型:單一全球貨幣,面向國際市場的一體化的資金來源,源于中國市場綜合化、國際化經營是國際銀行的核心競爭優勢,真正實現一體化運作,全面滿足客戶跨市場、跨區域的金融需求,國際銀行不但需要靈活的組織形式,還必須設計有效的激勵考核機制以推動各業務條線、不同地理區域經營聯動的積極性。如瑞信集團以單一全球貨幣(SingleGlobalCurrency,SGC)為核心的一體化協作機制值得借鑒,作為其獨特的創利模式和收入共享模型,圖5展示了一個成功的運作案例。在圖5中,亞太區私人銀行部中國市場客服經理將一名客戶引薦至投資銀行部,使客戶的業務成功實現分拆上市,為投資銀行部帶來400萬美元的收入。在業務核算過程中,根據事先確定的5∶5收入分成比例,亞太區投資銀行部和私人銀行部各獲得200萬美元收入,同時,投資銀行部客服經理獲得400萬美元收入積分,私人銀行部客服經理獲得400萬美元SGC模擬賬面收入,并于年末按既定比例折算為SGC獎金。(三)借助推行“縱向為主、橫向為輔”的管理架構國際先進銀行現行“縱向為主、橫向為輔”的矩陣式管理架構是由市場自然演進,并在競爭中不斷優勝劣汰、不斷完善而形成的,這種管理架構表現出優于傳統“塊塊”管理的諸多優點:首先,“縱向為主、橫向為輔”的矩陣式管理架構能夠更好地適應綜合化、國際化發展要求。為應對金融脫媒,銀行提供更加綜合化、個性化的產品和服務,開展更具針對性的營銷,實行與此相適應的專業化經營,在“縱向為主”的管理架構中,實行自上而下的垂直管理、以客戶為中心的聯動營銷和總部研發,正滿足了銀行上述運營需求。此外,在“塊塊管理”體制下,地域分行經營的獨立性阻礙了銀行為客戶提供全球一體化服務,重復研發、多頭營銷問題經常發生,而以業務條線為主的管理架構則有利于銀行對跨國企業提供全球一體化服務。其次,傳統總分行制的管理架構強調上下級機構間的信息溝通,而矩陣式結構則可以實現信息在業務條線間的縱向傳遞與經營區域間的橫向流動。實踐證明,矩陣式結構不僅蘊涵了先進的經營管理理念,如以客戶為中心、以市場為導向的理念,扁平化、垂直型和專業化的管理方式,也符合節約交易費用、提高市場效率、提升業務創新能力和強化風險控制的要求。最后,“縱向為主、橫向為輔”的矩陣式管理架構較好地解決了業務縱向管理和地域橫向管理之間的分權和平衡。“塊塊管理”體制下,分支機構授權是否適度很難把握——授權過度則總行不易統一監控,授權不足則分支機構經營靈活性受限。以業務條線為主的管理架構實行分行和專業產品線的雙重管理,一方面有利于調動分支機構的經營主動性和積極性,另一方面也有利于總行統一決策和監控,統一配置資源。三、國際合作成功模式對國內商業銀行轉型發展的啟示構建適應經營環境變化和具有國際競爭力的盈利及管理架構,已是新時期國內商業銀行轉型改革的重要內容,國際同行的成功模式至少為國內商業銀行的改革探索提供了如下啟示。(一)客戶營銷機制落后當前,國內商業銀行的業務條線基本是以“產品”為中心設置的,不同業務條線的營銷及管理由不同業務管理部門分工負責,業務線產品重疊、客戶定位模糊、同一客戶多頭營銷等問題普遍存在,已不適應向客戶提供一站式金融服務解決方案的市場需求,也違背了資源共享、精益管理的可持續發展理念。借鑒國際同行成功經驗,構建以“客戶”為中心,簡單清晰的業務架構可考慮分別整合目標客戶相似、業務性質相近的業務條線,構建由個人金融業務條線、公司及機構業務條線以及金融資產服務業務條線在內的業務架構(詹向陽等,2012)。(二)商業銀行國際化程度低股改以來,以中行、工行、建行為代表的國內商業銀行加快國際化擴張步伐,已初步構建了覆蓋大多數區域的、較為完善的國際經營網絡。但與國際同行相比,國內商業銀行的國際化程度還很低。進一步提高國際化程度,國內商業銀行不僅需要把握金融危機后的有利窗口期,不斷完善國際經營網絡,更需要不斷強化境外機構的經營管理,提升境外機構盈利貢獻。國際同業的成功經驗顯示,設立區域總部是縮小總部管理半徑、增強境外機構本地化競爭能力的重要途徑。國內商業銀行可以考慮結合中長期國際化戰略部署,以大洲或相鄰國家集群為單位,設立大區域總部,負責制定及實施各自管轄區域中長期國際化發展戰略。(三)縱向平衡、條塊結合的管理架構的理性選擇國內商業銀行需要逐漸改變現有的管理格局。然而,照搬國際經驗,短時間內顛覆現有“以塊為主”的管理架構,對國內商業銀行來說也是不現實的。結合我國政治、經濟、金融改革進程及發展現狀,探索業務縱向管理和區域橫向管理之間權責利的科學界定與劃分,漸進構建“縱橫平衡、條塊結合”的管理架構,于國內商業銀行而言,是較為理性的管理變革路徑。“縱橫平衡、條塊結合”的管理架構,需要強有力的總部控制,亦需要“條”、“塊”間的有效協調與配合,相應要求國