海爾系列案例魏其祥制作、講授海爾系列案例靠誠信贏得開展——海爾的開展歷程上兵伐謀——海爾兼并謀略在質(zhì)量中求生存、求開展——海爾的質(zhì)量管理與狼共舞——張瑞敏的領導風格賽馬不相馬——海爾的用人機制海爾的營銷網(wǎng)絡靠誠信贏得開展——海爾的開展歷程海爾的開展歷程海爾集團原本是一個生產(chǎn)電動葫蘆的集體小企業(yè)，通過爭取才獲得我國最后一個生產(chǎn)冰箱的定點資格，引進了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶著工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱，這不僅使企業(yè)擺脫了瀕臨倒閉的命運而起死回生，更為重要的是，這使海爾人走上了名牌戰(zhàn)略的道路，。“海爾，真誠到永遠〞被消費者廣泛認同。目前，Haier產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，甚至把工廠辦到了美國。海爾的開展歷程創(chuàng)立于1984年的海爾集團，在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾已銷售了400多萬臺海爾家電。2000年5月19日，美國科爾尼管理參謀公司、?財富?雜志集團等評選“全球最正確營運公司〞，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)唯一得主。海爾的開展歷程海爾16年的開展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍。利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元。職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)到達3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍。品牌價值：2000年海爾品牌價值到達300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌。海爾的開展歷程產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。海爾的開展歷程這，就是海爾。16年的創(chuàng)業(yè)之路濃縮了一個世界名牌的開展歷史：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，每一步，都透著戰(zhàn)略的超前，每一步，都寫著拼搏的艱難；但是在“敬業(yè)報國、追求卓越〞的海爾精神與“創(chuàng)新〞的海爾文化鼓勵下，每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內(nèi)，在國際上也受到了高度贊譽與評價。海爾的開展歷程從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨劇烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定開展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。在海爾，不是“居安思危〞而是“居危思進〞；在海爾，成績只屬于過去；在海爾，所有的人，所有的工作都必須時時創(chuàng)新。海爾的目標是創(chuàng)出世界名牌，進入世界500強。海爾的開展歷程進一步拓展新的經(jīng)濟增長點是海爾集團進入世界500強的必經(jīng)之路。98年4月，海爾集團以控股方式與國家廣電總局播送科學研究院合資成立海爾廣科數(shù)字技術(shù)；該公司的成立增強了海爾集團在數(shù)字技術(shù)方面的科研開發(fā)能力，使集團在該領域的科研水平處于國內(nèi)領先地位，為海爾信息產(chǎn)業(yè)新增長點的健康成長提供了有力保障。目前在模塊式全媒體彩電、全區(qū)碼DVD、圖文電視等應用先進數(shù)字技術(shù)的多項產(chǎn)品已開發(fā)和研制成功，隨著研究成果的推出，在數(shù)字技術(shù)方面必將大力推動海爾信息產(chǎn)業(yè)的迅速開展。海爾集團開展的三個階段名牌戰(zhàn)略階段〔1984--1991年〕，用七年的時間，通過專心致志干冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系。多元化戰(zhàn)略開展階段〔1992--1998年〕，用七年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方〞的理念，成功的實施了多元化的擴張。國際化戰(zhàn)略階段〔1998--)，以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為開展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展小冰箱作突破口，海爾成功楔入美國市場結(jié)合質(zhì)量、價格和本地化的生產(chǎn)，中國的頂尖家電企業(yè)打進美國了。很多人對中國的頂尖家電企業(yè)的實力沒有信心。對于很多人來說，在美國很多著名的品牌迪士尼、耐克的產(chǎn)品的旁邊打上“中國制造〞是非常正常的事，但是如果說一個中國的品牌，打上“美國制造〞在過去確是不多見的。小冰箱作突破口，海爾成功楔入美國市場但是現(xiàn)在這個打上“美國制造〞的中國品牌終于出現(xiàn)了。自從去年開始，上面打著“MadeintheU.S.A.＂的海爾電冰箱開始從南卡洛萊納州源源不斷地生產(chǎn)出來。這從一個側(cè)面說明了中國家電老大急迫地創(chuàng)造國際品牌的愿望，即使在美國這樣競爭空前殘酷的市場，中國家電老大也要努力一搏。

目標銷售10億美元沃爾瑪公司的發(fā)言人說，去年沃爾瑪銷售過海爾的空調(diào)，今年空調(diào)方面沒有銷售的方案。在過去的幾個星期里，沃爾瑪大面積地銷售過海爾的兩種冰箱和冷藏箱。海爾美國公司的CEOMichaelJemal說，海爾喜歡快速行動。他在紐約接受采訪的時候說，海爾在美國將快速地增長，他希望到2005年，也就是海爾進入美國市場10周年的時候，海爾在美國的銷售將超過10億美元。目標銷售10億美元海爾不僅在銷售上采取主動，在價格上海爾也采取非常有進攻性的舉措。為了爭取市場份額，海爾的家電設計力爭做到用戶最高友好率，最終把海爾變成索尼和豐田那樣的跨國公司。為了到達這個目標，日本公司付出了多年的努力，海爾比較起來更有恨不得一口氣吃個胖子的急迫。目標銷售10億美元海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏通過強調(diào)質(zhì)量，把一個制造翻牌電冰箱的萎靡不振的國有企業(yè)變成了一個年銷售額超過５０億美元的大企業(yè)，變成了中國家電行業(yè)的中流砥柱。美國?家電雜志?的資深編輯DianeRirchey說，1999年他第一次和張瑞敏見面的時候，張瑞敏就說他希望在美國家電市場進入前５名，當時這個目標看起來非常高不可攀。因為他很了解美國家電企業(yè)如通用電器和惠爾浦的實力。目標銷售10億美元為了到達那個目標，張瑞敏采用了一種非常靈活的機制，沒有像其他的日本公司那樣組建獨資公司，兩年前海爾的總部和美國投資人Ｊｅｍａｌ組成了一個合資公司，由海爾集團控股。總部方面說，更重要的是總部賦予Ｊｅｍａｌ更多的權(quán)利，因為當?shù)厝藫碛校玻岸嗄昝绹译娛袌龅慕?jīng)驗，運作美國的業(yè)務自然順手很多。美國方面的品牌經(jīng)理說，他和其他的經(jīng)理們堅持要求高度的自治，因為推廣品牌是一條漫長的道路，推廣品牌、開拓市場需要終身的努力海爾在美國的運作是盈利的海爾在美國的運作是盈利的，海爾不僅抓住了這個細分的市場，而且也創(chuàng)造了人們新的需求，提供了有吸引力的新功能。由于海爾的出現(xiàn)，小冰箱增長了５０％，到達１５０萬臺。海爾現(xiàn)在正在考慮在美國推出新的家電產(chǎn)品。海爾公司的美國總部坐落在紐約最繁華的曼哈頓第４５大街的一座大樓里，在海爾４０００平方英尺的展廳中除了小冰箱還有洗衣機、冷藏箱、大冰箱、平面彩電等幾十種家電。海爾在股市上的表現(xiàn)公司前身青島琴島海爾分,成立于1989年4月28日.1993年3月,在對原青島電冰箱總廠改組的根底上,以定向募集方式設立青島海爾電冰箱股份,始將原公司凈資產(chǎn)折為11084.275萬股發(fā)起人法人股,定向募集內(nèi)部職工股915.725萬股.1993年3月,公司實行標準化改組---改組為社會募集公司,同年7月1日,更名為〞青島海爾電冰箱股份〞,并于1993年10月12日至1993年10月29日,公開發(fā)行社會公眾股5000萬股,總股份達17000萬股.1993年11月19日,〞青島海爾〞(A股)在上海證券交易所上市交易.海爾在股市上的表現(xiàn)1984年至今，海爾的銷售額年均增長80%，今年1——6月，海爾的全球銷售額到達309億元。海爾的速度被美國?家電?雜志稱為世界家電業(yè)“第一速度〞。作為一家上市公司，海爾的業(yè)績也可圈可點。1993年，海爾股票的每股收益為0.41元。此后每年穩(wěn)步上升，2000年到達0.75元。今年8月，青島海爾發(fā)布的2001年度中期報告顯示：海爾股票的每股收益為0.5元，較上年同比增長56.25%。上兵伐謀——海爾兼并謀略海爾的成功引起了世界的關注1998年3月底，海爾總裁張瑞敏站在了哈佛大學的講壇上，洋洋灑灑的為哈佛學子講解著中國海爾的傳奇創(chuàng)業(yè)史。這意味著海爾已被國際成認其初具了國際市場的競爭力。海爾的成功，相當大的程度上得益于其兼并戰(zhàn)略的實施。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)兼并是風險很大的資本動作。海爾人經(jīng)過多年摸索，已總結(jié)形成了一套充分利用自身優(yōu)勢，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾管理、文化模式救活虧損企業(yè)的兼并謀略，在歷次兼并中，屢試不爽。海爾兼并歷程1988年至1997年的9年內(nèi)，海爾集團兼并了青島電鍍廠、空調(diào)器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業(yè)。1997年是海爾在國內(nèi)的兼并年，一年內(nèi)，先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產(chǎn)，初步完成了集團的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經(jīng)濟效益。1993～1995年，海爾集團的工業(yè)銷售額以年平均69.1%的速度遞增，1997年突破108億元。謀略之一:輸入管理模式，催醒“休克魚〞海爾選擇的兼并目標很有特點:主要選擇技術(shù)、設備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚〞。海爾選擇“休克魚〞是基于以下兩個考慮:首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。謀略之一:輸入管理模式，催醒“休克魚〞對被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業(yè)開展動力和經(jīng)營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。順德海爾電器是海爾1997年實施低本錢擴張的成功之作，被購并的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚〞的兼并策略。謀略之一:輸入管理模式，催醒“休克魚〞順德愛德洗衣機廠的硬件設施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去了3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機走下生產(chǎn)線。值得一提的是，盤活這條“休克魚〞的洗衣機本部，正是2年前被海爾集團認作是“休克魚〞的紅星電器廠。謀略之二:品牌動作，低本錢快速擴張1997年，“海爾〞的品牌價值達118億元，居全國十大著名商標第三位，是“中國最有價值的家電名牌〞。“海爾〞旗下，已形成了冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機等系列產(chǎn)業(yè)，“海爾〞系數(shù)的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾決策者們認識到，此時，依托“海爾〞品牌，實行資本運營，發(fā)揮“海爾〞系數(shù)的增值作用，正是大好時機。謀略之二:品牌動作，低本錢快速擴張經(jīng)過認真的市場調(diào)研，海爾利用品牌入股等方式，先后低本錢收購了紅星電器廠，武漢希島公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌運作，在硬件上沒花一分錢，對被兼并的企業(yè)進行控股。其中，對合肥黃山電視機廠，實現(xiàn)零本錢收購，百分之百控股。如海爾控股的杭州海爾電器生產(chǎn)的海爾彩電，面市僅3個月便躋身電視機類“98購物首選品牌〞前三強行列。貴州海爾電器從1997年9月初開始試運行3個月，就實現(xiàn)兩個突破:首批產(chǎn)品即出口美國。謀略之二:品牌動作，低本錢快速擴張充分利用“海爾〞品牌優(yōu)勢，不僅有利于擴大海爾產(chǎn)品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的本錢。“海爾〞是海爾集團一筆無形的巨大財富，然而這不是從天上掉下來的，是海爾人多年抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的結(jié)果。現(xiàn)在，海爾人真正體會到集團總裁張瑞敏“誰砸了產(chǎn)品的牌子，我就砸了誰的飯碗〞這名話的含金量。海爾是中國唯一的一家四類主導產(chǎn)品(電冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機)全部通過了ISO9001認正的集團。目前，海爾已在128個國家和地區(qū)注冊了516個商標，“海爾〞正向世界知名品牌邁進。謀略之三:混合兼并，完善集團產(chǎn)業(yè)布局混合兼并是指在性質(zhì)上即非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并，通常的多角化經(jīng)營即屬此類。一般說來，在一國或地區(qū)經(jīng)濟開展前期，企業(yè)橫向兼并是主要形式，待開展到一定程度后，混合兼并又成為主要形式。從海爾兼并的性質(zhì)看，其一開始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青島電鍍廠，改造為微波電器廠，1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠，1992年兼并青島冷凝器廠，改造為冷凍設備公司，1995年兼并青島紅星電器廠，生產(chǎn)洗衣機。謀略之三:混合兼并，完善集團產(chǎn)業(yè)布局混合兼并的策略，使海爾迅速走上了集團化、多角化經(jīng)營的道路。借助管理、品牌、質(zhì)量的優(yōu)勢，海爾旗下各主要產(chǎn)品均已形成經(jīng)濟規(guī)模。1997年，海爾電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機市場占有率分別達36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。為沖擊世界500強,海爾在穩(wěn)固其大家電市場份額的根底上，正大力向新行業(yè)和新領域開展。謀略之三:混合兼并，完善集團產(chǎn)業(yè)布局其一，信息產(chǎn)業(yè)。海爾通過跨行業(yè)購并的方式，先后兼并成立了杭州海爾電器和合肥黃山電視機廠，進入黑色家電領域，推出數(shù)字彩電，加上其在微電腦，企業(yè)信息化方面的研究，海爾開始進入信息產(chǎn)業(yè)。其二，生物工程領域。1997年，海爾控股兼并了青島第三制藥廠，開始生物醫(yī)藥方面研究，進入生物工程領域。其三，小家電行業(yè)。1997年海爾借助品牌動作，兼并成立了萊陽海爾電器。研制生產(chǎn)洗碗機、消毒柜等，進入小家電行業(yè)。謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著“海爾〞系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其它地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并時機，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年購并武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份是海爾逐鹿中原，挺進江南的重要舉措。謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局武漢希島股份曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島〞節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場競爭下，希島公司節(jié)節(jié)敗退，僅靠冷柜苦撐日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家。謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60%股權(quán)，實現(xiàn)了控股兼并。控股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實現(xiàn)了以最小的投入拓展自己產(chǎn)業(yè)空間的目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重鎮(zhèn)武漢的部署，借武漢“九省通衢〞的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化了集團的區(qū)域布局。謀略之五:走出國門，向世界展示英姿1997年6月和8月，海爾—LKG電器和海爾工業(yè)(亞細安)分別在菲律賓和馬來西亞成立，標志著海爾開始在國外搶攤設點，從國內(nèi)生產(chǎn)出口逐步轉(zhuǎn)向向外國直接投資，與外商合資在當?shù)厣a(chǎn)，占領國際市場。海爾走出國門有著良好的根底，不僅其產(chǎn)品質(zhì)量，管理水平達國際先進水平，而且多年來，海爾一直與國際上保持著多渠道，多種形式的合作。其中與美國合作研制“超級節(jié)能無氟冰箱〞的成功，便是突出一例。謀略之五:走出國門，向世界展示英姿目前，海爾在技術(shù)先進、信息充分的興旺國家設立了8個信息站，5個設計中心，為海爾走出國門，到國際市場盡展英姿奠定了根底。結(jié)語海爾兼并成功的謀略，有其獨到之處，也具有一般指導意義。在兼并過程中，企業(yè)集團只有結(jié)合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理、重質(zhì)量、樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，才能真正收到“1+1>2〞的績效。供分析和討論的問題怎樣估價兼并戰(zhàn)略在海爾開展中的作用？海爾的兼并戰(zhàn)略為什么能夠成功？立足目前中國的實際，其他企業(yè)能否仿效海爾的戰(zhàn)略并取得成功？在質(zhì)量中求生存,求開展——海爾的質(zhì)量管理1.高科技開發(fā)是產(chǎn)品質(zhì)量的根底每一家企業(yè)都盼著興旺，靠什么興旺，各有各的高招，各有各的利劍。但千招萬劍不能離開一條，就是質(zhì)量。海爾集團清楚地意識到質(zhì)量對于企業(yè)開展的意義，從創(chuàng)業(yè)開始，就緊緊地抓住質(zhì)量這個綱，以質(zhì)量立廠，以質(zhì)量興廠。但是，質(zhì)量從何而來？1.高科技開發(fā)是產(chǎn)品質(zhì)量的根底海爾人懂得：科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力。一流的產(chǎn)品需要一流的先進科技作為根底，否那么質(zhì)量就會成為無源之水、無本之木。海爾人創(chuàng)業(yè)10多年來，緊緊盯住世界高科技領域的最新目標，把握世界家電高科技開展的趨勢，始終把重視科技開展作為企業(yè)的重大經(jīng)營方針之一，在一切企業(yè)行為中，把科技當作頭等大事來抓。1.高科技開發(fā)是產(chǎn)品質(zhì)量的根底1984年12月，海爾抓住改革開放的有利時機，拜德國利勃海爾公司為師，引進了利勃海爾家電生產(chǎn)的先進技術(shù)與經(jīng)驗，高起點地開始了創(chuàng)業(yè)歷程。以后，他們又引進了先進的生產(chǎn)線，集中了強大的科研攻關隊伍，邊引進，邊消化，邊開發(fā)，邊創(chuàng)新，走出了一條高科技、高創(chuàng)匯、高附加值的名牌道路，不斷地以眾多高科技、高質(zhì)量的產(chǎn)品給予消費者一個廣闊的選擇空間。1.高科技開發(fā)是產(chǎn)品質(zhì)量的根底一臺臺填補國內(nèi)空白并具國際尖端技術(shù)的新產(chǎn)品相繼在海爾問世。例如洗衣機系列，中國第一臺集洗衣、脫水、烘于于一身的三合一“瑪格麗特〞滾簡系列洗衣機，第一臺極限設計、全塑外殼的“小神童〞波輪全自動洗衣機，普及型滾筒式洗衣機“麗達十八姐妹〞等，都是家電高科技的結(jié)晶。海爾正是依靠高科技作根底和后盾，使得層出不窮的新產(chǎn)品、新技術(shù)推動了市場。一個個具有世界水平填補國內(nèi)空白的高科技產(chǎn)品不斷問世，來源于科技人員的無窮的智慧和辛勤的付出。一批批高技術(shù)人才紛紛涌向海爾，在海爾這塊天地里實現(xiàn)著自己的人生價值。2·嚴格的經(jīng)營管理是產(chǎn)品質(zhì)量的保證海爾之所以能創(chuàng)出中國的名牌，除了得益于雄厚的高新技術(shù)實力和以高科技新產(chǎn)品創(chuàng)造市場的經(jīng)營理念作為堅實的根底外，還得益于海爾嚴格的質(zhì)量管理。海爾在生產(chǎn)經(jīng)營中始終向職工反復強調(diào)二個根本觀點：用戶是企業(yè)的衣食父母。在生產(chǎn)制造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷〞，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶〞。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質(zhì)量隱患消除在本崗位上，從而創(chuàng)造出了海爾產(chǎn)品的“零缺陷〞。2·嚴格的經(jīng)營管理是產(chǎn)品質(zhì)量的保證海爾空調(diào)從未發(fā)生過一起質(zhì)量事故，產(chǎn)品開箱合格率始終保持在100％，社會總返修率不超過于分之四，大大低于國家的規(guī)定標準。許多久居海外的華人使用海爾空調(diào)后沖動萬分：中國人制造的家電產(chǎn)品是一流的。再拿海爾洗衣機來說：1996年第四季度國家技術(shù)監(jiān)督局全國質(zhì)量抽查，海爾洗衣機質(zhì)量榮登榜首，全自動洗衣機無故障運行到達7000余次，一舉改寫了中國洗衣機無故障運行5000次的歷史。2·嚴格的經(jīng)營管理是產(chǎn)品質(zhì)量的保證而這種成績的取得，正是海爾嚴格管理的結(jié)晶。海爾洗衣機生產(chǎn)車間里曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情：一天，一名員工在下班前的每日清掃時，發(fā)現(xiàn)多了一枚螺絲釘。他驚呆了，因為他知道，多了一枚螺絲釘就意味著是哪一臺洗衣機少了一枚螺絲釘。這關系到產(chǎn)品的質(zhì)量，維系著企業(yè)的信譽。因此，分廠廠長當即下令：當天生產(chǎn)的1000余臺洗衣機全部復檢。而復檢的結(jié)果：成品機沒有什么問題。可原因出在哪里呢？已經(jīng)很晚了，員工們誰也沒走，又用了兩個多小時，才查出原來是發(fā)貨時多放了一枚。2·嚴格的經(jīng)營管理是產(chǎn)品質(zhì)量的保證產(chǎn)品質(zhì)量是創(chuàng)造名牌的基石。海爾為了抓好產(chǎn)品質(zhì)量管理，制訂了一套易操作的以“價值券〞為中心的量化質(zhì)量考核體系，行使“質(zhì)量否決權(quán)〞。簡單他說，如果干一件得一分錢的活，干壞了一件那么罰一元錢，即干壞一件等于白干了100件，并即時兌現(xiàn)。“質(zhì)量否決權(quán)〞的管理方式在每一位員工心里深植了“質(zhì)量第一〞的觀念。生產(chǎn)中，職工把每一道工序都想象成用戶，產(chǎn)品依次流轉(zhuǎn)，質(zhì)量層層把關，環(huán)環(huán)扣緊，保證了出廠的都是全優(yōu)的產(chǎn)品。2·嚴格的經(jīng)營管理是產(chǎn)品質(zhì)量的保證即使是在電視機、電冰箱、洗衣機等極為搶手的第一次家電消費浪潮中，不少企業(yè)日夜加班向市場傾銷產(chǎn)品，“蘿卜快了不洗泥〞。而海爾集團總裁張瑞、敏卻領著工人砸了76臺質(zhì)量有問題的冰箱。正是這種“零缺陷〞的質(zhì)量管理，使得海爾產(chǎn)品的消費“投訴率為零〞。海爾人雖然不在產(chǎn)量爭第一，但卻人人在質(zhì)量上爭第一。海爾空調(diào)在5年間，幾乎囊括了國家在空調(diào)器上所設立的全部獎項。3．完善的星級效勞是產(chǎn)品質(zhì)量的根本高質(zhì)量的產(chǎn)品，還必須有完善的效勞，才能使企業(yè)立于不敗之地，永存活力，才能創(chuàng)立出真正的世界名牌。尤其是現(xiàn)代管理中，完善的效勞更是成為產(chǎn)品質(zhì)量的重要組成局部。可以說，沒有好的效勞，就談不上有好的產(chǎn)品質(zhì)量。海爾人正是基于這種認識，在同行業(yè)中首家推出海爾國際星級一條龍效勞，為消費者提供與其質(zhì)量與信譽相符的效勞。3．完善的星級效勞是產(chǎn)品質(zhì)量的根本如果想購置一臺海爾冰箱，或者老冰箱更新，只需打一個，從型號選擇、現(xiàn)場功能演示，直到送貨上門、跟蹤效勞，海爾實行一條龍全過程星級效勞。如果購置一臺海爾空調(diào)，壓縮機包修五年，比國家規(guī)定高出兩年，終身保證效勞；即買即安，24小時效勞到位；定期回訪用戶，實行全國質(zhì)量跟蹤；提供熱情詳盡的技術(shù)咨詢效勞，保證一試就會；免費送貨，免費安裝，免收材料費。購置海爾洗衣機，能享受到真誠的售前、售中、售后效勞。3．完善的星級效勞是產(chǎn)品質(zhì)量的根本名牌產(chǎn)品實行名牌效勞，海爾首推的“星級效勞〞，在社會和廣闊用戶中引起了強烈反響。1995年6月，西安太白商廈超市經(jīng)理登門求援，說已經(jīng)試機完好的展示柜“出了毛病〞。展示柜廠迅速派出兩名技術(shù)人員直奔西安。原來是商場的電壓不穩(wěn)所造成的故障。當兩名技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)商場的電氣線路安裝不對時，又主動幫助把線路重新調(diào)整，并向營業(yè)員當場講授了展示柜的正確使用方法。3．完善的星級效勞是產(chǎn)品質(zhì)量的根本北京市朝陽區(qū)甘露寺十里鋪有一對老夫婦無兒無女，靠一臺海爾sn302電冰柜賣冰棍。1996年7月22日晚，北京市下了一場罕躥的暴風雨，老人的冰柜停了，電也沒了。情急之中他托鄰居打電k向海爾北京售后效勞中心求援。北京售后效勞中心即刻派出兩名技術(shù)人員，冒著傾盆大雨，扛著修理工具直奔用戶家中。他們不但給用戶修好了電源，而且免費修好了因雷電導致電容器燒壞的電冰柜。看著渾身濕透的海爾售后人員，兩位老人感動得熱淚盈眶。3．完善的星級效勞是產(chǎn)品質(zhì)量的根本諸如上述感人的事，在海爾集團人人都能說上幾件。海爾人把情感融入銷售活動之中，使得原本單純的買賣交易行為，變得富有人情味，讓消費者感受到一絲絲溫馨。1997年春節(jié)，僅海爾空調(diào)效勞中心就在全國16個大城市動用效勞人員600多人，走訪了21600個用戶，開通了66部24小時熱線。1997年7月～8月，北京天氣奇熱，空調(diào)器銷售火爆，安裝隊伍告急。海爾集團從全國各地抽調(diào)了300多名安裝人員，乘飛機到北京，保障了消費者及時安裝空調(diào)器的需要。3．完善的星級效勞是產(chǎn)品質(zhì)量的根本效勞被看作是海爾產(chǎn)品鏈條上最重要的環(huán)節(jié)。海爾的愛心、真心、誠心就是這樣一次次地送給消費者，給消費者“意外〞的驚喜。海爾“真誠到永遠〞，就是在給用戶一次次的效勞中得到表達；海爾的企業(yè)形象，也就是在這種一件件的星級效勞中樹立起來的。海爾用圓滿的效勞，帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠。3．完善的星級效勞是產(chǎn)品質(zhì)量的根本不久前，當美國優(yōu)質(zhì)效勞科學協(xié)會在全球范圍內(nèi)搜集用戶對海爾產(chǎn)品的不滿意見時，最終結(jié)果竟然是零。美國人不禁驚呼：海爾人的效勞意識將為全球效勞行業(yè)樹立起典范。海爾集團成為亞洲第一家也是目前唯一一家榮獲國際星級效勞頂級榮譽——五星鉆石獎的家電企業(yè)，張瑞敏總裁也因此成為美國優(yōu)質(zhì)效勞科學協(xié)會有史以來第一個被授予“五星鉆石個人終身榮譽獎〞的中國人。4．開拓國際市場是對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗海爾產(chǎn)品以“零缺陷〞的質(zhì)量，圓滿的效勞，最大地占領了國內(nèi)市場。根據(jù)1997年3月幾次全國35個大中城市109家有代表性大商場的銷售統(tǒng)計，海爾空調(diào)和電冰箱的市場占有率遙遙領先，洗衣機和冷柜也名列前茅。但是，一種優(yōu)秀的產(chǎn)品，僅僅占領國內(nèi)市場還不夠，還要走向世界市場，到世界市場上去檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量。4．開拓國際市場是對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗基于上述認識，海爾把企業(yè)現(xiàn)代化、經(jīng)營規(guī)模化、市場全球化作為向國際化邁進的目標。國際化是企業(yè)開展的必由之路。海爾人以昂揚的精神，提出了“創(chuàng)海爾最正確信譽，挑戰(zhàn)國際名牌〞的口號，并提出了市場國際化的“三個1／3〞戰(zhàn)略，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1／3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1／3，國外生產(chǎn)國外銷售1／3。4．開拓國際市場是對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗這種戰(zhàn)略的提出，表達了海爾以世界市場為出發(fā)點的遠見卓識。在JL京國際家電博覽會，在上海國際制冷設備展覽會，在第80屆廣州交易會上，海爾家電響徹九州，名揚海外。1997年2月18日，在德國科隆舉辦的家電博覽會上，中國展臺的1／2是海爾產(chǎn)品，許多歐洲經(jīng)銷商紛紛要求經(jīng)銷海爾產(chǎn)品，萊茵河畔涌起了一股海爾潮。4．開拓國際市場是對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗到1996年底，海爾在世界30多個國家和地區(qū)建立了5769個代理銷售點，1996年出口冰箱22．6萬臺，洗衣機11萬臺，空調(diào)4.1萬臺，創(chuàng)匯5442萬美元。在印尼投資的年產(chǎn)10萬臺冰箱的合資企業(yè)已經(jīng)投產(chǎn)，在中東、南美、波蘭、南非等地合作建廠正在緊鑼密鼓地進行。西方不亮東方亮，黑了南方有北方。海爾的市場盤旋空間是國內(nèi)任何一家家電企業(yè)都無法比較的。4．開拓國際市場是對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗振興民族工業(yè)，挺進國際市場，海爾產(chǎn)品依靠卓越的質(zhì)量，大：創(chuàng)國際名牌打下了根底。從1990年開始，海爾先后通過1SO9001國際質(zhì)量保證體系認證和美國UL、德國GS等一系列產(chǎn)品平安認證，在102個國家、地區(qū)注冊商標406本。海爾冷柜在1996年10月同行業(yè)率先通過了由世界著名認證機構(gòu)DNV組織的1SO9001國際認證，取得了通向國際市場的通行證，成為世界的合格供給商。4．開拓國際市場是對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗海爾產(chǎn)品信譽已蜚聲海內(nèi)外，號稱“家電王國〞的日本市場也已經(jīng)注意到了海爾產(chǎn)品，海爾將在近期內(nèi)實現(xiàn)系列家電產(chǎn)品出口1／3的目標。海爾產(chǎn)品的“零缺陷〞質(zhì)量已經(jīng)得到并將繼續(xù)得到國際市場的驗證。海爾將在未來的國際化進程中，給中國民族企業(yè)交出一份滿意的答卷，給世界家電工業(yè)開辟出更為廣闊的前景。與狼共舞——張瑞敏的領導風格

張瑞敏的領導風格張瑞敏，男，1949年1月5日出生于山東省萊州市，中國科技大學工商管理學碩士，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任海爾集團首席執(zhí)行官〔CEO〕。既然要與狼共舞，首先就必須成為狼，否那么，結(jié)果只有被吃掉。張瑞敏的領導風格ＣＥＯ的主要職責是根據(jù)董事會的決議，全面負責制定企業(yè)的開展戰(zhàn)略和具體開展目標，批準預算并做出實施預算的原那么。海爾設立ＣＥＯ是為與國際大公司保持一致，防止決策層和執(zhí)行層脫節(jié)。這樣既有利于公司在劇烈的市場競爭中保持核心競爭力，又有利于股東、員工、用戶三者的利益得到充分的保證。張瑞敏的領導風格1984年，張瑞敏由青島市家用電器工業(yè)公司調(diào)任青島電冰箱總廠廠長，在短短13時間，使一個虧損147萬元的小廠一躍開展成為96年銷售收入高達62億元的國家特大型企業(yè)集團，成為中國家電行業(yè)的排頭兵。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。張瑞敏的領導風格作為企業(yè)領導人在企業(yè)應該扮演什么角色？如果把企業(yè)比做一艘船的話，企業(yè)領導應該是什么？按照這些年沿襲的說法，領導是舵手是船長，這充其量是方案經(jīng)濟體制下的優(yōu)秀企業(yè)，是那個時代的企業(yè)領導人的角色。在方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌過程中，我的理解企業(yè)領導人不應該僅是舵手是船長，更應該是這艘船的設計者，是船主。從海爾這些年的開展來看，一直是自身不斷成熟及外部環(huán)境的變化，把海爾這艘船改造得能適應外界的需要張瑞敏的領導風格具體來說，舉一個現(xiàn)在談論最多的例子：人才的問題，企業(yè)的成敗靠的是人，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業(yè)的領導者，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就本末倒置了。你的職責應該是建立一個可以出人才的機制，這就是造船。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生出人才，對一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的開掘能力更為重要。張瑞敏的領導風格既便是我們開始時的600多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，我建造人才機制就是要給每個人相同的競爭時機，像運動比賽一樣，賦予各個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去開掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。我們的干部每年都有調(diào)整，有人上來，有人下去。張瑞敏的領導風格“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)那么公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。〞“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，鴯建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭時機。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。〞“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時，必須重新參加該領域的預賽。〞“賽馬不相馬〞——海爾的用人機制問題的提出1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星〞。領導看到了他的開展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱廠財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的開展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。問題的提出經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人而存在別人駕馭他。問題的提出而海爾提出的“賽馬不相馬〞的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的時機，“能者上，庸者下〞；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫〞。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。問題的提出另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括?海爾報?；匆忙之間去接，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位〞的規(guī)定；?海爾報?開辟了“工作研究〞專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。問題的提出剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目〞，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現(xiàn)在的人力開發(fā)思路的一個契機。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。問題的提出究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的缺乏是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都要由人去管理的操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)才有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。海爾的用人理念古人曰：“用人不疑，疑人不用〞，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬〞。海爾總裁張瑞敏卻認為，所謂“用人不疑，疑人不用〞是對市場經(jīng)濟的反動，是導致干部放縱自己的理論溫床，主張“人人是人才，賽馬不相馬〞，通過提供公平競爭的時機和環(huán)境，使人才脫穎而出，盡量防止“伯樂〞相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾的用人理念通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟那么靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和保護，因為首先的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。海爾的用人理念“無法不可以治國，有章才可成方圓〞，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在不受監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。“將能君不御〞，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是奉獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。海爾的用人理念海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭時機，把表態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。海爾的系列賽馬規(guī)那么在以上人力資源開發(fā)和利用的思路指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)那么，包括：在位監(jiān)控制度屆滿輪流制度三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換制度海豚式升遷制度競爭上崗制度海爾的系列賽馬規(guī)那么——在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，防止犯方向性錯誤；控制財務，防止違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢〔自我約束和監(jiān)督〕、互檢〔所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督〕、專檢〔業(yè)績考核部門的監(jiān)督〕。海爾的系列賽馬規(guī)那么——在位監(jiān)控海爾集團對干部的考核指標分為5項：自清管理創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力市場的美譽度個人的財務控制能力所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況對這五項指標賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時才有壓力。海爾的系列賽馬規(guī)那么——在位監(jiān)控戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經(jīng)理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日?海爾報?登出文章：?對員工說不的運輸公司趕緊剎車?；4月2日“工作研究〞欄目里又是批評運輸公司的文章，?運輸公司：切莫再吃這等家常便飯?；5月14日點名批評總經(jīng)理：?戈風鈺：真不好意思再說你?，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設立職工意見箱、投訴和便民效勞車等。海爾的系列賽馬規(guī)那么——在位監(jiān)控?海爾報?上引用過一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而防止了危機。〞在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下了還受不了這種約束。海爾的系列賽馬規(guī)那么——屆滿輪流海爾集團的經(jīng)營在逐步跨領域開展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是集團內(nèi)部的開展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的開展也并不等于每個局部都是健康的開展。那些不開展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。海爾的系列賽馬規(guī)那么——屆滿輪流市場原那么是不進那么退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出了“屆滿輪流〞的人員管理思路，即在一定的崗位上任其滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人開展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上〞的一種客觀障礙。海爾的系列賽馬規(guī)那么——三工轉(zhuǎn)換“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換〞，指的是：在全員合同制根底上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工〔臨時工〕三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作〞。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工。海爾的系列賽馬規(guī)那么——三工轉(zhuǎn)換同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。在海爾的生產(chǎn)車間里通常才有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結(jié)，當天表現(xiàn)不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。海爾的系列賽馬規(guī)那么——其他制度海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。此外，海爾還建立了一套較為完善的鼓勵機制，包括責任鼓勵、目標鼓勵、榮譽鼓勵、物質(zhì)鼓勵等。這對處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾用人機制的實質(zhì)海爾的用人機制，可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬〞。這一機制造就出了最年輕的海爾管理層，平均年齡僅為26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略〞。?青島日報?、?中國消費者報?、?經(jīng)濟日報?、?中國商報?等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌上下放著公司編輯的長篇文章：?賽馬不相馬及海豚式升遷?，全面介紹海爾集團的人力資源管理。海爾的用人機制是否十全十美？“正步走！〞場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情〞意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是鼓勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控之間找到一個最正確的結(jié)合點？如何使各層次的人才責、權(quán)、利有機結(jié)合？供分析和討論的問題1.有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住高學歷和名牌大學的人才。你如何看待這一問題？2.對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑，疑人不用〞，“世有伯樂，然后才有千里馬〞，你怎樣看待？請全面評價海爾的用人機制。供分析和討論的問題3.一位美國企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個企業(yè)，很容易，只要往那里派一個具有40年管理經(jīng)驗的主管就行了。〞你怎樣看待海爾管理層的年輕化？4.試分析“屆滿輪流〞制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？供分析和討論的問題5.如果你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件事情？你將如何為剛進入社會的大學生提供充分開展的空間，并幫助他們實現(xiàn)從學校到社會的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？6.你如何看待海爾報上對干部直點其名的嚴厲批評？——海爾的營銷網(wǎng)絡9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPeMaJ7F4F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVk