西安民樂園萬達廣場復盤工作總結簡要回顧西安民樂園萬達廣場占地7.79萬平方米，總建面28.9萬平方米；項目08年12月12日奠基，09年12月19日如期開業。期間，得到集團領導及各部門的大力扶持與幫助，董事長、丁總裁、張總裁多次親臨現場指導工作；孫繼泉、王信琦等集團領導長期駐扎工地；商管公司、萬千百貨等兄弟公司緊密合作；項目公司全員力搶工期。諸多因素，最終確保項目順利開業。以下將對各分項工作做以簡單的匯報：匯報簡綱第一篇：開發設計第二篇：工程施工第三篇：營銷推廣第四篇：財務工作第五篇：成本控制第六篇：復盤反思第一篇：開發設計1、項目設計亮點：（1）拋棄“插蠟燭”的建筑形態:“三代半城市綜合體升級產品”，不再延用典型的“插蠟燭”形式，而是把商、住剝離，動靜分區，更人性化詮釋了城市的人本魅力。（2）龐大、復雜的商業梯隊:商業體量大，業態繁多，僅可售商業超過4萬平米，既有獨立住宅底商，又有大商業外鋪，樓上還有龐大的出租商業。設計、施工、運營、管理難度非常高，全面顯示出集團布局和把控復雜商業的能力。（3）室內、外步行街:“回”字型室內步行街與“三縱五橫”的室外步行街里外呼應。室外步行街規劃與東京銀座較類似，可有機吸引，也可有效疏導人流，是為世界商業先進的模式規劃。重大意義：已不僅僅局限于項目開發，而是真正意義上的城市運營商，對區域及城市發展產生巨大的影響。（4）天街:首創“三天”概念，建筑橫跨城市道路，三層以上形成“回”字型連續的天上步行街，總長500米，真正“人在天上走，車在下面行”，大大提升了三層以上建筑空間的商業價值。（5）天梯:從1樓可直達5樓，垂直高度20.7米，水平高度43米，斜長48米，每部天梯小時輸送顧客達9000多人，創造了“亞洲第一長”的直梯記錄。古城市民稱道：西安亞洲第一之“南雁塔噴泉，北萬達天梯”。成為城市新的旅游景點。（6）天庭:是建筑的中心客廳，面積達2000平米，高度30米，采用了輕巧、空投的全拉鎖幕墻結構，營造了明亮、寬敞、大氣的商業氛圍。透明玻璃幕墻,可視性強,能夠達到有效吸引，也能有機地將場內外氛圍調合、聯動。2、設計不足：（1）天廳、圓廳設計中未考慮活動電源、給排水等點位，不利于后期舉行大型的旺場活動，而商管公司已根據需要自行加設。每周與商管、百貨聯合召開的協調會方式比較好，可以及時了解使用者的想法，并改進和優化方案，也便于工程竣工后的主力店移交，值得在后續項目中實施推廣。（2）步行街內商戶多、貨品雜多，而項目在設計過程中并無規劃庫房及存放間，造成商戶貨品堆放困難。建議：在以后項目中盡力考慮周全，留出庫房空間。（3）地下二層垃圾房空間設計偏小，大型垃圾車進不去，只能靠人力中轉，加大了使用成本。建議：在以后項目開發中，要充分考慮使用的便捷性，如：模仿上海五角場項目建垃圾壓縮站，并安裝空調或設置排風系統。（4）天廳：步街街采光頂上未設計維修行車，造成遮陽簾、采光窗等維修、更換、極為困難，從底部搭建腳手架，耗費了大量的人力、物力。（5）廣場內餐飲鋪位較多，排油煙管道設計偏小，無法滿足餐飲店的油煙排放需求，而且廚房內的補風機安裝不到位，造成排油煙困難，影響商場環境品質。第二篇：工程施工1、施工中的經驗：（1）開挖深度的選擇：因大商業基礎為筏板加柱承臺，考慮到工期較緊張，將柱承臺采用在筏板以上，這樣即節省人工又節省基坑開挖時間。（2）樁基采用預應力管樁：施工周期短，成樁可靠，及早給總包提供作業面。（3）步行街采光頂：由總包施工，縮短了施工周期，同時采用活動施工平臺，減少腳手架的搭、拆周期，避免對后期的裝修影響。2、存在的問題：（1）配電箱供貨：貨物申報和現場接收均由總包負責，落實共由三人組成，各管一段獨立申報，沒有統一匯總審核對后期匯總埋下了隱患。在供貨中不但有同型號重復現象，而且有大量箱體遺漏現象。在設備安裝完成后，總包未能有效地對成品進行保護，導致箱內配件大量丟失且不能及時修復，對工程的整體安裝進度造成了極大的制約。（2）電梯安裝：本次電梯供貨、安裝由上海三菱電梯和廣州日立電梯公司負責，兩家單位在供貨時均有不同程度滯后現象。主要問題：由于第一版圖紙與第二版圖紙的變化，工期非常緊張，工程專業工程師未仔細審圖，導致2臺電梯漏訂。而施工單位現場交叉配合能力差，施工隊伍實力薄弱，人員不足，對現場出現的問題不能積極主動解決問題。（3）供配電系統：本次設計供電總容量和目前實際使用容量對比大約有40%左右的富余，室內外照明系統回路設計的三極帶漏電的開關回路，在實際使用中必須保證三相平衡，但在用于照明控制方面根本做不到三相平衡，所以根本無法使用，這是本次電氣設計中的一個很大失誤。建議：應考慮將此開關改為四極帶漏電型，或在前端不設漏電，在末端設漏電開關。（4）供貨選擇不統一：成本對廠家及品牌限定，各施工方都有自己的供貨品牌，統一難度較大，不利于日后維修。例如：玻璃門配件，北京清尚使用“堅朗”牌，浙江金鼎使用“皇冠”牌。第三篇：營銷推廣1、銷售指標：項目可售物業分為公寓、住宅、步行街商鋪以及大商業外鋪四種業態，共計2168套，總建面近15平米,總銷售額22.23億。2009年，要完成銷售指標12億（商鋪指標10億，公寓指標2億），合同指標10億（僅商鋪），入伙指標6億（僅商鋪）。2、實際銷售情況：截止09年12月31日，商鋪銷售11.1億，合同額10.3億，入伙9.58億；公寓、住宅銷售3億，合同1.8億。即2009年西安民樂園項目共銷售14億，合同額12億，入伙9.6億，其中銷售完成率117%，商鋪合同額完成率100%，商鋪入伙指標完成率160%，順利完成全年考核任務指標。3、工作中的不足：（1）對產品認識不足：由于項目一開始沒有深入研究了解所售商鋪產品高單價高總價的特性，依然延用上個項目住宅推廣方式，并錯誤采用集中開盤，導致開盤不利。（2）規定動作未做足：由于項目前期對產品認識不到位，忽略了對媒體、案場包裝、項目周邊熱銷氛圍渲染及轟動性公關活動，導致開盤工作不溫不火，未達到預期目標。

（3）相關銷售手續辦理滯后：手續滯后，未能按時開盤，導致前期積累客戶大量流失。（4）團隊建設中問題：對商鋪產品認識不足，盲目依賴置業顧問自身客戶資源，導致營銷部人員龐大、機構繁瑣，使得團隊凝聚力不高，戰斗力不強。4、針對不足所做的調整：（1）整合團隊，加強培訓、增強凝聚力、提高業務能力。8月份加強對現場銷售管理工作的梳理，首先，通過業績考核優勝劣汰的方式實現了減員增效；其次，利用經驗交流、晚會培訓等途徑，提高了團隊的凝聚力及業務能力；同時，增設每月任務指標及合理的獎懲制度，激勵了現場銷售人員的主觀能動性。（2）在項目管理中心指導下，做足規定動作。媒體：采用報紙、電視、廣播、等組合媒體重拳出擊，豐富媒體渠道。報紙媒體采用上硬下軟的版式，使用直白的口號性廣告宣傳語。（3）案場包裝：總結商鋪最主要賣點及利益點，以燈箱、噴繪、地貼、吊旗等的形式做到無孔不入的包裝現場。（4）戶外：以銷售中心為點，周邊輻射兩、三公里，加強對項目周邊的熱銷氛圍營造。（5）公關活動：組織大型的一系列具有轟動效應的公關活動。——“封頂儀式、主力店簽約儀式、華夏時報論壇、商管招商大會、公寓開盤活動”。（6）外地推廣：陜北地區的異地推廣活動（延安、榆林、神木）。5、區分商鋪產品特性，即時合理調整推盤策略：（1）對步行街商鋪合理銷控：在6月份開盤不利的情況下，將剩余200多可售步行街商鋪有策略的進行銷控，進行分區、分塊、分段、分組推盤，制定有針對性統一說辭，使得銷售現場化被動為主動，加強了對客戶的集中引導性，大大提高了現場成交率。（2）對大商業外鋪及時封盤：針對步行街商鋪和大商業外鋪兩種產品同時銷售的情況，及時對大商業外鋪進行封盤，并總結大商業外鋪的獨特賣點及優勢，完善宣傳道具，選擇合適的實際推出。引發大商業的火熱銷售。6、重視及強化案場氛圍營造：（1）將銷售現場作為最后且最重要的陣地，充分利用團隊的默契配合，做足現場SP客戶引導。（2）銷售現場強調成交率高于盲目積累，置業顧問加強對客戶從初次到訪直至成交的每個細節及過程的探討、交流，成交率明顯上升。（3）細化工作，將客戶的追蹤和轉化從之前僅強調A類客戶到成交客戶的轉化，擴大到強調C類轉B類客戶，B類轉A類客戶，A類轉成交客戶整個過程的探討，充分挖掘了前期積累客戶有效性，提高了到訪成交率。（4）利用公寓開盤簽約，營造現場熱烈氛圍，提高案場人氣，促進成交。第四篇：財務工作1、2009年4月10日，取得招商銀行西安分行發放的民樂園項目開發貸款8億元。2、全年累計完成入伙9.58億元，凈利潤4.41億元；凈利潤率全集團項目中排名第一；凈利潤總額單個項目排名第二。3、聯系了中行、招行、農行、工行等銀行，在沒有竣工備案及無需商鋪抵押、解押的情況下，完成了銷售的及時回款，確保了項目開業。4、現由于規劃驗收短期內完成有難度，造成可能無法按時取得產權證，故經營性物業貸款時間會滯后，影響集團資金計劃。財務部正在積極采取措施，力爭以在建工程抵押的方式取得貸款。第五篇：成本控制1、項目建設中的開發設計以及工程配套工作涉及的成本事項部分具有較強的行業壟斷或行政規定的性質，在成本控制上難度相對較大，我方主動性相對較弱。建議：以后應加強主動意識，及早著手落實，變被動為主動，給成本談判預留更多的時間和空間，此類項目如能做好前期準備和有效溝通，將可以節約可觀的成本支出。2、設計是項目建設的依據，直接關系到成本指標的重要因素。在本項目中主要對成本影響較大的設計事項有：外立面方案的調整、泛光照明的調整、可售商鋪的鋼樓梯、導向標識系統方案調整、大商業內裝設計區域遺漏等。3、工程部是施工管理的主導部門，工程施工計劃編制及執行的效果將直接影響到成本控制。另外，總承包工程能否按計劃節點完成，也嚴重影響到后期成本支出及結算管理。4、成本控制方面工作也有許多應改進的方面：（1）景觀