14/14第四章績效績效第一節績效管理系統設計與評估一、績效管理系統設計（一）績效管理系統的組成要素與運行方式※績效管理：組織為了實現戰略目標，采用科學的方法，通過對部門或員工的工作結果、行為表現、工作態度以及綜合素質的全面檢測、分析和評價，及時發現問題、解決問題，→不斷改善員工的行為，提高素質，挖掘潛力，并使其為了戰略目標的實現而努力工作的活動過程。※系統：由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。（系統、要素、結構、功能）※績效管理系統：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰略導向、過程檢測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。1、組成要素（1）考評者與被考評者主體因素。體現在績效指標的制定階段和績效考評階段。位置不絕對，根據考評方法和方式不同，二者可交換（2）績效指標（3）考評程序與考評方法各要素聯結紐帶。呈現企業績效管理的原則和習慣（4）考評結果為人力資源管理其他系統（培訓、薪酬、晉升等）的開展提供依據。績效與其他系統發生作用的媒介。2、運行方式。通過橫向分工和縱向分解，企業的績效指標體系，考評體系完備建立，績效管理系統以網狀結構推進，網狀結構進行考評。橫向分工縱向分解由層層落實的戰略目標決定→體現在績效指標的分解和績效考評的層層推進（二）戰略性績效管理的內涵和特點1、內涵。戰略性績效管理：以戰略為導向，促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發生聯系并適時進行監控的體系。活動：（三）績效管理系統的結構設計（一、績效管理系統設計）=稅后營業凈利潤=稅后營業凈利潤-資本總成本=稅后營業凈利潤-資本X資本成本率戰略體系戰略體系企業主旨財務層面財務層面子戰略否決指標否決指標NNI。根據企業實際情況設定的最關鍵指標→對應工作沒有做好，直接而嚴重的后果。否決指標不能出現異常，否則對其業績考評為否。企業KPINNI企業KPINNI部門KPI\PRI\NNI(WAI)部門KPI\PRI\NNI(WAI)班組KPI\PRI\NNI(WAI)班組KPI\PRI\NNI(WAI)個人KPI\PRI\PCI\NNI(WAI)個人KPI\PRI\PCI\NNI(WAI)=1\*GB3①建立績效管理工作組織部門：績效管理委員會、日常管理小組（數據收集與核算）=2\*GB3②績效工作在一起開展的組織工作=1\*GB3①建立績效管理工作組織部門：績效管理委員會、日常管理小組（數據收集與核算）=2\*GB3②績效工作在一起開展的組織工作=1\*GB3①領導和推動績效管理工作；=2\*GB3②研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制；=3\*GB3③解釋現行績效管理方案的具體規定；=4\*GB3④處理涉及績效管理但現行政策未做規定的重大事項（2）績效日常管理小組：戰略規劃部、財務部、人力資源部組成。日常的績效管理工作，如指標數據數據及KPI指標考評分數的核算。戰略規劃部：=1\*GB3①按照企業任務目標及企業年度目標，向委員會提出年度KPI及具體指標值調整方案；=2\*GB3②收集、整理、分析有關KPI內部反饋信息，及時提出調整建議；=3\*GB3③提供年度和月度考評參數=4\*GB3④負責對KPI考評執行情況進行監督、檢查并匯總各考評部門的意見，=5\*GB3⑤根據考評情況提交獎懲報告人力資源部：=1\*GB3①收集、整理、分析有關績效管理運作體系的反饋信息，對考評體系的設計和調整提出建議；=2\*GB3②向委員會提出所有部門PRI及指標值調整方案；=3\*GB3③對績效結果的運用提出建議=4\*GB3④指導和督促績效管理日常工作的開展=5\*GB3⑤匯總計算績效分值并形成報告（3）績效考評管理機構的職責1.考評模式的選擇、創新與組織流程的設計每種考評方式都有其適用情境及價值取向，在不同的績效目標導向下，可以采取不同的考評模式。2.考評指標的設計相關指標、考評尺度及考評權重=指標體系。設計的科學與否是關系考評結果信度與效度的關鍵因素。3.考評步驟、考評時間及考評資源的安排協調=1\*GB3①根據具體情況確定考評步驟或考評環節，科學估算每一步所需時間及資源；=2\*GB3②=3\*GB3③做出整體規劃書→行動依據4.考評主體的選擇和培訓考評主體：上級、同級、下屬和被考評對象自身，又包括外部客戶及利益相關者5.績效信息的收集與整理數據收集及處理工具→最重要的考評工具。收集數據→發放調查表、口頭或手機調查、現場觀察常用調查表設計、發放及回收是績效考評的一項基礎性、核心性工作。使用送發，當場回收、個別訪問等方式確保調查表回收及時有效。調查表設計：主題明確、簡單易懂、內容科學、題量適中、便于處理調查表發放：覆蓋率、利益代表性、可能填答質量6.數據統計分析和管理第一手資料：調查研究=1\*GB3①代表性和互相關聯度，整體均衡相互制衡第二手資料：已有文獻、統計資料=2\*GB3②考評模型，收集績效信息考評，得出結果7.考評結果的管理=1\*GB3①考評結果的信度和效度檢驗；=2\*GB3②形成績效考評報告書及時反饋給被考評對象；=3\*GB3③根據實際情況合理確定考評結果的公開范圍和公開方式；=4\*GB3④考評結果和相關信息形成數據庫橫向分工依據企業業務進行進行組織分工，按照生產、經營、行政等分為幾組，每組按照組織機構自然分級，分管副總為A級，部門為B級，班組單位為C級，各自實施逐級管理。績效管理委員會對所有部門和人員的NNI指標進行直接考評。→否決考評縱向組織根據組織層級，考評關系分為ABC三個等級，每一級上級領導為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。普通崗位員工參與本崗位績效指標制定，負責所在崗位的所有績效指標的完成，配合績效考評工作，如認為在績效管理過程中存在不公平不合理的現象，可向有關部門申訴。1、績效考評主體：指對考評對象做出評價的人。四個績效反饋主體：上級：最重要的考評主體→上級客戶、供應商、分銷商等利益相關者下屬：對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源。客戶、供應商、分銷商等利益相關者組織內部成員自己：第三種信息來源：員工本人。同事：員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息績效考評主體由單純的上級考評發展為多元考評主體→組織內部考評者、組織外部考評者。績效考評主體選擇的原則:=1\*GB3①考評主體所考評的內容必須基于他可以掌握的情況；=2\*GB3②考評主體應對所評價職位的工作內容有一定了解；=3\*GB3③考評要有助于實現一定的管理目的。團隊：是由兩個或兩個以上，具有不同技能，相互依賴的，承諾共同規則，具有共同愿望，愿意為共同目標而努力，為目標達成共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的協作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。團隊：是由兩個或兩個以上，具有不同技能，相互依賴的，承諾共同規則，具有共同愿望，愿意為共同目標而努力，為目標達成共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的協作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。=1\*GB3①營造和諧氛圍；=2\*GB3②說明面談時間、步驟和目的；=3\*GB3③討論考評結果；=4\*GB3④分析成敗原因；=5\*GB3⑤達成共識(優勢不足、困難問題、待改進)；=6\*GB3⑥設定目標（培訓開發）=7\*GB3⑦具體建議（需要的幫助和支持）=8\*GB3⑧達成一致，績效考評表簽字。培訓需求分析從戰略層次、組織層次、個人層次進行=理想工作績效-實際工作績效2、=1\*GB3①擺好位置，平等，溝通；=2\*GB3②正面鼓勵或反饋；=3\*GB3③強調客觀事實，提示事先承諾；=4\*GB3④鼓勵被參與討論；=5\*GB3⑤考評結果協商，提出目標及發展計劃。培訓需求分析從戰略層次、組織層次、個人層次進行=理想工作績效-實際工作績效=1\*GB3①個人績效評價等級；=2\*GB3②個人在工資浮動范圍中的位置（員工個人實際工資與市場工資或內部平均薪酬間的比較比率。幫助員工在加薪方面提供依據，還可以幫助企業確定并維持員工的市場工資水平有效控制薪酬成本根據評價問卷得出的數據，依據科學的統計方法計算：步驟：二級指標評價值→一級指標評價值→總體評價值根據評價問卷得出的數據，依據科學的統計方法計算：步驟：二級指標評價值→一級指標評價值→總體評價值的順序進行=1\*GB4㈠傳統績效評價體系純粹財務指標構成。“杜邦財務分析體系”→運用最廣泛美國杜邦企業創立以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯系對企業綜合經營狀況及經濟效益進行系統分析評價。出現問題：=1\*GB3①對無形資產及智力資產的確認、衡量難以進行，只以財務衡量為主；=2\*GB3②對企業經營績效的評價注重內部的管理水平和生產效率，忽視了企業外在因素；=3\*GB3③與企業競爭戰略關系不大，只看短期績效，忽視長期需要=2\*GB4㈡企業績效評級理論與實踐的變革20世紀80年代和90年代認識到局限性→質量控制、客戶為中心、強調戰略人力資源管理績效管理（評價）工具：目標管理MBO;關鍵績效指標KPI；平衡積分卡BSC=3\*GB4㈢平衡分卡的產生羅伯特卡普蘭（美哈佛商學院）大衛諾頓（復興國際方案總裁）創建1992作為更完善的績效評價工具延伸到戰略層面全新的、注重企業組織整體戰略實施與完善的管理系統。財務、客戶、內部流程、學習發展：以企業戰略為基礎，各種衡量方法整合1.財務指標是根本，其他三個方面的指標最終體現在財務指標上2.1.財務指標是根本，其他三個方面的指標最終體現在財務指標上2.四個方面不是獨立，之間存在某種因果關系平衡計分卡將關鍵績效指標分類為：結果性指標和驅動性指標，財務指標和非財務指標，內部指標和外部指標平衡計分卡將關鍵績效指標分類為：結果性指標和驅動性指標，財務指標和非財務指標，內部指標和外部指標結果性衡量指標說明組織執行戰略的實際成果（質量提升、收入增加）“滯后指標”驅動性衡量指標顯示過程中的改變影響產出（循環周期）“領先指標”→BSC更注重組織與管理系統方面的障礙=2\*GB3②信息交流方面的障礙=3\*GB3③對績效考評認識方面的障礙：不僅高層支持，各自然業務單元也要認同577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003