第二章企業(yè)管理概述第一節(jié)企業(yè)及企業(yè)管理經(jīng)濟(jì)組織做什么的？what為什么？Why需要什么條件？How一、企業(yè)的概念請(qǐng)同學(xué)們說出幾個(gè)知名企業(yè)的名字企業(yè)的概念:

企業(yè)是從事商品生產(chǎn)、流通、服務(wù)性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)行獨(dú)立核算，以營(yíng)利為目的，依法成立的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)應(yīng)具備的條件如下：必須正式在國(guó)家政府有關(guān)部門注冊(cè)備案完成登記手續(xù)；應(yīng)有一定的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)，有自己的名稱、辦公和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，組織章程；應(yīng)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，具有法人資格；企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織。中華人民共和國(guó)企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例第七條申請(qǐng)企業(yè)法人登記的單位應(yīng)當(dāng)具備下列條件：（一）名稱、組織機(jī)構(gòu)和章程；（二）固定的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和必要的設(shè)施；（三）符合國(guó)家規(guī)定并與其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的資金數(shù)額和從業(yè)人員；（四）能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任；（五）符合國(guó)家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍。2023/10/16判別以下組織是否企業(yè)？保險(xiǎn)公司

銀行

學(xué)校

中華慈善總會(huì)學(xué)生會(huì)

集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公室工商行政管理局國(guó)家進(jìn)出口商品檢驗(yàn)局經(jīng)濟(jì)性社會(huì)性獨(dú)立自主性能動(dòng)性競(jìng)爭(zhēng)性二、企業(yè)的一般特征按企業(yè)資產(chǎn)的所有制性質(zhì)不同劃分國(guó)有企業(yè)、集體所有制企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、混合所有制企業(yè)等類型；按企業(yè)制度的形態(tài)構(gòu)成不同劃分個(gè)體企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)（無限公司、有限責(zé)任公司、兩合公司、股份有限公司）按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)劃分農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、交通運(yùn)輸企業(yè)、郵電通信企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)；按企業(yè)的隸屬關(guān)系不同劃分中央企業(yè)、地區(qū)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、軍工企業(yè)等類型；按企業(yè)規(guī)模劃分大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)三類；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)力各要素所占比例不同劃分勞動(dòng)密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)及技術(shù)密集型企業(yè)三類；三、企業(yè)類型2023/10/16獨(dú)資企業(yè)合伙企業(yè)公司制企業(yè)定義單人擁有并控制的企業(yè)兩人或多人擁有并控制的企業(yè)兩個(gè)以上的資產(chǎn)所有人經(jīng)法律批準(zhǔn)所組成的法人企業(yè)優(yōu)點(diǎn)1.容易組成和解散2.決策、作業(yè)自由、簡(jiǎn)單化3.管理靈活性大4.利潤(rùn)獨(dú)享1.容易組成和解散2.信用可靠3.政府管理少4.資金來源較多5.政府稅收政策優(yōu)惠6.經(jīng)營(yíng)管理可分工、專門化7.較易成長(zhǎng)與擴(kuò)展1.容易籌集大量資金2.股東只負(fù)有限債務(wù)責(zé)任3.企業(yè)可望長(zhǎng)期生存4.容易吸收各種人才5.股權(quán)細(xì)分、有利于決策民主6.股權(quán)易轉(zhuǎn)移，資源配置市場(chǎng)化缺點(diǎn)1.無限債務(wù)清償責(zé)任2.企業(yè)生存壽命不穩(wěn)定3.籌集資金難4.缺乏管理人才1.無限清償債務(wù)責(zé)任2.企業(yè)生存壽命更不穩(wěn)定3.內(nèi)部職權(quán)矛盾沖突加劇4.難以撤退投資1.公司組成的成本較高2.政府對(duì)公司的監(jiān)管較嚴(yán)3.投資者個(gè)人的經(jīng)營(yíng)權(quán)喪失4.經(jīng)營(yíng)者拿薪金時(shí)缺乏責(zé)任心5.投資者的利益不易確保不同類型企業(yè)的比較分析第二節(jié)企業(yè)組織管理和領(lǐng)導(dǎo)制度一、現(xiàn)代企業(yè)組織管理（一）組織管理的概念

組織管理，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)象、任務(wù)和目標(biāo)的復(fù)雜程序，將企業(yè)按從屬關(guān)系劃分為若干單元（或部門），每個(gè)單元都相應(yīng)地配置一定數(shù)量和質(zhì)量的人員，并由規(guī)章制度明確規(guī)定部門和人員的職責(zé)分工、權(quán)利和義務(wù)以及他們之間的信息溝通方式。組織管理的構(gòu)成要素：人事規(guī)章制度信息人是組織的主體，是組織管理的第一要素。組織人員的選擇、成員的最優(yōu)化結(jié)合和成員工作能力的提高企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所制定的各種條例、規(guī)定、細(xì)則、章程、程序和辦法等企業(yè)組織管理要進(jìn)行活動(dòng)、實(shí)施管理，就要通過某種媒介，進(jìn)行縱向和橫向的聯(lián)系、內(nèi)部和外部的聯(lián)系組織管理的構(gòu)成要素組織管理起著內(nèi)外協(xié)調(diào)的作用01組織管理起著組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的作用02組織管理起著統(tǒng)一職工行動(dòng)的作用03（二）企業(yè)組織管理的作用（三）企業(yè)管理組織的原則(1)有效性原則。(2)專業(yè)化、系統(tǒng)化、多樣性原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)合理的管理幅度和管理層次原則。(5)分權(quán)和權(quán)責(zé)對(duì)等原則。(6)協(xié)調(diào)原則。(7)按能級(jí)原理選配人員原則職務(wù)職權(quán)職責(zé)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容管理層次：指組織內(nèi)部縱向劃分的等級(jí)。管理幅度：指一名上級(jí)管理者或一個(gè)組織有效管理的下級(jí)管理人員或單位、部門的數(shù)目。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系2023/10/16

尖形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):權(quán)力集中,分工明確,便于統(tǒng)一行動(dòng)缺點(diǎn):容易造成信息失真,決策走樣,阻礙下級(jí)積極性、主動(dòng)性2023/10/16扁形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時(shí)間短，下級(jí)執(zhí)行人員擁有較大的自主性，決策、執(zhí)行面廣，也較靈活。缺點(diǎn)：相對(duì)比較松散，集體行動(dòng)難度較大2023/10/16（一）直線制組織(Line-system)

組織內(nèi)上級(jí)管理層與下級(jí)管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)管理者的命令，而不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。

廠長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡(jiǎn)單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶（四）現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能制組織（StaffingSystem）

職能制結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)原則組成的機(jī)構(gòu)，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人都設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人，除要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能機(jī)構(gòu)的指揮。

優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應(yīng)對(duì)象：無職能科室廠長(zhǎng)職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

職能型組織結(jié)構(gòu)

（三）直線職能制組織

以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。直線管理人員——對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，指令；職能管理人員——對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。優(yōu)點(diǎn)：在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。

適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè)

（四）事業(yè)部制組織

把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)，有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心。

是一種“分權(quán)式”組織形式：公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。

董事會(huì)經(jīng)理總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)采購(gòu)生產(chǎn)銷售……優(yōu)點(diǎn)：利于公司高管擺脫日常行政事務(wù)，專心于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營(yíng)的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)并使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，易造成人、財(cái)、物的浪費(fèi)；職權(quán)下放過多，高管的控制力削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實(shí)行獨(dú)立核算，易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益。適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個(gè)層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會(huì)來管理若干超事業(yè)部。事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)分析（五）矩陣制組織

把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長(zhǎng)科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：彈性靈活、集中優(yōu)勢(shì)解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。適應(yīng)對(duì)象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時(shí)性組織。（六）虛擬企業(yè)經(jīng)理小組廣告代理代理經(jīng)銷商獨(dú)立的研發(fā)公司制造工廠（七）多維組織由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：決策過程周期長(zhǎng)，費(fèi)用高適應(yīng)對(duì)象：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)*案例分析：杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革1．亨利將軍的“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬美元的資產(chǎn)；經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越；市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。但，當(dāng)亨利的侄子尤金登上舵位……2023/10/162．集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)——執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。2023/10/163．充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。2023/10/164．“三頭馬車式”的體制1967年公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭，史無前例地把總經(jīng)理讓給了非杜邦家族的人，公司財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì),作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。2023/10/16組織成長(zhǎng)的演化和變革模型2023/10/16創(chuàng)業(yè)期：直線制基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層基層管理層基層管理層基層管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層基層管理層基層管理層2023/10/16成