精細化成本核算以實現顧客價值最大化為前提，以降低企業在價值鏈中的成本為目的，在整個企業的價值鏈管理中，精細化成本管理包括采購、設計、生產、服務等多環節，從而提升企業的競爭能力。因此，在精細化管理的大環境下，為了避免浪費、成本控制、提升價值鏈效率、盡量滿足不同生產環節的不同需求，鋼鐵企業應更好地認識財務管理中存在的問題，必須對其進行科學、合理的成本核算，制訂出一套科學、有效的解決辦法，有效地提升企業整體的管理水平，為企業的發展戰略規劃提供有力的支持，從而全面提升企業的發展水平和競爭能力。一、精細化管理概述企業的精細化管理，主要是把管理行為與企業的細微環節聯系起來，具體表現在管理規劃的深化設計、管理思維的優化、管理過程的精細化。其實，精細化管理更多地體現在工作方法、態度和風格上，它的最終目的是不斷改善企業的生產和管理，使科學管理思想在企業的每一個細節中都得到充分體現，使企業的財務管理水平得到進一步提升，從而使企業的管理制度更加穩固、健全。精細化成本管理與傳統成本管理的區別具體表現在：一方面，精細成本管理對成本和售價的認識與傳統成本管理不同。在精細化成本管理中，企業的成本是以銷售價格為基礎的，也就是銷售費用與利潤的差額。所以，企業要想達到預期的盈利目標，就必須通過科學、合理的方法來減少成本，更好地發揮企業的積極性，從而有效地進行成本管理。在傳統的成本管理思想中，企業成本取決于銷售價格，也就是銷售價格等于成本加利潤。所以，企業要賺錢就得漲價，但是在目前的經濟形勢下，市場已經飽和了。若銷售價格太高，很可能會喪失顧客群，無法達到預期的盈利。另一方面，精細化成本管理理念越來越注重對價值鏈的分析。它將以顧客需求為基礎，以市場為基礎的上下游關系徹底打亂，由此形成了全鏈條的成本管理思想。在整個產業鏈一體化的進程中，尋求最大程度的共贏，從而增強企業的市場競爭力。傳統的成本管理更注重企業的管理和價值的使用，成本管理是與產品直接相關的，但也有其局限性。二、鋼鐵企業成本核算的精細化管理的意義(一)促進管理觀念的轉變大部分企業在進行成本管理時，都會采取專業人員管理的方式。其主要是以部門員工的工作任務為核心，以財務部門為核心。經過精細化管理，全體職工均有參加成本管理的責任，每一個人都要擔負起自己的成本管理職責。在此基礎上，每個員工都要主動參與到經濟分析中來，從而使企業員工對成本管理更加重視，從而為企業的管理觀念和管理活動提供了有力的支撐。(二)對生產成本的有效控制隨著經濟的發展，人們對產品和服務的需求也越來越高。我們必須持續完善和優化成本核算方法，進行科學的成本管理，以保證每一個環節都減少財務風險，從而在競爭中取得顯著的優勢[1]。而精細化成本管理，可以根據具體的生產過程，采用科學、準確的方法進行成本核算，從而達到成本控制的目的。通過對產品成本的分析，可以將產品成本核算結果運用到生產和管理中，達到控制生產和管理費用超支的目的，從而從根本上提高鋼鐵企業的經濟效益。(三)有利于內部定價的轉讓通過對各生產環節進行精確的成本核算，可以對各生產環節進行有效的控制，從而全面、完整地掌握各生產環節的成本，從而實現內部價格的平穩過渡。通過對內部轉移定價的確定，可以精確地確定企業的利潤水平。三、鋼鐵企業成本核算精細化管理中存在的問題(一)缺乏深入的成本管理意識當前，部分鋼鐵企業仍存在著成本管理觀念滯后、成本管理范圍較窄、成本管理僅限于降低成本，忽視了設計、銷售、服務、上下游聯系等成本。降低成本的方法多種多樣，不能一味地依靠規模生產，也要尋求技術進步和技術創新，有些企業對成本管理認識不夠，缺乏創新意識，缺少全員參與，因而造成成本管理的實際效果不理想。(二)成本管理辦法尚需更新雖然有些鋼鐵企業在進行成本管理時采用了預算、決策、計劃、會計分析、控制等方法，但是在實際運行中，仍然存在著一定的偏差，而且各個環節的實施也很難做到有機的統一。其一，當搜集資料的時候，僅為產品提供財務資料，很難為技術管理人員提供諸如資源、業務、產品、市場等非財務方面的資料。其二，缺乏有效的成本管理基礎。部分鋼鐵企業的原始記錄、產品定額使用不完整、不精確，有的以領代耗、已用未領，導致原始核算不真實，計量與控制設施相對落后，導致耗損，產生較大的產量差異。其三，由于缺乏健全的信息體系，以及未完成的非財務信息的搜集，給企業的管理與控制帶來了困難，導致了費用的配置與利用不科學。為此，一些鋼鐵企業必須進行人工調整，從而造成了一定的成本扭曲。(三)成本核算制度和依據不健全首先，現行的成本核算制度不健全。隨著市場經濟的迅速發展，企業必須按照戰略目標進行業務活動。但受傳統管理觀念影響，許多鋼鐵企業都忽略了成本核算系統的積極作用，把成本核算作為一種獨立的、常規的會計工作，使其無法充分發揮其應有的價值[2]。其次，很多企業在成本核算方面存在著嚴重的標準缺失、成本核算人員的專業化程度以及企業的責任心缺失等問題，不能對成本核算的需要進行深入研究與分析，因而也就不能選擇一種科學的成本采集與核算方法。如果所選取的費用匯總與核算方法不恰當，所采集的成本數據就不能真實、全面地反映企業的生產成本，從而對管理業績和管理決策造成不利影響。四、鋼鐵企業成本核算精細化管理的有效策略(一)全面了解精細成本管理精細化管理是對企業進行系統管理的一種方式，精細化成本管理是企業一種普遍的管理行為。首先，為了減少成本，提高生產效率，必須加強各部門間的聯系。鋼鐵企業應通過對員工進行有效的宣傳，提高員工對成本的認識，進而實現對成本的全面控制；其次，精細化成本管理協作的特征要求企業的成本管理不再局限于成本，而是要強化上下游的協同和聯動，不同企業在生產和管理中的效率是不同的，所以要建立起一個全價值鏈的合作伙伴和物流觀念。最后，為了更好地發揮精細成本管理的作用，鋼鐵企業應積極建立和完善與其自身發展相適應的管理模式，將各子模塊整合進企業的系統平臺，以“市場帶動銷售、銷售帶動生產、生產帶動采購”，以市場的預測價格和現場的指標水平來合理調整預算，從而提高采購的性價比，實現成本的科學控制。(二)加強成本管理的基本工作首先，提高核算人員崗位意識，建立精細化成本核算系統。鋼鐵企業必須正確認識成本核算的重要性，將成本管理置于首要位置，將精細化管理理念應用于生產和管理，使其成為鋼鐵企業的重要組成部分[3]。同時，在整個生產流程中，要引導各部門嚴格按照精細化管理理念與成本核算制度進行成本控制，并積極組織成本核算小組，細化和劃分工作，建立健全的評估制度，以提高成本核算的質量和效益。另外，在提高成本核算的各個環節上，提高成本核算的規范化程度，充分發揮精細化管理的思想，加快實現精細化成本核算的速度。其次，打好基礎，避免在生產、管理中產生資源浪費，利用科學的測試設備，對原材料、時間、產量、外觀、工藝過程等進行數據的分析；利用ERP系統的資源管理方法，對企業的流程進行規劃，尋找最優的生產運行方式，減少各環節的費用；轉變傳統的人工核算方式，避免“信息孤島”現象，對各類財務、非財務數據進行及時、精確的采集，為企業進行精細化成本管理打下了堅實的基礎。(三)改善信息系統的設計改善信息系統的設計，目的在于確保鋼鐵企業財務信息系統的準確性，并根據不同的業務類型設定不同的核算方法，從而實現企業的管理和財務的統一。為了加快數據處理速度、提高數據挖掘質量，構建科學財務數據分類和統計體系，實現在鋼鐵企業生產管理過程中所形成的各類數據安全、分類科學、可查詢利用的目的。在精細化管理過程中，要設立一個專業的工作小組，不但要有財務人員，而且要有一定的實務經驗，以目前的業務發展問題為出發點，不斷地改進與財務有關的內容，根據不同的業務，制定不同的核算方法，以保證業務和財務的同步。在建立信息平臺的過程中，必須明確內部和外部的數據，并不斷完善各個部門的數據接口，提高數據的處理速度和質量，從而保證各部門的數據安全和可操作性。(四)對成本進行精確的核算處理首先，在實行人力成本精細化管理的過程中，要針對不同崗位員工的基本特征，確定其薪酬結構，掌握其具體的核算方式，對其進行嚴格的考核，并將其與人工成本相結合。鋼鐵企業要根據企業的經濟效益，科學地確定每個崗位的工時，使其在有效的范圍之內，調動員工的工作積極性，使人力成本保持在合理的水平，從而實現提高利潤的目的。其次，在對存貨、運輸費用進行精細核算時，應根據自身的產品特性，進行科學、合理的儲備、計劃，并根據市場發展對產品的需求進行合理預測，以減少庫存積壓[4]。同時，要對庫存進行合理的處理，以減少倉庫管理和資本占用的費用。在運輸方式的選擇上，應充分考慮到銷售地區的特性、產品的特性，確保采用合理的運輸模式，減少運輸成本。在運輸過程中，應對產品進行有效的保養與保護，防止因運輸因素而造成的產品破損，從而提高整體的運輸費用控制。在對生產成本進行精細核算時，應根據企業的實際管理狀況，將其分成固定和可變兩個角度，對變動成本進行核算，采用合理的控制措施，對固定生產成本進行有限控制，因為變動因素很容易隨產品的生產而改變。因此，要嚴格遵守有關規定，合理配置鋼材，以防止在生產過程中產生的成本分布不均衡。各職能部門應將有關數據及時上報到企業的財務部門，便于財務部門對各部門的生產成本進行實時監控。最后，在進行物料成本的精細化管理時，先要對原材料的種類、數量、規格等進行有效的分析，并對其進行詳細的記錄。同時，財務部的工作人員要對物料價格進行控制與管理，密切關注各種原材料的市場行情，并將其動態記錄在企業的財務信息系統中，以明確的形式通知采購部門。采購部門要對每一類物料進行詳細的描述，提高財務部門的成本核算精度，便于管理層更好地掌握材料使用的效率，從而保證產品的質量。(五)強化人才隊伍建設現代鋼鐵企業要實現工作的合理分布和提高工作效率，必須以專業化為中心，對其人員構成和工作方式進行調整，并與目前的市場需要相適應，以保證在變化的情況下，能夠保持其應有的工作能力，并能夠適應大部分的工作，從而精簡工作量，建立全新的管理制度，改變原有的組織架構，提高功能。鋼鐵企業在進行成本核算的精細化管理時，首先應調整財務部門的組織結構，以適應融合需要。在此基礎上，加強對財務人員專業技能訓練和職位再分配，使得他們既是專業的財務人士，又是專業的業務專家，從而推動鋼鐵企業的成本核算模型的應用。同時，提高從業人員對大數據的開發和運用[5]。鼓勵員工學習大數據、云核算、人工智能等技術，在某種程度上拓展知識范圍，建立一個全面的知識體系，從而把區塊鏈技術融入到鋼鐵企業的實際和發展中。其次，要重新調整內部的組織架構。按照各部門的職責劃分為不同的部門，并制定支持基層管理人員的政策，通過公民投票和企業考察，選出有專業能力、管理才能的員工作為基層管理者，將職責分解，保證決策的上行下效，并優化運作流程，吸取經驗，為今后的發展打下堅實的基礎。比如，從企業內部挑選優秀員工進行專門培訓，并根據自己的發展需要來提升員工的整體素質，從而保證員工在工作中能夠充分發揮自身的作用。五、結語