如何制定可行的培訓計劃？作為一個高速發展的企業，A企業雖然比較重視培訓，但如何制定可行的培訓計劃，尤其是一年的培訓計劃，讓培訓有條不紊，按部就班的舉行一直是人力資源部人員苦惱的問題，由于沒有規劃性，導致現在企業培訓中存在著很多問題，主要包括：培訓層次不均衡：側重高層培訓，企業中層培訓、基層培訓很少甚至沒有，有的只是零星幾個培訓，由此造成高層與中基層的差距越來越遠。培訓形式欠妥當：側重集中培訓，公司認為只有大家一起培訓才能顯示培訓受重視，忽視平時的傳幫帶等，日常人員的工作難題只能靠員工摸索。培訓人員安排不佳：培訓人員的安排沒有區分，公司常常認為，十個人也是聽，一百個人也是聽，既然花了培訓費，就要讓盡可能多的人聽聽，因此，常常是一場課程下來，所有的人都在聽，有的人抱怨內容太深，有的感覺是小兒科的東西。培訓時間隨意性大，時間緊了就培訓，時間松了就不培訓，老總要求緊了，培訓的次數就明顯增多，老總不太注意了，培訓就松下來了。確定培訓指導思俗話說“謀定而后動”，作為培訓，一定要做好事先的規劃，進行全盤、系統化的考慮，這樣才不會出現以上這些問題。否則，計劃不周，培訓雖然舉行很多，培訓效果仍舊會大打折扣，人員的滿意度也不會很高。因此，培訓計劃作為整個培訓的行動綱領，必須要引起足夠的重視，同時，要通過科學的設計，讓培訓計劃真正可行。設計培訓計劃前，首先需要確定指導思想，培訓主要是解決人員的差距，促進企業的戰略實施，因此，培訓要突出企業的重點業務導向，把企業的重點課程和常規培訓課程合理搭配；培訓要考慮人員的現實情況，做到重點崗位和普通崗位的合理搭配，向重點崗位傾斜。培訓要讓合適的人掌握合適的知識，而不是遍撒胡椒面，每個人都知道一些，每個人都不精通。根據這些培訓指導思想，我們確定企業設計培訓計劃的流程：開展培訓需求調查有效營銷訓需求調研是設計培訓計劃的前提，沒有培訓調研，憑主觀臆測來設定培訓課程，這樣的課程就沒有針對性，培訓也會讓人員勞而無功。這也是該公司培訓問題的根源。培訓需求通常由三方面的因素來確定：企業戰略需求、崗位職責要求和人員績效差距。通常由人力資源部人員來具體實施，其他部門人員配合。了解企業戰略，需要積極征詢公司管理高層的意見，這樣不僅可以了解他們對公司未來愿景、經營方向及下一年工作的期望，對未來人才素質的要求。還可以了解到企業戰略對培訓的具體要求，確定未來培訓的主要方向。同時，征詢高層意見還可以得到公司對公司培訓計劃的承諾和鼎力支持，這對開展下一步的工作極為有利。通過崗位職責了解培訓需求，要以部門經理和崗位任職人員為主，他們對自己的崗位職責和任職條件最清楚，人力資源部起輔助和支持作用，主要是提供相關的工具。通過安排崗位上下級的訪談和調查問卷等，就了解崗位對人員的要求是什么，了解現有人員的掌握的程度如何，了解人員的主要差距在哪里，差距是多少。根據績效評估結果，就能總結出人員的績效差距在什么地方，差距的彌補需要哪種最恰當的培訓手段。然后根據公司的運營情況，來分析哪些方面的培訓對當前的工作是比較重要、比較迫切的。績效評估的培訓需求也需要部門經理和人員一起參與，這樣可以了解人員績效差距的真實原因，避免人員把所有責任都推卸到培訓不足。通過三方面的匯總分析，就會形成人員的培訓需求，而這是形成部門培訓需求和公司整體培訓的基礎。通過培訓需求我們就會發現，不同部門的人員培訓需求會很不一樣，對同一部門不同層次的人員來說也不一樣，譬如有效營銷營銷部門，業務代表需要講解產品的基本知識，基本的營銷技能，如溝通技巧、推銷技巧。到了營銷經理，重點就是營銷管理、經銷商談判、營銷網絡管理等。再到上層，營銷總監的人員可能就要學習營銷規劃方面的內容了。確定企業培訓框架通過分析確定了個人的培訓需求后，由點及面，通過匯總每個人員面臨的共性差距和不足，就形成了部門的未來培訓重點；而根據部門共性需求和企業戰略，就可以找出企業共性的問題，找到整個企業存在的短板和關鍵環節，從而確定企業未來的培訓重點。把這些關鍵環節解決了，培訓就會為企業產生極大的價值。如培訓調查中發現的一些主要問題和相應建議：有效營銷根據培訓需求，我們還可以設計企業的培訓課程框架。由于每個部門、每個人員的要求和差距都不一樣，我們可以規劃分層次、分部門、分類別的培訓課程，如可分新員工/老員工培訓、高層/中層/基層管理人員/操作人員培訓、技術/營銷/生產等專項培訓。確定了培訓課程框架，就形成了一個培訓課程庫，并不是所有的課程都需要馬上培訓，而是根據企業的需要的輕重緩急，把合適的培訓課程放在培訓計劃中。制定培訓計劃草案開展了培訓需求，確定企業的培訓課程框架和重點后，這時，需要由人力資源部人員先制定出一個初步的年度培訓計劃（包括培訓主題、舉辦時間、培訓目的、培訓對象、人數、課時、預估費用等），然后邀請企業老總、各部門主管參與審議。在審議中由人力資源部門對培訓計劃草案做一個簡要說明，然后通過集體討論的方式達成共識。這樣做的目的是確定培訓的主要方向，培訓不要犯關鍵性的錯誤。這樣也會確保培訓計劃是在各方面共同參與的基礎上得到的。讓老總參與，使他對今后的培訓方向、培訓計劃心中有數，進一步確定關鍵性培訓的落實，他還可以調動各方面的資源來實施計劃。讓部門經理參與，他們會對培訓計劃做出積極回應與承諾。可以得到很多中肯的建議和意見，在今后的培訓中也會得到各部門的密切配合和支持。制定完整的培訓計劃確定好培訓計劃草案后，這時還需要繼續完成計劃中的所有細節，培訓計劃才算大功告成。具體的培訓計劃細節內容主要由如下幾部分組成：培訓目的、培訓課程、培訓對象、培訓講師、培訓方式、培訓時間、培訓經費預算等。1、培訓目的每個培訓項目都要明確目的/目標，究竟為什么培訓，要達到什么樣的培訓效果等，這樣培訓才能有的放矢。經過確定的人員培訓需求通常就是培訓主要目的。培訓目的要簡潔，要具有可操作性，最好能夠衡量，這樣就可以有效檢查人員培訓學習的情況，便于以后的培訓評估。同時，針對一次培訓目標不能太高，不能期望把所有問題都解決，可以針對人員差距設計可以階段性提高的目標。這樣經過持續的培訓，培訓的最終目標也會達成。2、培訓對象有效營銷確定培訓對象就是要針對什么人進行培訓，哪些人是主要培訓對象，哪些人是次要培訓對象。根據20/80法則，公司百分之八十的業績往往由20%的人創造，因此，這些20%的人就是公司的重點培訓對象。這些人通常包括公司中高層管理人員、關鍵技術人員、營銷人員以及業務骨干等。這樣，培訓就不是遍撒胡椒面，而是把好鋼用在了刀刃上。確定培訓對象另一方面是根據人員對培訓內容的掌握程度進行分組或分類，把同樣水平的人放在一組進行培訓，這樣可以避免培訓課程的深淺不一、培訓浪費的問題。3、培訓課程培訓課程來源就是由培訓需求形成的培訓課程框架，根據輕重緩急從中抽取安排。同時，培訓對象與培訓課程相輔相成，培訓對象決定了培訓內容，培訓內容也必須有合適培訓對象。根據兩者組合，可以將課程分為重點培訓課程、常規培訓課程和臨時性培訓課程三類。重點培訓課程主要是針對全公司的共性問題、未來發展大計進行的培訓，或者是針對重點對象進行的培訓，這類培訓做得好可以極大提高公司的競爭力，有效的彌補企業短板，因此這類培訓需要集中公司資源、人力物力來保證。需要公司人力資源部統一實施。根據公司發展，重點培訓的內容是不斷變化的。在很多企業中，管理人員技能欠缺、角色任職缺乏成了很大的一塊短板，因此，管理人員技能就成了不少企業培訓的重點內容。除了重點培訓之外，大量的就是常規性培訓課程，如新員工培訓、營銷培訓、生產培訓、質量體系培訓等等。這些培訓是人員勝任崗位職責必不可少，需要長年累月、不間斷的舉行，這類培訓一般由部門統一組織，人力資源部協助；培訓涉及面廣、牽涉到幾個部門的，或者是已經變成了企業短版的，由人力資源部統一安排和管理。比如營銷部和技術部都需要對公司的產品知識進行培訓，這時就可以將“產品培訓”安排在一起進行，就可以降低培訓成本，節約企業資源。另外還有臨時性培訓課程，這一般指面臨突發性問題，需要臨時增加的培訓，或者是比較重要但不緊急，可以根據時間需要靈活安排的，如招聘技巧培訓、稅務籌劃培訓等。4、培訓形式培訓形式大體可以分為內訓和外訓兩大類，其中內訓又包括集中培訓、在職輔導、交流討論、個人學習等；外訓包括外部短訓、MBA進修、學校學習、專業會議交流等。從內容上說，涉及管理實踐、專業技術的培訓外訓比較適合。管理理念、技術日新月異，大部分企業內部訓師的經驗積累限于本企業，與外界結合度不高，不利于博采眾長。涉及到企業文化方面培訓，最好由企業內部進行。每個企業的文化價值觀都不同，內部的人最熟悉，請外面的人來講文化理念，有時甚至與企業現有價值沖突很大，得不償失從人員上講，中高層管理人員、技術人員的培訓以外訓、進修、交流參觀等培訓方式較好，輔之內訓。而普通人員正好倒過來，以現場培訓、在職輔導、實踐練習更加有效。從具體安排上，應該是內訓為主，外訓為輔。加強內訓，一方面可以大幅度地降低培訓成本，企業內訓費用只是外訓的一個零頭；如內訓可以大量安排花費少、受眾面廣的形式，如課堂培訓、現場培訓、音像資料培訓等。另一方面內訓更可以提高培訓的有效性，對于內部講師的言傳身教，切身體會，受訓人員更能有效的接受和提高。5、培訓講師講師可以分為外部講師或者內部講師。涉及到外訓，或者內訓中關鍵課程、本企業人員講不了的，都需要聘請外部講師，對講師或者培訓機構的選擇非常關鍵，直接決定培訓成敗。甄選最主要的原則就是專業性和技巧，所講內容是否與本公司需求對路；是否能充分調動學員的學習熱情，而不是讓人混混欲睡。甄選時不能盲目求名氣或價格。合適的才是最關鍵的。具體可以通過聽取其他客戶的反饋、試聽、試講等方式來進一步的了解。在設計計劃時，可以確定講師的大體甄選方向和范圍，等到具體培訓時，再最后確定。對大量的內部培訓課程來說，主要是以內部講師為主。這類講師通常包括中高層管理人員、業務骨干員工，對他們進行專業培訓技巧方面的培訓，可以有效提高他們的另外，在外派培訓時，可以讓受訓人員及時將培訓內容在企業內部傳播。聘用內部人員培訓，一方面可以大大節約培訓經費，另一方面可以形成一個穩定的內部講師隊伍。6、培訓時間培訓時間應具有前瞻性，不能等到需要培訓時再培訓。要根據培訓的輕重緩急來安排。時機選擇要得當，以盡量不與日常的工作相沖突為原則，同時要兼顧學員的時間。一般來說，可以安排在生產經營淡季、周末或者節假日的開始一段時間等，這樣的時間比較充裕。另外，企業人員應規定一定的培訓時數，從而確保培訓任務的完成和人員水平提升。具體來說，高層要比中層多一些，而中層要大于基層。如摩托羅拉公司每年向全部雇員提供了至少40小時的培訓，并逐漸將這一時間增加4倍。7、培訓費用制定培訓計劃，必須進行費用預算，有效營銷預算方法很多，如根據銷售收入或利潤的百分比確定經費預算額。或根據公司人均經費預算額，乘以人數，得出經費預算總額等。在預算分配時，往往不會人均平攤。主要的培訓費用應向高層領導、中層管理者以及技術/骨干人員傾斜，高級經理及骨干員工提高了管理及技術水平，可以有效地帶動普通員工提高工作能力，這種從上向下推動遠比由普通員工從下向上推動要容易得多。把以上各個培訓要素考慮設計周全后，培訓計劃草案就變成了完整詳細的培訓計劃。這樣的培訓計劃通過最后討論定稿，讓老總審核通過后，就成了指導企業開展培訓的綱領性文件。通過制定科學的培訓計劃，企業因為規劃不周出現的各類問題就可以有效的避免，人員的培訓滿意度就會大大提升，培訓就會有效的支撐企業的發展。企業怎樣制定有效培訓計劃？許多企業的培訓主管都開始按照常規在忙著制定年度培訓計劃。盡管他們盡心盡力將培訓計劃做了幾十張，但有些卻難逃被老板“槍斃”的命運。為什么會這樣呢？大都是因為沒有真正落實“有效”二字。通常，一個有效的培訓計劃首先要體現四個方面的內容：計劃給誰看。任何工作都是一個說服的過程，培訓計劃首先要能說服高層得到認可。計劃給誰用。培訓目的是為了提高經營效益，受訓者能夠真正獲益才是最終目的。計劃有無資金支持。對很多企業來說，培訓費都是一筆不小的開支。即使計劃再好，企業現有能力不足也是白費。計劃可利用的資源。花錢要有“效率”，就要善用一切現有資源。善于開發組合，便可節省開支。計劃要結合企業經營需要培訓計劃一定要跟公司的經營結合起來，如果單方面滿足群眾的“喜好”，就成了“無本之木”。因而，做好培訓計劃首先要了解企業經營的需要。一般來說，企業希望培訓首先是“長期戰略”，能夠滿足企業長期經營對人力資源的需要。對一個想要發展或正在發展的企業來說，“長期戰略”至關重要，有時甚至能決定企業的生死存亡。其次是“中期戰略”，主要是為了滿足企業年度經營對人力資源的需要而采取的培訓活動。因而，幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率、改善組織績效，以達成企業戰略目標。在公司內部，對公司未來愿景、經營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以了解他們對培訓成效的期望值，對培訓計劃所持的態度，還很有可能得到他們對培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對下一步工作的開展極為有利。再次是職位目的，這是為了滿足員工高水平完成本職工作的需要，提高職位所需知識、技能、態度、經驗而對員工采取的培訓活動。最后是個人目的，為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的培訓。這對員工個人的良性發展起到了重要的作用。內容要貼近“群眾”計劃雖然要滿足企業經營需要，但最終參與培訓的卻是“廣大群眾”，因而閉門造車不可取。制定正確的培訓計劃，首先就要檢核去年培訓計劃實施情況，然后進行廣泛調查。進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單易答，能激發被調查者的興趣。前面也談到，計劃最終要經過高層的批準才能真正實施。在征求高層意見的同時，也意味著了解到企業經營的需要。對于職位技能的培訓，除了使用調查問卷外，還可結合訪談的形式進一步了解企業需求。具體過程就是向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。對于個人職業生涯需求的培訓項目，需向員工及其管理者調查，以分析職業生涯規劃表、管理者與下級面談結果的方式，確定培訓項目。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調查者參與進來，多一個同盟軍。最后要注重分析。對于通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，找出通過培訓可以解決的方法。不可否認，培訓確實可以提高員工素質和團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被夸大，成為包除百病的藥方后問題就會出現。對培訓期望過高，會導致有些企業在培訓后感覺效果不佳。爭取資金支持對有固定培訓預算的企業，大多根據員工數量或全年銷售額確定一個合適比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算會相對高一些；而平穩且有經驗的公司，可相對低一點。但對多數企業來說，培訓還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經費”永遠是短缺的。作為培訓主管不能一廂情愿地“制定”計劃，一定要摸清底細，采取“要事第一”的原則，并善于將培訓模塊組合。下面介紹一套“零基預算法”（Zero-BaseBudgeting，ZBB）以供參考。零基預算法由美國德州儀器公司的彼得。A.菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效后為企業界廣泛使用。零基預算法的編制和審批程序如下：1、在審查預算前，項目主管首先必須明確組織的目標，并將長遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間關系的輕重次序搞清楚，建立起一套可考核的目標體系；2、在審查預算時，一切活動從零開始。凡是要求在下一年度開展的活動或項目，都必須遞交可行性分析報告，以證明確有存在的必要，并提交具體的計劃，說明各項開支要達到的目標和效益；3、確定出最重要的事項后，根據已定出的目標體系重新排出各項活動的優先次序；4、編制預算，資金按重新排出的優先次序分配，盡可能滿足排在前面的活動的需要，當資金緊張時，可暫時放棄一些項目。零基預算法的優點是明顯的，但也存在著一些缺點，如：審查每一個項目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時間頗為可觀；安排項目先后次序難免存在相當程度的主觀性。零基預算法的真正意義在于把企業的活動與企業的目標緊密結合起來，真正做到“目標導向”，從根本上避免了“為培訓而培訓”的低效行為。計劃可利用的資源優秀的企業都有一套非常完整的培訓體系和課程，并且大都有自己的企業大學。根據企業自身的需求，設計出最適合的培訓課程，創造最理想的企業學習氛圍，這為整合企業資源，最大程度地提高培訓效果起到關鍵作用。完善而有效的培訓一定是內外培訓的結合，所以內訓的地位不可小覷。多數企業也許不能跟世界知名企業相提并論，但是善于挖掘和利用內部資源對企業發展是非常有益的。除了以上四個方面，培訓計劃的制定還有七大原則：原則一：培訓計劃必須首先從公司經營出發，“好看”更要“有用”；原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持；原則三：培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查；原則四：在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異；原則五：盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾；原則六：提高培訓效率要采取一些積極性的措施；原則七：注重培訓細節。總的來說，年度培訓計劃的創建難度并不是很大，只要遵循科學的方法體系，一個有效而且人人滿意的計劃就可順利完成，并將為今后的圓滿實施提供堅實的基礎。培訓需求分析是否有效決定了培訓計劃是否準確。培訓的需求分析是有方法的，掌握了年度培訓需求分析的技巧，單項培訓需求分析就更簡化、更容易操作了。合縱連橫，啟動工作年度培訓需求分析一般在11月份啟動。在進行培訓需求分析之前，先在公司內營造一種氛圍（條件允許的話，可以召開一次相關人員的啟動會），讓上至領導、部門經理，下至普通員工都有心里準備，有時間去思考自身、部門、整個公司的培訓需求在哪里，引起每個人的重視，將培訓需求分析視為自己工作中的一項重要內容。在進行培訓需求分析之前要明確以下事項：取得公司各級管理人員的參與和支持。公司高層管理者的支持能保證培訓需求分析過程順利進行，他們的意見往往決定了培訓的大方向。如果缺少了領導的參與，就無法獲得他們對于培訓的看法，設計的培訓也不是他們所要的，保持與公司管理者的良好溝通在整個培訓需求分析的過程中顯得尤為重要，直接影響到下年度開展培訓工作的指導思想和工作重點。同時，只有取得各級管理者的支持，才能保證需求分析的行政過程順利進行，如培訓需求分析面談人員的安排、調查問卷的填寫及按時回收等。培訓本身并不能解決問題。如果認識不到這一點，就會對培訓抱有過高的期望，往往會產生失望的心理。培訓是通過提高員工的技能，改變員工的行為與習慣來解決問題。把培訓當成是萬能解藥非常危險，很多問題通過培訓是解決不了的，一個有技能的員工也有可能無法勝任他的崗位。明確績效標準和衡量尺度。員工的期望表現和現實表現之間的差距就是培訓需求。培訓需求包含了企業的需求、群體的需求和員工個人需求三個不同的層面。培訓需求不是主管和員工的主觀期望，也不是超過崗位要求的優秀表現。如果期望一個普通的操作工講一口流利的英語，從員工個人發展的角度來看當然是好的，但他的工作中根本用不到英語，因此就不是真正的培訓需求。找準端點，系統分析培訓必然為業務運營服務，因此，培訓需求的分析首先要從業務需求開始。要將負責培訓的成員按照企業的職能區域進行分工，每個人負責一個區域，了解相關業務，最后再匯總到一起，從而將培訓需求分析進行到深處，真正做到想業務部門之所想。在了解部門的業務之后，就要引導部門從業務需求開始尋找培訓需求。一般來說，可以從以下幾個方面去分析：企業/部門上一年度目標完成情況、下一年度目標。企業的運營具有連續性，未完成的目標有可能延續到下一年度，如果不清楚企業上一年度目標未完成的原因，就會影響下一年度的業績。目標未完成的原因需要逐項進行分析，如果問題可以通過培訓來解決就產生了培訓需求。同樣，企業在未來的一年中會設定很多的目標，尤其是有很多新技術、新項目，這些對于企業來說是新的內容。新事物的導入需要一個載體，培訓正是起到了這樣的作用，通過培訓可以大大加快員工對新事物的認識和接收速度。除了新的目標外，其它的目標也要逐項進行分析，分析在每項目標中培訓扮演什么角色，如何幫助企業/部門達成目標。分析企業/區域/部門的組織結構。首先，了解部門的主要職責以確定部門培訓需求的主要方向。其次，了解部門的人數、必備技能、特殊技能、稀缺技能，以確定培訓需求的數量及技能種類。然后，清楚員工的年齡、學歷、職位等信息，這些將直接影響到培訓的內容、方式、深度與側重點。如果部門以管理人員為主，培訓的側重點多為管理類。同時，要為公司后備人才發展設計相關的培訓，這不僅關系到員工的個人發展，對公司的長期發展更為重要。過往的培訓記錄。查看以往的培訓記錄，一方面可以了解過去培訓所取得的效果，更重要的是要了解哪些是需要重復培訓的，很多培訓不會一蹴而就，需要反復進行培訓以達到良好的效果，如企業文化、員工崗位技能培訓，這些是對員工的基本要求，此類培訓的需求通常是每年都有，屬于常規重點項目。以過程保證結果培訓需求分析活動的有效性需要有完整的工作過程來保證。培訓需求分析過程的策劃和設計。首先要確定整個過程的時間及主要任務、負責人，要有完整的方案及行動計劃，并且取得相關人員的認可。其次，事先設計好培訓需求分析過程將使用到的方法、工具和表格，要提前驗證工具的有效性，要實用又簡潔，便于操作。培訓需求分析數據的收集匯總。培訓需求分析最終要產生培訓計劃，分析過程中的數據尤為重要，要把了解到的培訓需求準確地記錄下來，并及時進行反饋與匯總。數據收集的方法有很多種，比較有效的方法是調查問卷法和訪談法。調查問卷可以根據企業特點進行設計，發至各個部門，讓員工根據問卷中的內容進行填寫，完成后交回給培訓團隊成員。接下來，根據反饋回來的調查問卷進行部門走訪面談，主要訪談部門經理，使用訪談表，主要訪談從調查問卷得不出的培訓需求或對理解不清晰的地方進行重新確認。數據分析。將收集到的分散的培訓需求信息匯總到一起，分析訪談數據，概述所有的訪談結果，匯總訪談的數據，尋找共同點，按公司、部門不同層面進行分析，可得出公司、部門層面分別需要的培訓，具體人群與人數。這些數據分析后就可形成培訓計劃的初稿。在進行培訓需求分析時，需要用到大量的相關信息。如果有些涉及到公司的信息培訓部門無法獲取，就需要人力資源部統一歸納整理后提供給培訓部門使用，如：1、上一年度目標完成情況；2、下一年度重大信息：如公司年度目標；3、上一年度培訓完成情況；4、上一年度績效情況：部門、個人績效；5、公司內培訓資源庫信息。如何制定合理有效的培訓計劃在完成了培訓需求調研之后，就要制定年度培訓計劃。在制定培訓計劃時，除了要參考《年度培訓需求調研報告》以外，還要參考企業的其他與培訓有關制度和規定。比如有的企業有《培訓制度》，有的企業根據ISO9000的要求制定了標準的《培訓程序》。這些都是制定培訓計劃的依據。一、培訓預算1、預算的確定在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠支持培訓計劃，培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。對于推行了預算管理的企業，對培訓預算就會更加在意。培訓預算問題，不同的企業處理方式也不盡相同，一般而言有以下三種處理方式：?有些企業會先制定培訓計劃，根據計劃的要求推算出培訓預算，然后再根據企業的實際承受能力，再對預算進行調整。?有些預算管理較嚴格的企業，可能會事先劃定培訓預算的范圍，比如按企業上年度純利潤的5%計算，或者按人均1000元/年計算等等，人力資源部門要根據企業既定的培訓預算來制定培訓計劃。?還有些企業實現劃定人力資源部門全年的費用總額，費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會保障費用、體檢費用等人力資源部門全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門自行分配。在企業中，人力資源部門該如何準確的確定預算？，或者培訓預算在企業總預算中占多大的比例最為合適？，這類問題確實不好回答。因為我們很難對培訓的效果進行量化評估，也很難將培訓的作用與企業利潤增長準確地聯系起來。最通常的做法是參考同行業關于培訓預算的數據。首先是同行業企業培訓預算的平均數據，人事經理可以與同行業中的同行關于培訓預算問題進行一次溝通，相互了解一下對方企業的情況，然后取平均值（由于各企業的規模不同，建議取人均培訓預算）。另外，同行業優秀企業的培訓預算數據也很重要，將平均培訓預算與優秀企業培訓預算相比較，就可以看出培訓費用對企業發展的貢獻。上述方法具有很強的可操作性，但它無法精確的確定出本企業的培訓預算。如果企業有歷史培訓預算的數據，參考這些數據會更加有意義。2、預算的分配雖然在確定培訓預算時，可能會采用人均培訓預算的方式，但是在預算的分配時，往往不會人均平攤。有些企業會將70%的培訓費用花在30%的員工身上，甚至將80%的費用用于10%--20%人員的培訓。企業一般都會將培訓預算向公司高級經理和骨干員工傾斜，這樣做是合適的。因為很多企業中80%的效益是由20%的員工帶來的。另外，高級經理及骨干員工提高了管理及技術水平，可以有效地帶動普通員工提高工作能力，這種從上向下推動遠比由普通員工從下向上推動要容易得多。這種培訓預算的不平均性，可能會導致普通員工的不滿。所以在公布預算分配時，最好以部門或培訓項目來分配，人均分配數額僅作為培訓預算的一種計算方法。對于管理類的培訓，培訓預算應重點集中在企業的高層經理上。這主要和管理本身的特性有關，因為只有企業的高級經理才能成為企業管理理念的傳播者和管理方法的創新者。對于中層管理者和普通員工而言，他們更傾向于去適應自己上級的管理理念和管理方法。所以提高高層經理的管理水平對提高企業整體的管理水平具有決定性的影響。對于技術類培訓，培訓預算應該集中在公司骨干技術人員身上。技術培訓的投資會使技術骨干們獲得獲得個人能力的成長，這是對技術骨干最有效的激勵。另外，技術骨干由于對技術非常精通，所以技術骨干再將自己的所學向其他技術人員進行內部傳播時，成功率較高。3、解決預算與計劃的沖突培訓預算往往會與培訓計劃產生沖突，最主要的沖突是培訓預算無法完成培訓計劃所涉及的培訓，當然也會有培訓預算費用花不完的情況。我們這里只討論前者。當企業需要費用緊縮時，往往會首先想到削減培訓預算。讓企業培訓經理最頭疼的事情可能就是要用削減后的培訓預算去完成原定的培訓計劃。解決這個問題最有效的辦法是加強企業內部培訓，要知道，企業內訓的費用只是外訓的一個零頭。加強企業內訓，關鍵是在企業中尋找到知識的傳播者，并在企業內部建立起知識傳播機制。有時，我們所需要進行的一些培訓，在企業內部就可以找到培訓講師，如果我們把這些員工稍加培訓，就可以發揮很大的效用。另外，在進行外派培訓時，我們可以讓受訓人員及時將培訓內容在企業內部傳播。加強內訓，一方面可以大幅度地降低培訓成本，另一方面可以加強外派培訓人員的責任感（由于需要內部講授）。二、培訓分類1、培訓類型根據培訓的內容不同，我們可以將不同培訓項目歸納為不同的培訓類型，這樣更有利于對培訓進行統一安排和管理，節約企業資源。比如企業的銷售部和技術支持部都需要對本公司的產品知識進行培訓，如果我們將產品培訓安排在一起進行，可以降低培訓成本。對于IT企業而言，我們可以將培訓分為以下類型：管理類：企業管理、質量管理崗前類：崗前管理、崗前技術技術類：技術管理、實用技術、技術前瞻產品類：A產品、B產品工程類：網絡技術、網絡認證市場類：商務知識、營銷知識、銷售策略其中管理類、崗前類、產品類、市場類培訓以內部培訓為主，技術類、工程類培訓以外訓為主。2、培訓方式對于不同的培訓項目，我們可以采取不同的培訓方式。大體而言，我們可以將培訓方式分為以下六類：交流：由相關人員組織，大家就感興趣的話題自由發表意見；內部講座：由企業員工進行講授；外聘講座：聘請專家來企業講授；外派：企業派員工外出參加培訓；認證：企業派員工外出參加培訓，并參加相關考試，取得認證；案例討論：通過對工作中的實際案例進行討論及分析，明確工作規則，提高工作技能。3、培訓級別根據培訓的范圍不同，我們可以將培訓分為公司級培訓和部門級培訓兩類。公司級培訓主要是面向全公司的培訓，如崗前培訓、內部管理培訓、質量體系培訓等等，由公司人力資源部門統一負責。部門級培訓主要是針對部門內部專業知識和技能的培訓。由人力資源部門協助相關部門進行組織安排。三、培訓計劃的制定1、先公司，后部門在制定培訓計劃時，可以先制定公司級培訓計劃，然后再制定部門級培訓計劃。公司級培訓計劃主要包括崗前管理培訓、崗前技術培訓、質量管理培訓、企業管理培訓等培訓計劃。部門級培訓計劃根據部門的培訓需求制定。開發部門可以包括技術管理培訓、應用技術培訓、技術前瞻培訓等；技術支持部門可以包括應用技術培訓、公司產品知識培訓、代理產品知識培訓、工程管理培訓、網絡認證培訓等；銷售部可以包括公司產品知識培訓、銷售策略培訓、商務知識培訓等；營銷部可以包括公司產品知識培訓、營銷知識培訓、營銷策略培訓等；信息管理部以網絡技術培訓為主；通過公司級培訓計劃將具有共性的培訓組織到一起來進行，可以有效地降低培訓成本。再制定部門級培訓計劃時，要結合部門員工與崗位知識和技能要求的差距來進行。公司級培訓計劃制定完畢后，再根據公司級計劃制定部門級計劃就會更加有的放矢。當部門級計劃討論拖延時，不影響公司級培訓計劃的實施。2、明確各培訓項目信息培訓項目信息包括培訓月份、培訓類型、培訓名稱、培訓方式、參加人員范圍、重點參加人員、費用預算等。對于重點參加人員，在培訓后要進行考核。3、與部門討論部門級的培訓計劃要與各部門經理進行討論。在討論中，各部門經理可能會提出增加培訓內容和培訓預算。培訓預算要嚴格控制，但培訓內容可以增加，當然主要通過內訓的方式解決。另外，培訓經理要向部門經理講清楚：部門級培訓由培訓經理協助部門進行，而不是由培訓經理全權負責。否則在培訓實施過程中容易出現管理糾紛。4、告訴當事人在培訓需求調研中會發現一些工作能力與崗位要求不相符的員工（主要是工作態度好，工作技能不符合的第三區員工），公司除了在培訓計劃中將他們作為重點培訓參與人員以外，最好將工作技能不合格的信息告訴當事人，讓他們有一種培訓壓力。這樣會使他們更加積極主動的參加培訓。如何確定培訓需求我們幾乎每個企業都在做培訓，有些企業培訓的內容也十分豐富，但，培訓的效果卻不佳，我們不說是由于培訓效果的產生邂逅性，其實很多培訓確實沒有達到預期的效果。有些同仁說，我制定的培訓計劃都完成了，而且大部分都達到培訓效果。如果我們認真思考和回憶就不難發