PAGE畢業設計（論文）題目：華為集團激勵機制存在的問題及對策院(系)：工商管理系專業：工商企業管理姓名：xxxxxxx學號：xxxxxxxxxxxxxxxxxxx指導教師：xxxxxxxxxxx二〇一年月日摘要華為公司成立于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球1/3的人口，之所以能在短短十幾年時間里從一個不足20人的小工廠發展成為現在這樣一個擁有員工2.4萬人，年銷售額462億元人民幣位列世界電信制造業前20名的高科技企業，正是因為華為獨特的激勵機制為其現在的成就奠定了堅實的基礎。所謂激勵機制，其實更加準確的來說應該是員工激勵機制，因為，歸根到底，激勵的對象是人，也就是員工。華為獨特的激勵機制可概括為三方面：物質激勵、文化激勵、精神激勵。雖然，華為的激勵機制對其發展起到了決定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺點與不足。在本文中，我們就將對華為集團的激勵機制存在的問題進行分析并提出解決對策。關鍵詞：華為集團激勵機制PAGEPAGE5第二章華為集團的激勵機制第一節物質激勵一、高薪激勵

華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性。新員工正式上崗前的內部培訓期間,工資,福利照發不誤.新員工的工資開支,長年設置的負責培訓的一批員工,干部的費用開支,各種培訓費用支出,培訓場所的建設,維護等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場,研發上獨當一面的成熟員工,華為投入了大量資金。華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。

二、創業期股票激勵1、創業期的華為一方面由于市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。2、新一輪經濟危機時期的激勵措施。2008年，由于美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。第二節精神激勵一、成就客戶為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。

與其他企業不同，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術落后破滅的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。二、艱苦奮斗華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。自創立那一天起，華為就歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發上。當時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉。三、自我批判自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判是社會發展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發展壯大，成為享譽國際的知名企業，就在于華為有一種自我批判的企業文化。

華為的發展并非是一帆風順的，甚至可以用屢戰屢敗而又屢敗屢戰來形容。從國內業務的發展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發部“呆死料”的頒獎大會，我們知道……每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強精神?！澳嗫永锱榔饋淼木褪鞘ト?。”“燒不死的鳥就是鳳凰?！边@樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。四、團隊合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。第三章華為集團激勵機制存在的問題一、工作中的強迫性華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經公司批準。有些員工平均一天工作大概10個小時，趕上項目要結題，通宵干也是有的，加班對于華為員工就跟吃飯一樣正常，這實質上是對華為普遍加班狀況的一種承認。在華為的辦公室，每位研發人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。另外，隨著華為海外事業的不斷發展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐，而對于回來探親又有嚴格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續幾年都回不了家。二、員工利益受到威脅華為的競爭機制使得員工有著較多的發展機會，一般來說，只要你表現足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現在身體和情感方面。有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現的因加班引致死亡的現象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內部激烈的競爭機制使得人與人之間的關系出現不和諧。另外，華為員工會派遣到國，常常是幾年都不能回家，外去常駐海外的員工還時刻受著思鄉之苦。三、忽視科技人員的培訓對于科技型人力資源來說，學習、培訓也是重要的管理手段。在人力資源投入上，華為似乎還沒意識到對科技人員的重要性，人力資源投入不足。華為還急功近利，希望找到人一進就能發揮作用，中學歷和已有的經驗，忽視持續教育。國家規定：具有專業技術的人員每年不得少于72學時的業務培訓，但是華為沒有做到。公司忽視對科技型人力資源職業規劃，對科技型人力資源學習和自我發展的要求往往置之不理。不重視為他們提供學習機會。激勵手段還只停留在提高工作效率、促進企業目標的實現上，未能將此對事業是追求和個人的發展納入到企業激勵機制中來。這樣容易使員工感到在企業沒有發展機會，從而挫傷了工作積極性，影響一起的長遠發展。四、對經營者的激勵監督機制不健全對于上市公司經營者激勵監督機制是我國上市企業建立建立規范的現代企業制度、完善法人治理機構的內在要求很熱我國市場經濟體制的外在需要。健全約束監督機制，保函法律約束、行政約束、市場約束。社會約束等內容。雖然華為集團建立二十多年，但從整體上來看，華為集團的市場機制還不夠健全，市場機制還不能完成對企業經營者的評價行業約束、獎懲，華為還與一些知名企業存在一定的差距，經營者激勵監督問題還遠沒有解決，具體還存在一下兩個方面的問題：一是內部監督機制，還沒有形成董事會、監事會、利益相關者和股東對經營者有效監督，缺乏有效的經營者組合監督機制制；二是外部監督機制，以市場為導向構建市場監督、法律監督和聲譽監督相結合的經營者外部監督機制還不健全，構建華為集團經營者市場競爭監督機制、建立企業有效的資本市場和產品市場監督機制、完善法律懲罰監督機制還有待加強。

第四章、解決華為集團激勵機制存在的問題的對策華為應當注重以人為本的管理模式員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間，由于超負荷的工作壓力與工作時間使員工得不到得不到基本的休息，員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了，華為的員工是不允許內部結婚的，是有些員工不得不為這些事而離開公司。所以，把人作為組織管理中的出發點和歸宿，強調尊重人、關心人、理解人、信任人，從而實現人的全面自由和諧的發展。企業創新主要的動力是科技型人力資源，以科技型人力資源為本的理念也就必須要根深蒂固。這種“以人為本”的管理模式，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學和管理方法。人是諸生產要素中最為活躍、最具能動性的要素，其他要素即使內含巨大的生產性能量，但如果沒有人這個要素去參與也不會很好的釋放出來，自然地發生能量轉換。實行人本化的管理意味著組織從總經理到一般科技型員工，他們既是主體同時又是客體，既是管理者又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據實際情況“量體裁衣”，既要充分認識到科技型人力資源的技術、才能、經驗，實現其最佳組合和配置，又要激發其主動性，調動積極性，使人與其他生產要素達到完美的結合，從而提高生產效益。對于企業，要想企業蒸蒸日上就要為員工的實際考慮，多為員工考慮，換位思考，想想員工的處境，從員工的利益出發，員工肯定會用比以前更好的態度去對待工作，繼而，企業的績效也會隨之而提高。建立一個開放、自由的企業環境重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，可以定期做調查，收集對企業的不滿及改正建議，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航，使每一個員工不在為工作壓力而煩惱，減輕員工們的工作壓力，使他們能發揮最大潛力全身心的投入工作。給員工一個自由發揮的平臺，展現他們除工作外的積極性，開展各種娛樂活動，豐富員工的休閑生活，發揮自己的才能，使每一個員工的身心得到發展，使員工能感覺到自己在企業中的價值，才能把積極性帶到工作，員工才能對企業更衷心，培養員工對企業的忠實度。加強科技人員的職業培訓知識經濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業之間人才的競爭將達到白熱化，科技型人員的自我發展意識、自我粗要意識在不斷提高。企業要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是給與昂提供學習、培訓的機會，是他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就要上一個新臺階，也就是說要用事業留人。華應對現有的科技型人力資源，一定要加大對他們的培訓工作，其中包括科技方面的培訓、管理方面的培訓。企業能做到提高自己科技型人力資源的水平，這個企業就有繼續發展的潛力。在培訓中還要加強對員工職業道德的培訓，使員工深刻認識到自己的職責，在今后的工作共恪盡職守，努力工作。所以華為一定要加大對他們的培訓工作，其中包括科技方面的培訓、再教育的機會。企業還可以借助培訓或者靈活多樣的活動來傳播和解釋有關的概念、方法和目標，幫助員工建立基本的職業發展觀，鼓勵他們進行自我未來設計。在企業的內部添置輔導書籍資料、編寫文字材料，提供企業未來發展和相關人力資源策略的指導信息，幫助科技型人力資源思考個人的職業道路與企業的發展與交流，以便及時的了解他們的想法和意見給與解釋。部門主管人員通過工作的觀察和日常交往熟悉科技型人力資源的長處與不足提供有針對性地建議，幫助他們取得好的工作成績并支持其職業探索。四、建立完善經營的激勵約束制度建立完善的經營約束制度便于有序運轉，充分發揮其作用?，F代企業制度是一套科學合理的制度體系，以提高企業的績效，促進企業資質的保值增加，增加企業的績效為目標。作為企業，需要建立完善的塑造激發員工創造力的激勵機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。這既需要通過對薪酬制度、培訓體系、情感培養、企業文化影響等方面進行全面的統籌，又要根據因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業各層次人員的需求得到滿足這些目標的實現，關鍵是建立有效的激勵機制。激勵機制很重要，因為在現代企業制度下，經營權與所有權分離，經營者和所有制的目標是不一致的，所有者追求的是長遠利益，使其利潤最大化；而經營者追求的是眼前的、短期的績效，是報酬和費用，如果不給予經營者必要的與企業績效掛鉤的激勵，經營者就肯為了自己的短期利益而損害所有者的利益。所以，一個堅強的激勵約束機制，有助于企業經營者激勵機制作用的有效發揮。華為集團必須要建立完善的經營約束制度才能使企業更加強大，追求長遠利益，使其利益最大，達到企業的最終目標。

結論管理是科學，更是一門藝術，善于激勵原員工積極性，有利于吸引優秀的人才到企業來、有利于開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧，有利于留住優秀人才；科學的激勵機制含有一種競爭精神，它的運行在創造良好工作氛圍的同時，能夠創造出一種良性的競爭環境，在具有競爭性的環境中，企業員工就會收到環境的壓力，這·但是種壓力將轉變為員工努力工作的動力，給企業帶來更大的績效。華為的激勵機制不是很完善，但是從華為近幾年的反正來看，華為內部一整套員工激勵機制在華為的企業文化建設和華為的快遞崛起中作出了巨大