基于戰略的財務管理“無財作力，少有斗智，既饒爭時”

——司馬遷《史記.貨殖列傳》商人發家致富的三個步驟:1、當你沒有任何資產的時候，應該先憑借自己的力氣去賺取人生中的第一筆財富；2、當你小有資產的時候，應該憑借自己的智能盡快拓寬賺錢的渠道，以增加自己的財富；3、當你已經很富足的時候，就要善于抓住有利時機，繼續增加自己的財富。最科學的方式應該是利用自己手中所擁有的金錢，即使數額非常少，也可以找到更多的投資渠道，做到以錢生錢。企業成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序明確的、鼓舞人心的公司發展遠景目標實現遠景目標所需的積極的致勝戰略雄心勃勃的業績目標確保戰略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發展方向，指導業務部門經營發展及促進改善的戰略規劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經營活動所需的專業技能及程序確保公司經營安全，規避風險的內控程序嚴格的內控程序價值管理（一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進公司形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績行動）經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性資源(資金，優秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統：戰略規劃 經營規劃資本規劃人力資源規劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業績與一線的行動聯系起來將管理集中于推動獲利增長的驅動因素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現遠大目標的途徑(例如：將投資進行優先性排序)產生公司持續增長所需的現金了解管理及業績差距提供機會對現有業務的深層目標進行思考(重點從銷量/利潤轉向現金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結果的管理者典型企業的特點價值管理的特點價值管理在公司各層級均可奏效設計公司戰略以使整個公司價值最大化評估企業投資/資產剝離的決策(如：合并、收購及資產出售等)公司總部經營部門職能部門一線員工量化并比較不同經營單位戰略方案的價值分析并決定最好的戰略方案將管理流程與價值創造的目標相協調將資源配置的有效性最大化達到具體業績標準，例如：客戶服務水平、銷售業績、費用水平組織單位角色管理程序中的關鍵連接點公司戰略戰略規劃每年或必要時經營資本計劃業務系統資本預算流程完成公司經營預算制定關鍵業績指標制定資本預算根據目標評估業績經營規劃每季度業績考核每季度內部控制容易存在的問題

(一)環境控制風險

企業內部控制環境因素主要由公司治理結構、組織結構、領導者素質、企業文化和信息系統等要素組成。ERP的集成化管理將給企業控制環境帶來很多影響，比如組織結構、企業文化、績效評價等方面都將有所改變。在這個背景下，企業的管理者就要適應在一個變化動態的內外部環境中強化內部控制和企業的向心力。

(二)系統安全風險

ERP環境下的企業內部控制體系，由于將現代信息技術已經滲透到企業的整個管理過程，而系統操作面向所有的用戶，因此使企業更直接的暴露在外部環境中，面臨來自各方面的潛在威脅，包括系統內人員的濫用職權、越權操作和系統外人員的非法訪問甚至破壞。

財務部門使命及職責財務部財務計劃會計核算資金管理確立公司的財務目標、政策和操作方法指導財務戰略和行動計劃，幫助實現公司的業績目標提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表確保公司合理、安全的財務和資本結構，規避支付風險制訂、管理和領導公司年度經營/預算計劃程序及經營計劃、財務預算的編制分析月度、季度和年度經營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋為關鍵投資機會的評估提供技術支持保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業績呈報公司過去的各項業績，使之能協助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務執行公司資金、信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日常現金流動綜合管理執行公司的財務規定為公司的年度經營/預算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業務活動和業績科學理財,和諧發財

你不理財,財不理你三個中心(公司管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、資金管理以現金流量為中心）三本當家（成本、資本、人本）三個創新（制度創新、管理創新、技術創新）三個轉變（轉變發展思路、轉變工作方法、轉變管理模式）三個系統（給人機會、給人目標、給人公平）

三個中心公司管理以財務管理為中心財務管理以資金管理為中心資金管理以現金流量為中心

“現金流量是公司的脈搏，是公司生存的關鍵信號，現金流在現代公司管理中的重要性要勝過利潤，公司管理是以財務管理為中心的，而財務管理的中心是資金管理，資金管理的中心則是現金流量管理”-----麥肯錫McKinsey

如何把握管理?

管理，就是管和理的有機統一。管是基礎，理是飛躍。管側重于控制，理側重于疏導.管人：管物：理事：管住用活靜態管物動態管理資本做正確的事正確的做事制度+人情理念+模式流程+方法傳統管理難以解決的問題

任務吃不了，能力吃不飽

生產不均衡，物流不通暢

加班又突擊，質量不穩定

短缺不配套，交貨不按期

生產周期長，生產效率低

庫存數量大，資金缺又緊

成本失控制，盈虧道不明

信息不共享，數據不統一

管理不規范，責任難分清

市場摸不準，決策少依據

環境變化快，應付急又疲

憑證滿天飛，報表一大堆；一家一個數，責任互相推；決策無依據，老總難指揮。

公司管理

財務管理資金管理現金流量管理資金管理

加速資金的回籠

嚴格按預算進行資金支付

加速資金周轉，提高資金使用效果

及時發現資金缺口，靈活籌集調配資金，降低資金成本

資金管理的目標現金流量的集中管理管理的核心目標:均衡有效的現金流現金的流出和流入必須在時間和金額點上保持適當的配合當公司必須發生現金流出時一定要有足夠的現金流入與之配合當公司產生現金流入時,除維持日常所需以外,剩余的資金必須找到有利的投資機會.現金流入流出項目從當前日期開始，以天/周為單位在時間軸上展開10月1日10月2日10月3日，，，，經營類流入

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經營類流出

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小計

投資類流入

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投次類流出

小計

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資金預測資金管理的具體辦法統收統支所有現金收入全部上繳，所有現金支出要經過上級審批，統一支付。

怎樣確保下級單位及時全部資金上繳？嚴格開戶銀行制度！實時監督控制！減少現金交易！統收分支所有現金收入全部上繳，通過定期資金調度會方式進行資金平衡。

怎樣確保下級單位的資金支出是按照預算？實時監督控制！集中管理的優勢！資金管理的具體辦法撥付備用金撥付一定限額的備用金于門店，他們可以根據規定的開支權限，按授權體系審批支出。重要物資的采購資金統一支付大額的資金統一支付資金管理的具體辦法

三本當家成本資本人本成本采購成本------包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費----商品期間費用------包括管理費用銷售費用財務費用

稅收負擔------指在一定時期應交納的稅款，簡稱稅負銷售核算總賬經營分析應收生產采購庫存應付固定資產工資

公司基本業務流程降低成本提高周轉增加銷售降低采購成本降低管理成本降低財務成本加快庫存周轉減少應收帳款提升客戶滿意度公司效益關鍵要素如何應對商業與物流發展的瓶頸供應鏈就是三流合一：第一個是定單信息流；第二個流是物流；第三個流是現金流。

三流整合：物流是一個橋梁，一端生定單信息流，一端是現金流。把這三者合起來，就是整個供應鏈。

三大支柱：一端是客戶關系管理，另外一端是供應商關系管理，當中這個橋梁就是我們說的ERP系統，通過ERP系統進行信息的有效整合，提供信息平臺，把供應商關系跟客戶關系嫁接在一起，因為你光有客戶關系管理是不夠的，得有人給你供貨，供應商關系管理沒有做好也不行。所以，物流是供應鏈的一個環節

現在社會上大家很多人的概念有點模糊，物流和供應鏈會混淆。物流和倉儲也是一大一小的概念，物流是大一點的，倉儲是一個外在的表現形式。成本、利潤及成本壓縮的認識成本今昔觀：昔：成本＋利潤＝售價今：售價－利潤＝成本誰在關心成本？

－－目標管理成本的含義：成本是指公司發生的各種耗費，簡言之就是指取得資產或勞務的支出。66420合計甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000設計生產營銷服務研發分銷187022$200,000發現的問題成本分析的基本工具（1）：成本結構的橫向比較

損益表:

營業收入P*X

可變成本 (V*X)

利潤貢獻[P-V]*X

固定成本(F)

利潤 [[P-V]*X]–F成本分析的基本工具（2）：盈虧平衡點的分析單個產品的盈虧平衡分析注解: P=單價 V=單位可變成本 F=總固定成本 X=銷售數量 X*=盈虧平衡點盈虧平衡點： F/[P-V]-40-2002040601520253035收入/成本

(百萬)銷售數量(萬)X*=盈虧平衡點售價利潤總成本直接成本采購成本經營成本物流成本間接成本管理費用管理成本銷售費用營銷成本財務費用資金成本售價利潤采購成本物流成本管理費用銷售費用財務費用利潤采購成本物流成本管理費用銷售費用財務費用成本、利潤與成本壓縮導致成本偏高的主要因素1、人力方面的成本因素：人員超編（人浮于事）；定編不合理；工作效率低；人員安排不合理；人員能力不夠（素質不夠、不勝任工作）；勞動紀律松弛；人員的人身安全；缺少勞動定額或定額不合理；人員流動不合理；人員培訓效果差。2、物力方面的成本因素：定額考核不夠；超儲積壓；超期過季、失效（不適用、報廢）；商品質量損失；跑、冒、滴、漏；能源的浪費（水、電、油）；廢品的利用（回收、再利用）；物資的流失（偷、盜、送、丟）；財產的安全；固定資產的維護不夠。3、財力方面的成本因素：壞賬損失；利息損失；罰金、滯納金；合理避稅；缺少管理費定額或定額不合理；管理費超標；不必要的請客、送禮、慶典等開支；不必要的贊助，捐款；資金周轉緩慢；不合理的借貸；不合理的投資；資金沉淀；拖欠、賒欠貨款；財務和成本的分析、核算不夠準確；資金的流失（貪污、行賄、挪用）；其他不合理的支出。資本:樹立資本運營觀念

現代財務管理必須牢固樹立資本運營觀念，搭建資本運營平臺，充分運用資本運營的各種有效形式，優化資源配置，盤活存量資產，用好增量資產，整合優質資產，處置不良資產，做好資本運營這篇大文章，使資本在運動中保值增值。

立業之本公司經營的三個階段

（三種形式）產品經營資本運營成長捷徑品牌經營最高形式技術革新兼并收購公開上市增資擴股加強管理成本控制企業交易戰略公司內部管理戰略規模/效益時間核心能力公司經營內部管理型戰略外部交易型戰略（企業家）（投資銀行家）內部管理型戰略實業經濟------經營目標產品經營------算術級數增長風險:市場風險公司風險----財務風險(籌資風險DFL)----經營風險(固定成本DOL)經營:專業化(把所有的雞蛋放在一個藍子里面)

外部交易型戰略虛擬經濟------經營手段資本運營------幾何級數增長風險:可分散風險(公司風險,非系統風險)

不可分散風險(市場風險,系統風險)經營:多元化(不要把所有的雞蛋放在一個藍子里面)基本觀念

1.公司發展離不開資本的內部積累——實業資本運營（算術級數增長）；也離不開資本的橫向集中和資本的社會化控制——產權資本運營、金融資本運營、無形資本運營（幾何級數增長）；

前者稱為公司發展的內部管理型策略，后者稱為公司發展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏廢。前者好比是1，后者好比是0，沒有1，0再多仍然是0，只有1沒有0，也不可能迅速把公司做大。基本觀念2、資本運營的目標也即公司的財務目標——股東財富最大化。3、資本運營是一種高級財務杠桿的運用。用得好，可以為公司帶來豐厚的杠桿利益，用得不好，會跌入低成本擴張的陷阱！4、資本運營涉及到許多方面的知識，但涉及最多的是財務問題和法律問題。5、資本運營會受到諸多方面的約束，稍有考慮不慎，都會給公司帶來損失.基本觀念

6.公司必須以構筑與提升核心競爭力為資本運營的出發點

7.把一件事情做到絕好比把許多事情做好對人類貢獻大得多，也難得多，回報也高得多，對公司經營而言也安全得多.8.資本運營是為了將核心主業做得更好、更強而開展，而不是為了把攤子鋪得更大而進行.9.賺不到錢的時候要多思考怎樣提升與延伸核心優勢賺錢，而不是去胡想如何涉足新的領域去花錢.小結多元化，尚爭議，敗與成，無定義。入新行，要謹慎，四階段，要細評：一啟蒙，二跟風，三混戰，四平定。風險大，數啟蒙，若成功，屬運氣；跟風期，要快速，速度慢，事難成；混戰期，憑實力，實力小，切莫進！平定期，局已成，若成功，屬英雄！人本管理要以人為本“企”(由眾多的“人”，從不同的角度，以不同的方式所構成的一個結構完美的組織)三國中劉備(寬仁有度，信誠待人；事業留人、真情動人，大度容人)漢高祖劉邦(知人善用，任人唯賢、用人所長、用人不疑)《西游記》中的唐僧(智者在側、勞者居其下；優勢互補、目標統一）日本豐田公司管理思想初創期:

人之出，性本懶，要他做，制度管。成長期:

人之初，性本勤，激勵他，土成金。成熟期:

人之初，性本善，你和我，一起干。以未來收益激勵現在奮斗以長遠發展約束短期行為CFO的素質要求

系統思維能力戰略規劃能力領導能力創造力溝通能力人力資源開發能力合作精神公司治理、公司理財、資本預算、風險管理、會計程序等是最基本的知識結構和能力結構CFO的工作定位

編制規范的財務分析報告并負責向外披露公司財務信息。公司重大投資、融資、分配決策制定。全面預算的籌劃、制定、監控、考核、獎懲監控。參與公司重大購并重組等資本運營財務組織架構設計和業務流程設計信用政策的制定審核及監控動態風險管理公司現金流監控公司財務制度建設為公司培養高素質的財務業務人員公司戰略和財務職能戰略的分析、規劃、實施、調控CFO的作用——由實踐得到的結論：財務是公司的“心臟”現金流是公司的“血脈”資金是公司的“血液”結論：生產創造價值銷售實現價值財務放大價值或風險

顯示器－儀表盤監控器紐帶決策參謀創造財富財務管理職能結構圖

杰出CFO的特征行業效率領先者信息資源整合者業務風險平衡者資本張力放大者戰略轉型支持者財務管理人才隊伍建設的目標：思想過硬、作風優良業務精通、紀律嚴明規模適當、結構合理定位明確、堅持原則

財務管理人才的開發與管理

第一，建立財務管理人才庫，為公司提供大量的財務人才第二，建立競爭的用人機制，讓所有財務人員能各盡其才第三，實行有效的激