社會轉型與管理創新

一、激發企業內在競爭優勢20世紀80年代以來，社會和經濟的轉型已成為人們共同理解的客觀事實。以制造業為核心的工業社會不是社會的主流，行政理論的產生和繁榮的背景是工業社會。社會變革使人們思考、管理理論的創新。為了適應社會轉型的要求,理論界首先嘗試改造傳統的管理體系,核心是使工業社會的生產經營體系適應不斷變化的市場需求,敏捷制造(agilemanufacturing)、柔性制造系統(FMS)、計算機集成管理(CIMS)等都是這種努力的結果。企業文化理論強調將管理的軟要素與硬要素結合起來,在一定程度上也是這種背景下的產物。但改造傳統管理體系的做法無法適應社會轉型的要求,因為社會變革最終可能導致競爭機制的變化,需要從深層次尋求創新。首先是再造工程理論,以邁克爾·哈默和詹姆斯·錢辟為代表的學者向經典的分工理論提出了挑戰,強調通過流程再造重塑企業競爭力;普拉赫拉德的核心能力理論本身的貢獻并不是告訴人們什么是核心能力,而在于激發挖掘深層次競爭優勢方面的不懈努力;彼得·圣吉呼吁創建學習型組織,鮮明地指出知識是關鍵性資產,快速學習能力是強大且持久的競爭優勢。理論界的創新使人們認識到創新、速度、靈活性等比由穩定性、秩序等形成的質量、低成本等,更具有競爭優勢。在理論創新的同時,人們將重點轉向對新型社會本質的挖掘和提煉。首先是信息社會,其標志是擔任技術、管理和事務工作的白領階層人數已超過直接從事生產的藍領工人,壓倒多數的服務工作者實際上在從事創造、處理和分配信息的工作。信息社會對企業生產經營活動產生了持續而又深遠的影響,信息知識取代了資本成為社會中的決定因素,企業組織工作的重要任務是戰略性地開發和利用信息資源。信息社會的概念剛提出不久,新經濟和知識經濟就成了討論的熱點。繼新經濟和知識經濟之后,創業經濟(entrepreneurialeconomy)的概念又被提出。在觀察了1970~1985年美國社會經濟發展狀況以后,德魯克指出,過去10~15年之間,出現在美國境內的創業型經濟形態是近代經濟與社會史上所發生的最重要、最有希望的事件。企業唯有重視創新與企業家精神,才能再創企業生機。創業經濟提法的背后是快速的社會變革。魯賓斯坦(Rubinstein,M.F.)和弗斯騰博格(Firstenberg,I.R.)(1999)提出了大腦型組織的概念,他們鮮明地指出,現在有更多的變革正在發生,這些變革正以前所未有的速度展現在我們面前,整個世界變幻莫測、不依常規,既復雜又無定性。如何應對變革及動態復雜的環境,羅夫·錢森(RolfJensen)強調創意的重要性,他在1999年出版的《夢想社會》(DreamSociety)一書中認為,人類社會已進入繼“獵人—采集者社會”、“農業社會”、“工業社會”、“信息社會”之后的第五種社會形態。在信息時代之后,決定企業未來的不會是最新的科技或商品,而是商品背后賦予它競爭優勢的故事。2002年,美國卡內基梅隆大學教授理查德·佛羅里達(RichardFlorida)在他的新書《創意階層的興起》中指出,現代社會已不可能按工業時代用機器、土地等純物質財富的擁有量來界定人們的所屬階層,在崇尚知識經濟的今天,創意是人們最大的財富。不論是信息經濟還是知識經濟,都不能準確描述經濟增長的真正動力,經濟增長的真正動力是創造力。社會變革所展現的特征使得創業精神和創業活動成為競爭優勢的重要來源,因為創業精神和創業活動能夠很好地利用社會變革所帶來的創業機會。這也是長時間被冷落之后創業重新被重視,創業活動變得日趨活躍的本質原因。世界正處在一個新時代的開端,這個時代可稱之為企業家時代,企業家將由此開辟景象更為繁榮的道路。二、創業是資源創造的價值取向哈佛大學教授霍華德·斯蒂文森(HowardH.Stevenson)把創業定義為整合資源以開發機會的行為過程,無須考慮目前所掌握的資源情況而對機會的追求。創業的本意在于不拘泥于當前資源條件的限制而捕捉和利用機會。劉常勇強調,創業包括精神層面的含義,代表一種“以創新為基礎的做事與思考方式”;也包括實質層面的含義,代表一種“發掘機會,并組織資源建立新公司或發展新事業,進而創造新的市場價值。”創業活動的本質體現在以下幾方面:1.把握顧客需求,注重創業機會的識別創業活動的顯著特點是機會導向。機會的最初狀態是未精確定義的市場需求,或者未得到利用或充分利用的資源和能力。創業活動的機會導向進一步決定了創業活動的顧客導向,這也是創業與發明、創新不同的重要環節。要識別創業機會,就必須深入理解顧客需求,對顧客的需求做細致入微的研究分析,這不同于簡單的市場細分,而是要把握顧客的本質需求。有調查顯示,大多數成功的創業者往往是那些對顧客有深入了解的人,他們創建的新事業往往是對原來工作的升華,是在原來工作基礎上的創新,他們對顧客需求的感知是在長期工作中的認真思考。2.創造性資源性創業的本質是資源整合,約瑟夫·熊彼特所強調的“新的組合”本質上也是資源整合。創業活動強調在資源不足的情況下把握機會,這并不等同于不重視資源;相反,這樣的定義恰恰是在提醒創業者必須創造性地整合資源。對于創業者來說,資源的種類很多,自身所具備的知識、社會關系網絡、專長、組織領導才能、溝通能力、對市場和顧客需求的洞察能力等都可能成為有助于其創業成功的重要資源。資源流動是經濟全球化的重要特征,資源整合可以突破空間、組織和制度等方面的限制,而在更加廣闊的范圍內開展,這也是創業活動活躍的重要原因。要成功地整合資源,創業者必須有創新的思維,要兼顧各方利益相關者的利益,達到多贏、共贏的境界。近些年來流行的新型組織,如網絡組織、虛擬組織、項目組織等,已經不是為了改造“金字塔”,其核心在于資源整合。3.虛假廣告,誘導顧客購買創業活動的機會導向和顧客導向的實質是創造價值。價值創造首先意味著要向顧客提供有價值的產品和服務,透過產品和服務使消費者的需求得到實質性的滿足。改革開放以來,不少人利用消費者購買力增強、生活質量要求提高、商品知識不足等特點,做虛假廣告,誘導顧客購買,盡管也獲得了很可觀的經濟收益,但卻無法做到持續經營和健康發展。其次,價值創造強調的是對社會和經濟發展的貢獻,強調對人們物質和精神生活的豐富。只有突出價值創造的創業活動才有生命力,才更有助于生存和發展。4.對于創業的信心、信心缺乏創業活動的機會導向特征決定了創業活動必須突出速度,并做到超前行動。機會都具有時效性,甚至可能稍縱即逝,持續存在的事件往往不是機會,至少是創業者無法在短期內把握的機會。現實生活中,創業者一旦有了創業的想法,往往會在比較短的時間里快速付諸實施,他們在實踐中不斷摸索、改進,尋求發展。在許多情況下,進行周密的市場調查,制定嚴密的工作計劃和嚴格的預算等等,是大企業的做法,并不適合創業者創業。5.技術創新與理念創新創業的本質是創新,是變革。現實生活中,我們身邊大多數的創業行為,往往都是在做別人已經做過的事情,海爾不是第一家生產冰箱的企業,正大早在希望之前就在我國大陸生產和銷售飼料,聯想銷售計算機之前許多中國人已經使用計算機,巨人推出“腦黃金”的時候人們早就知道保健品是什么,他們把平凡的事情做成了不平凡的業績。取得成績的背后是創新,這其中有技術創新,更有制度創新和管理創新。對于創業者來說,光有創新是不夠的,而沒有創新的創業活動就難以生存和發展。同時,創新與變革緊密關聯。創業者不改變自己長期形成的思維模式,難以識別創業機會,也無法做到創新。對于創業者及其所創建的企業來說,創業與發展的過程永遠是不斷變革的過程。三、根據調查問卷的規定,各有側重、分魯賓斯坦和弗斯騰博格討論的大腦型組織原則在一定程度上很好地描述了創業行為。為了使創造力、創新能力得到充分的發揮,為了獲得成功的解決方案,某些行動需要制定計劃,其余的行動則順其自然。以一半對一半的比例制定計劃目標,即50%經過計劃,50%未經過計劃;在從無序到有序的不斷循環中追求不懈的改進,保持進化與革命之間的平衡;鼓勵組織內部和外部網絡關系的發展;將樂觀的精神、多樣化方式和犯錯誤的勇氣作為戰略;培養相互之間的信任和尊重。思考這些原則,感受身邊那些企業家的創業行為,自然可以體會到創業活動與已經習慣了的經營管理工作的區別。1.創業創新的起點:因果關系計劃是管理的首要職能,所有的管理教材都這么講,但多數創業者并沒有周密的創業計劃,他們是在“摸著石頭過河”,他們在快速行動中全力適應“計劃跟不上變化”的時代。這一點也可以從SarasD.Sarasvathy(2001)對創業者的創業精神所進行的分析中得到很好的印證。他將營銷教科書傳授營銷過程的因果關系與創業家創業中的“因果倒置”(effectuation)過程相比較,繪制了一張十分鮮明清楚的對比圖。在因果關系模式下,營銷方式首先從界定市場入手,然后依據年齡、收入等變量對市場進行細分,再依據預期收入等標準確定目標市場,最后設計產品提供給顧客,這并非是顧客導向,因為最終達到的、最遲見面的是顧客;而在因果倒置的模式下,創業者先從識別顧客入手,根據顧客的需求提供產品和服務,借助戰略伙伴關系來擴大銷售,占有更多的顧客,擴展戰略伙伴關系,在有了發展空間后再界定幾個可能市場中的一個,他們習慣于從滿足顧客的需求為出發點和新一輪創業的起點。觀察生活中的事例,大多數成功的創業就是這樣實現的。2.創造新的商業模式對于創業者來說,撬動資源的杠桿是社會資本,是重大的商業創意,是信息資源,是團隊和組織網絡。借助這些杠桿,創業者可以利用并非自己擁有的資源,可以在短期內使閑置的資源創造價值。這些創業者本身可能沒有創造出什么新的產品,但他們創造了新的商業模式,進而成為資源的組織者,比資源的提供者創造更大的財富和更持久的競爭優勢。創業者的實踐會使夢想社會成為現實。3.層級組織系統是工業社會生產經營活動的一個重要許多人把“金字塔”式的組織結構,甚至層級組織系統都視為官僚體系予以拋棄,刻意關注組織本身的變革。事實上,層級組織系統是適應工業社會生產經營活動的客觀要求,有助于實現統一領導和指揮,有助于保證生產經營活動的連續性和一致性。創業是“創造性破壞”,并實現創新和資源的重新配置,引發“創造性破壞”的是對創業機會的感知,將創業機會轉換成價值創造需要速度和行動。4.注重分工合作經過長時間的摸索和改進,以跨國公司為代表的眾多大企業已經探索出較為規范的管理流程,在工作中注重分工合作,已成為保證產品和服務質量的有效手段。創業活動更具探索性,資源的短缺要求創業者及其團隊必須時刻把握成果導向,以最快的速度獲得回報,而這又要求創業者在對每一個顧客和每一筆業務上都關注細節,通過進一步的努力來獲得成功。四、從個體層面到公司管理:將創業培訓到各行為類企業上述分析表明,創業精神和創業活動已經成為新時代企業參與競爭的重要優勢來源。由于創業活動與一般經營管理活動之間存在著明顯的差異,因此需要將創業精神和行動引入企業的經營活動中。目前,專家學者紛紛從創業的本質出發,重新審視管理理論,試圖將個體層面的創業精神和行為規律嫁接到已經存在的組織甚至是大公司中,謀求理論與實踐的創新。許多管理活動已經與創業精神聯系在一起,如創業型戰略(entrepreneurialstrategy)、創業領導、創業營銷等。對創業的研究也已經不再局限于個體的創業行為,而是將創業與企業家精神拓展到已經存在的公司甚至是大公司,拓展到非營利組織和整個社會,目的是讓那些具備企業家素質的經營管理者保持一種強烈的進取心,或者說在公司內部激發創業精神,鼓勵創業活動。不讓企業家精神伴隨著企業規模的擴大而被不斷淡化甚至泯滅,是企業界普遍關注的現實難題。這種融合的結果最終可能引發管理模式的變革與創新。從這樣的思路出發,可以識別組織與管理變革的重點主要集中在如下一些方面。1.創業環境的影響創業是有價值的創業機會與創業精神的結合,創業活動的主體是創業者。一個人是否能成為創業者,直接受三方面的因素影響:一是個人特質。事實上,每個人都具有一定的企業家精神,但其強度不同,強度的大小有遺傳的成分,更受環境的影響。善于變革、創新和創業文化氛圍濃厚的公司會培養出更多的變革型領導者,通用電氣公司就是典型的例子。二是創業機會。創業機會的增多會形成巨大的利益驅動,促使更多的人創業。社會經濟轉型、技術進步等多方面的因素在使創業機會增多的同時,會降低創業門檻,進而形成創業浪潮。三是創業的機會成本。創業者創業的機會成本一般較低。也就是說,如果不創業而從事其他工作,他們獲得的收入和需求的滿足程度會比自己創業低。組織內部引入競爭機制,減少特殊利益群體,會進一步降低創業的機會成本,激發人們的創業動機。2.企業內部:創業在組織內部現代企業理論中的交易成本理論認為,企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置手段,企業通過行政方式(計劃、指揮、協調、控制)來組織經濟活動,而市場則通過大量的雙邊談判來組織經濟活動,當經濟活動是一種“經常性”的、“特質”的,且“不確定性”程度很高的活動時,用企業來取代市場能節約交易費用。在一個規模較大的組織里,實際擁有資源配置權的往往是中層管理人員,中層管理人員關注的是自己的晉升,而不一定是顧客利益。資源配置的結果可能是強化了部門利益而非價值創造,而部門利益不斷強化的同時也在強化部門之間的壁壘,結果是阻礙資源在組織內部的流動和重組,造成資源的浪費。創業在組織內部有兩方面的含義:一是運用創業的思維開展日常生產經營活動,即創造性地開展簡單而平凡的工作;二是開創新事業。資源重組要圍繞創業機會和新事業來進行,這是價值的源泉,組織變革必須有助于組織內部資源的流動和組織內外部資源的重組。3.企業家服務內部的培育和培育英國學者埃爾頓·彭羅斯(EltonPenrose)教授認為,企業是在特定管理框架之內的一組資源組合,生產性資源(包括物質資源和人)是任何企業必不可少的,但對企業至關重要的并不是這些要素的本身,而是對它們的利用,亦即生產性服務。作為一種“功能”或“行動”,“服務”而非“資源”才是每個企業獨特性的根源。生產性服務又有“企業家服務”(entrepreneurialservices)和“管理服務”(managerialservices)兩個相對照的部分。前者用來發現和利用生產機會,后者用來完善和實施擴張計劃。它們都是企業成長不可或缺的。不過在某種意義上,企業家服務對成長的動機和方向具有更深遠的影響。機會是未得到利用或充分利用的資源和能力。市場上有機會,企業內部也會因為各種原因出現未得到利用或充分利用的資源和能力,這些機會如果無法與創業精神結合就會被閑置,那么就會成為制約企業發展的“冗余”。因此,問題的關鍵是如何在企業內部聚集創業者隊伍,聚集的途徑可以是內部培育,也可以是從外部獲取,如“空降兵”。創業者隊伍與企業內部機會的結合是推動和實現內部創業和公司創業的關鍵,是資源重組和整合并創造價值的前提。現實中,許多成功的企業變革都是這樣實現的。4.創業初期公司管理主要是對新領域的開發和管理。在現代基于創業導向的組織與管理變革要求管理者以創建和管理新事業的方式管理創新活動,而不是把創新