汽車行業營銷數字化趟過數字化的“深水區”，做好車企的“瞄準鏡”汽車行業營銷數字化進入“深水區”：主要挑戰二、直面挑戰背后的核心癥結：八大“靈魂拷問”案賦能：如何通過區域能力的構建，解決主機廠“難以伸手一線運營”的頑疾？車主服務：日益內卷的車主服務如何解決體驗與效率的“盾”？44？隊中國引領全球汽車市場深度全球汽車市場正在經歷顛覆性的變革，傳統行業邊界已經被打破，中國引領全球汽車市場深度全球汽車市場正在經歷顛覆性的變革，傳統行業邊界已經被打破，產業鏈的延展和創新層出不窮。近年來中國市場在新四化浪潮推動下發展超出預期，產品迭代速度更快，商業模式更多元化，對現有者和新玩家都提出了更大挑戰。在復雜多變的環境中，打造差異化的核心競爭力愈發困難。一方面汽車生產商需要實時了解不同消費群體的需求，更快，更有針對性地推出新產品和服務，另一方面前沿的技術和解決方案也需要更有效地傳遞給用戶，持續提高其滿意度和忠誠度，這需要對現有的研發、生產、采購、營銷和渠道等環節進行一體化的變革，通過數字化工具的賦能，業務流程重塑和組織架構再造等方式實現。在上述各環節中，營銷領域首當其沖。“新營銷”理念已經被消費者，特別是年輕消費者，廣泛接受，但不同地域仍然存在明顯差異，而且運營成本也在不斷上升。消費者對于購買汽車始終保持慎重的態度，“可信賴的服務”和“新體驗”需要在渠道中保持平衡，不可或缺。隨著汽車保有量的持續上升，車主的替換和復購需求比例越來越大，也需要投入更多精力持續運營用戶，保持其對品牌、產品和服務的熱度。營銷沒有萬能藥，只能理性取舍，打造更符合自身目標用戶偏好的組合。在過去的一年多時間，普華永道有幸服務過各類車企的營銷數字化課題，涵蓋頂層戰略、運營策略、用戶運營執行、組織文化、數據服務、網絡與數據安全、體驗設計、技術架構等。營銷數字化不僅是一個領域的執行工作，而是一個主機廠系統化的組織工程。雖然營銷數字化的底層邏輯大道相同，但是不同類型主機廠之間的客戶群體、技術能力與組織資源不同，落地的打法也會有很大差異。主機廠的高管需要了解營銷數字化的底層邏輯，基于現有資源，從頂層開始構建能力體系，拉通內部團隊形成合力，而不是單獨依靠營銷或者IT領域的獨立作戰。普華永道在全球和中國汽車行業深耕多年，陪伴企業持續變革并獲取新契機，實現長期可持續發展。我們相信中國汽車行業將在全球的角色，中國汽車企業也將快步走向世界。普華永道中國汽車行業汽車行業營銷數字化行業觀察|2普華永道思略特中國數字化增長業務合伙人3|汽車行業營銷數字化行業觀察營銷數字化之于汽車行業隨著中國汽車市場的快速發展，車企競爭已經進入了一個高度內卷的混戰時代。在這個時代里，營銷數字化的工作需要擺脫過去的思過去，傳統車企一直依靠批售模式和自身經驗構建營銷運營體系，缺乏對用戶和經銷商的精細化接觸和管理觸點。當市場環境發生變化時，這些車企需要從“打固定靶”到“打移動靶”，原有能力無法快速反應市場的變化，信息收集渠道和管理反饋的抓手也缺失，導致“盲人摸象”的情況發生。在車企進行業務能力轉型的過程中，營銷數字化扮演著非常重要的角色，幫助車企的決策從“看后視鏡”轉變成“盯瞄準鏡”，通過快速反饋和數據洞察來提升市場現。然而，營銷數字化的工作也面臨著組織、人才和機制等方面的轉型痛苦。營銷數字化不是新事物，但是過去幾年市場好的時候，車企繞開這些“深水區”，導致很多營銷數字化的表面工程投入后無法形成顯著的邏輯關系。在當前的市場環境下，營銷數字化必的價值，否則就會變成“叫好不叫座”的擺設。營銷數字化需要打破過去車企內部“鐵路警察，各管一段”的組織—運營的全新能力。這是一個需要時間和組織配合的過程，本身需要耐心和長期投入。營銷數字化在當前市場環境下不僅需要迅速證明自己的業務價值，還需要面對預算限制，這就形成了一個“完美的矛盾”。因此傳統車企營銷數字化的工作需要直面自身的原生限制，找到組織自身的殺手锏以及明確必須要建立的新能力，擺脫過去的思維模式，放棄幻想，直邁向汽車數字化營銷新征程一場“百年未有之大變局”正在汽車行業展開。軟件定義汽車成為行業大趨勢，在“汽車新四化”邁向汽車數字化營銷新征程一場“百年未有之大變局”正在汽車行業展開。軟件定義汽車成為行業大趨勢，在“汽車新四化”(電動化、智能化、網聯化、共享化)的大背景之下，數字化越來越成為眾多汽車廠商及產業鏈上的企業的重要資產。數字化革命的浪潮席卷而來，讓汽車制造商、經銷商和服務商不得不重新審視自身的商業模式與市場策略。銷量是汽車企業的“生命，在數字化變革之下，如何利用數字化的工具提升銷量、降低成本，汽車廠商與經銷商一直在探索中。在這個充滿激烈競爭和產品多樣化的時代，不進則退，不變則衰，汽車數字化轉型正向“深邁進。然而，汽車行業作為“非數字原生”行業，在數字化營銷進程中，踩過不少坑，例如數字化廣告投放效率逐年下降、銷售轉化不見起據價值難以釋放、轉型全局視角缺失等問題普遍存在。為此，普華永道思略特與中經傳媒智庫、《商學院》雜志共同推出了《2023年汽車行業營銷數字化行業觀察》白皮書(以下簡稱“白皮書”)。普華永道思略特執筆行業趨勢部分，幫助汽車行業梳理銷的問題，并提出解決思路；中經傳媒智庫、《商學院》雜志則發揮商業案例觀察和采寫的優勢，發現企業營銷數字化轉型的優秀案例，供大家借鑒參考。我們深知，企業營銷數字化轉型并非一蹴而就，它需要管理者的智慧與實踐，因此，我們希望藉此白皮書，為汽車行業從業者們提供啟迪與思考，為汽車行業邁向數字化轉型的新征程做出智慧支持，共同迎接數字化所帶來的機遇與挑挖掘數字化所帶來的無限潛力。希望本“白皮書”能伴隨汽車行業營銷數字化轉型揚帆起航，“白皮書”也將持續發布，未來期待看到更多優秀的汽車行業企業在數營銷上的最佳實踐，不斷推動行業健康、良性、高效發展。《商學院》雜志主任編輯汽車行業營銷數字化行業觀察|4汽車行業營銷數字化主要挑戰與表現5|汽車行業營銷數字化行業觀察 放效率逐年下降有名無實疾難以解決 放效率逐年下降有名無實疾難以解決轉化不見起色玄學難以釋放核心挑戰.積極開展模式轉成本與效率愈加難以平衡.營銷數字系統對新銷售模式的.營銷成本與效果滑.私域觸點分散建，用戶運營收效甚微.體驗創新難以被量.投入巨量成本進行數據建設與資產沉淀，然而在實際業務應用中價值有限.尚未從采買模式過渡到運營模式.體系化運營能力觸點以及用戶缺乏有序的運營邏輯和深度.模式創新停留在成耦合的DTC能力.系統內核缺乏適于自身模式的運營流程、指標體系等.衡量體驗價值的指標與數據缺失.數據應用層面缺務場景的義根因分析盡管汽車行業的營銷數字化戰略已落地多年，然而我們在實踐觀察和多個項目合作中發現，仍然有許多傳統車企的營銷數字化轉型進程步履維艱，長期面臨投入與效率不平衡、價值難以體現等問題，在過去業營銷數字化四大核心挑戰路警察各管一段型全局視角缺失..系統層面“煙囪”難以快速響應業務端的需求變化.組織層面未跟上組織合力..技術架構缺乏頂規劃，多為打補丁式點狀改善.業務部門參與度時人才管理模落后汽車行業營銷數字化行業觀察|6核心挑戰1：投放效率逐年有名無實近年來，汽車行業的獲客及線索采買成本普遍上漲，與之對應的是部分車企近乎停滯甚至下滑的銷量，營銷投入和效率之間正在日漸究其原因，一方面是營銷的分工邏輯已發生改變，當前媒體平臺主要致力于流量分發，汽車品牌需要自己挖掘和創造優質內容，通過構建兼具品牌調性和覆蓋度的內容體系，配合數據分析能力，才能最大程度地獲取有效曝光及用戶關注度；反之，投入將會變得昂貴而低效，聲量淹沒在流量池中。而這種系統化的運營能力，正是長期習慣于集中采買的主機廠所缺乏的。另一方面，多年來主機廠形成了“線索量為王”的數字化體系，缺乏對于線索的精細化運營。加之在短期壓力下，內部各自為戰、動作變形的情況屢屢發生，難傳統模式的難以為繼，使得主機廠的注意力轉向私域用戶運營，每個品牌至少手握3個以上的私域觸點，積極學習新方法，然而依然收效甚微。究其原因，依然是未從采買模式真正過渡到運營模式——許多傳統車企簡單地將用戶運營等同于數字產品開發，構建了大量分散、重復建設、定位不清的觸點，并且觸點之內依然是基于采買模式的淺度運營，沒有實質調動起用戶，繼而難以沉淀有效行為7|汽車行業營銷數字化行業觀察核心挑戰2：行業頑疾難以解決，銷售轉化不見起色隨著新能源銷售模式創新的引領，傳統車企開始了新型銷售模式的創新實踐——或是開設直營試點，或是聯合經銷商進行代理轉型。然而殘酷的現實是，大部分車企的銷售轉化并沒有隨著模式改變出色，反而面臨更巨大的成本投入和管理壓力。實際上，銷售模式之間并不存在必然的對錯和對立關系。模式之爭的背后實質是能力之辯，核心是能否建立起與模式相匹配的DTC tomer目標規劃、投入周期容忍度以及戰略節奏的匹配，也包括運營層面策略—流程—數據—系統與組織能力的適配。例如直營模式的優勢在于對用戶體驗的全盤掌控和快速反應，然而其渠道投入和管理要求也是最高的，如果主機廠本身無法在這個過程中形成足夠的體驗溢價、店效規模和組織效率，就會面臨投入失效的問題；而代理模式作為中間態，似乎能解決直營投入過高和批售模式管控深度不足的問題，然而又會帶來另一重矛盾：即相比于承庫的經銷商，代理商缺乏足夠的驅動力，引流獲客捂熱和轉化等一系列壓力開始由主機廠承擔，但是卻沒有相應的能力進行承接，最后又回到壓目標壓庫的老路。區是，許多傳統車企將數字化系統當做“萬靈藥”，期望通過系統搭建解決所有問題。然而，精細化流程驅動的運營體系才運營機制；一套同時適配于企業自身特點，又兼具用戶體驗和流通效率的運營流程，一套管理到人、結果和過程并重的考核標準等…最后將這些沉淀固化到一個敏捷貫通的系統中，方能真正釋放數字化的價值。與此同時，在缺乏整體架構梳理的情況下，簡單堆疊新的數字化系統，又會為未來的系統反應速度與更新速度埋下深坑。因此，如果車企期望繞過難啃的運營與技術轉型，缺乏躬身入局一線的決心，模式創新可能只能是停留在表象的口號。汽車行業營銷數字化行業觀察|8為形式。為形式。完善的用戶數據基礎，可以讓體驗衡量與決策的問題得以解決，但往往卻難以實現，這背后又牽引出另一個更大的問題：車企建設多年的數據系經常難以充分釋放價值？面臨“無法用，不好用”的問題，核心原因是缺乏對于業務應用場景的清晰定義。然而場景的定義一方面需要打通跨業務鏈條(比如潛客與保客一體化)，也需要打破業務與數據部門壁壘，建立協同運營以及數據專業應用的能力，而這一系列能力在車企普遍缺失，導致數據資產無法充分。核核心挑戰3：用戶體驗成為玄學，數據價值多年來幾乎所有的車企都高舉著“以用戶為中心”的旗幟，使用新的研究與創新方法尋求增長——如體驗藍圖、用戶旅程等。然而體驗如何落地、體驗的商業價值如何衡量一直是困擾車企的核心問題。例如在實際運營的過程中，由于數據埋點不足以及體驗指標體系不完善，經常導致用戶感知無法量化，車企亦沒有抓手作出高效精只能進行過程性指標的改善，難以對全鏈路的結果形成有效支撐。加之跨部門跨業務協作受限等因素，導致體驗創新的實際落地效果不佳，最終首先，相比于數字原生企業，傳統車企的業務并非天然具備平臺化產品化的特征。如何把業務流程搬到線上化平臺進行重構以支撐新模式，以及如何在業績壓力下帶動經銷商網絡及自身隊伍轉身，成為首要挑戰。其次，傳統汽車業務線上化程度低、數據留痕度低，數據驅動的轉型戰略，實際要從數據埋點及數據治理等基礎工作開始做起，這個過程中，數據工作往往與業務變革變化交織推進，對管理層、業務部門以及IT部門都提出了新的挑戰。最后，車企花費高昂成本建設的CDP(客戶數據平臺)以及OneID等工程，經常9|汽車行業營銷數字化行業觀察汽車行業營銷數字化行業觀察|10數字化的全局視角缺失從技術角度看，長期以來車企往往是從自身視角出發，采用點狀打補丁的方式進行系統的建設和開發。然而隨著轉型的深入，多種銷售模式的并行，多品牌營銷策略，多樣化營銷活動的高并發都對主機廠的架構提出了更高的要求。過去傳統的信息化系統建設往往以“需求提出”為起點，秉承“頭痛醫頭”的設計原則分散建設，缺乏全局規劃意識。因此傳統車企的信息化系統往往呈現“煙囪式”分布，各個系統由不同主體分散管理，缺少一體化管控機制，這也導致一方面數字化系統的迭代周期較長，在面對快速變化的市場環境時，傳統系統架構擴展性較差、往往難以快速響應業務需求的變化；另一方面，大量系統重復建設，沒有基于前端業務架構視角源的浪費。型是高度以業務為導向，是以及業務、數據與技術能力的充分耦合。因此從另一個視角來看，前述問題的共性挑戰是組織無法適配于模式轉型，更難以形成合力。我們觀察到，許多傳統車企經常面臨的問題是：要么將數字化轉型作為IT部門的主要任務，業務部門游離在外，導致技術部門缺數字化統籌部門，但由于缺乏足夠的授權機制、責任和激勵機制，以及協作機制，導致“部門墻”的挑戰依然顯著，難以推進和解決營銷數字化轉型過程中的合作問題，出現配合效率低下，互相推諉和甩鍋等問題。此外，傳統車企既有的人才培養體系，也無法適應新型數字化人才的發展方向，難以吸引和留存優質的數字化人才，使營銷數字化轉型“力不從心”。總結而言，盡管“變局”一詞在汽車行業中已提及多年，眾多車企與從業者應該在過去一年中感受最為深刻。在行業高度混戰的時代，問題不會減少或消失，唯一的路徑是直面挑戰及其關鍵癥結，從而找到破局之道。普華永道思略特基于大量的行業實踐和觀察，認為在營銷數字化領域的諸多挑戰背后，其核1.用戶運營：用戶運營到底做多重才有價值？2.銷售模式：渠道模式怎么選才能發揮車企自身優勢？3.區域賦能：如何通過區域能力的構建，解決主機廠“難以伸手一線運營”的頑疾？4.車主服務：日益內卷的車主服務如何解決體驗與效率的“天生矛盾”？5.用戶體驗：汽車行業的體驗創新，是玄學還是科學？8.組織架構：車企營銷數字化到底誰牽頭、如何協作才能真正做到合力？因此在下一個章節中，我們將通過實踐中的行業觀察，總結每個問題之下的參考破局思路，希望幫助在營銷數字化領域身處轉型“深水區“的車企，通過建立確定性能力，以駕馭充滿不確定性和挑戰的市場11|汽車行業營銷數字化行業觀察汽車行業營銷數字化行業觀察|直面挑戰背后的核心癥結：八大“靈魂拷 汽車行業營銷數字化行業觀察|直面挑戰背后的核心癥結：八大“靈魂拷 市場部的主戰場用戶運營可提供側翼支持即私域反哺公域營的市場部的主戰場用戶運營可提供側翼支持即私域反哺公域營的營：用戶運營到底有價值？1.傳統車企展開用戶運營的第一個行業正在面臨多年未見的大變局。傳統汽車企業的傳統營銷實踐一直在不斷迭代優化，但外部環境變化過于巨大，以至于限制了傳統路線優化的上限。以垂直媒體線索為例，近年來線索的單價普遍提高了20%以上，意味著其它條件不變的前提下，車企必須實現25~50%的轉化率提升才能維持上一年度的銷量。這就迫使傳統車企必須突破傳統的業務邏輯，展開結構性和顛覆性創新，以圖取得顯著的營銷效率提升。造車新勢力給汽車行業帶來了很多打破常規的跨界做法，特別是在直連用戶方面，新勢力從互聯網行業借鑒了大量用戶運營的理念和技巧，結合行業特點，展開了卓有成效的用戶運營探索，部分企業在提升口碑、提高線索轉化率、促進轉介紹等領域取得了顯著的成效。“摸著新勢力過運營的最快捷之道。2.用戶運營是什么、做什么？為了回答這個問題，首先需要了解用戶運營是在做什么，以及用戶運營可以實現什么價值目標，進而才可以基于不同的價值目標選擇——不同的，需要做的工作自然不一樣重。用戶運營是中國互聯網行業從實踐中創造的新概念，應用到汽車行業后，其本質可以用兩句話來概括：用戶運營是在致力于完成“路人轉潛粉、潛粉轉車主”的工作(圖2)。這一工作的關鍵是發揮“車主影響潛粉、潛粉影響路人”的口碑影響力，即所謂的“銷售夸十句，頂不上車主夸輯化品牌粉絲/潛客化影響力13|汽車行業營銷數字化行業觀察汽車行業營銷數字化行業觀察|14海拔/m中游下海拔/m中游下游水平距離/km水樞紐?傳播的根本在于讓更多的用戶接受和喜愛品牌。對于在新賽道中缺乏足夠認可度的品牌，需要通過運營打破用戶認知的壁壘，從而抬升興趣和轉化率。?正如南水北調，面對地形的起伏，建造抽水樞紐抬升順利通過。?流量通路的建設：做好企業在公域、私域的數字化觸點產品(如投放落地頁面、H5、社交/短視頻平?用戶認可度的運營：獲取用戶認可，是用戶運營的核心。而這正是大多數傳統車企的薄弱環節。能與用戶認可海拔/m中游下游海拔/m水平距離/km0??該情形往往為已經有足夠勢能的品牌，最大可能地獲取流量，快速向后鏈路傳遞，完成轉化。?正如長江黃河，足夠自然形成的高度，沿地形這里以河流做一個類比(圖3)。數字化觸點產品建設解決了流量通路的問題，類比于在河流的起點 (用戶接觸到新車型)和終點(用戶買車)之間挖好了河道，而海拔高度則對應于用戶對品牌和車型的認可。在新能源汽車行業已經建立用戶心智的品牌，比如TeslaModel3/ModelY的上市可以類比為長江黃河，發源于高山，入海于平原，用戶接觸到新車型時對車型的認可程度已經超過了購買所需要的認可程度，因此，只要流量通路搭建好，巨量的流量就奔騰而下甚至擠爆商城頁面。但對于大多數車企，面臨的形勢更接近于南水北調，僅僅在把數字化流量通路建起來，只是解決了平面連通的問題，還需要進一步解決高程拉升，也就是用戶認可的問題——這里面其實是兩個問題：在何處拉升(運營陣地問？如何拉升(運營策略問題)？3.用戶運營做多重？可以根據自身情況做出選擇一言以蔽之，只有能夠為解決當前的主要業務問題做出有效支持，用戶運營才有價值。不以解決業務問題為目的的用戶運營，只是在刷KPI。所以，討論用戶運營做多重才有價值，首先要回用戶運營價值期望是什么。用戶運營確實可以實現多重價值。長期的如用戶生命周期價值LTV(LifeTermValue)，中期的如售后保留率，短期的如銷售線索轉化率提升。這些價值定位，對于不同時期的企業有著不同的貢獻。然而，聚焦到新能源不斷卷出新高度、燃其次，選擇工作路線時還面臨著用戶運營邏輯的流派選擇。和前述兩個關鍵工作相對應，用戶運兩個流派。一個是Martech(營銷技術)流派，以建設數字化觸點產品、構建流量通路為前端，以CDP(客戶數據平臺)和MA(營銷自動化)支撐的數據能力為后端，核心在于以數字化技術手段，深度洞察用戶，充分利用各種觸點精準觸達用戶，提升銷售轉化。這一流派的典型代表是某領先豪華品牌A——由該豪華品牌時任營銷負責人擔綱，組建了專注于Martech技術應用的營銷數字化子公司。另一個流派是體驗流派，以用戶體驗為核心，車主、粉絲、潛客并重，以車主運營感召潛客，提升品牌。該流派以新勢力為代表，且由于該流派代表企業都有互聯網媒體背景，因此在數字化技升品牌。該流派以新勢力為代表，且由于該流派代表企業都有互聯網媒體背景，因此在數字化技術應用和互聯網邏輯移植上，都針對汽車行業做適配，在行業中也得到了一定的認可。疑是最為優先的價值定位。如果選擇了支持銷量提升的價值定位，就進而出現了一個新選擇題：用戶運營從哪里著手提升銷量？從保客運營開始，還是直接著手潛客運營？從潛客入手，見效快、效果好，但需要打破傳統格局和部門藩籬，啟動比較慢，需要車企內部的強力推動；從保客入手，不破壞部門格局，啟動快，但周期長，見效慢，改革不太容易堅持到見那一刻。15|汽車行業營銷數字化行業觀察營的不同流派某豪華品牌某豪華品牌A某新勢力B某新勢力C數字營銷(Martech)路線，潛客車主和潛客/粉絲運營并重，位體驗價值?以建設汽車社區、提升用戶略障?數據驅動用戶體驗的統一?數據驅動后鏈路轉化?充分發揮車主影響力與自治力?激發與賦能車主的內容創作業務?用戶體驗深度驅動?運營貫穿公司全業務鏈上vs下?以數字營銷為主?重線上；線下主要為車主?線上與線下并重入大，在數字營銷方面取得了弱用輕量管理模式，內部團隊人高、重活動、重體豪華品牌A的Martech路線投入較大，見效周期較長，在精準抓用戶、精準抓時機等方面確實取得了較為明顯的提升，但在如何提升用戶對品牌/車型的認可方面一直沒有顯著的改變——當然，該豪華品牌然具有強大的品牌號召力，這也許正是該品牌權衡自身優劣勢之后的明智選擇。作為最早的國內造車新勢力，B和C則面臨著巨大的用戶認可危機。因此，B和C均大力加強用戶運營，借助老用戶的口碑，影響潛客和粉絲；同時，充分發揮創業團隊此前的互聯網垂直媒體背景，構建了高效的數字化流量通路，盡量將潛客吸引在自己掌控的數字觸點中，時刻保持自己對用戶的影響力，最大外部媒體的依賴。做到多重才有價值？我們建議：首先看，解決什么問題，對當下企業的經營最有價值？2)然后看，為了解決這個問題，當下企業的短板是什么？就必然是有價值的用戶運營。汽車行業營銷數字化行業觀察|1617|汽車行業營銷數字化行業觀察AA活線下進店交R瀏覽互動轉發或轉介紹拉新RAA活線下進店交R瀏覽互動轉發或轉介紹拉新R薦轉介紹4.轉變銷售漏斗形態，提升線索孵化能力，是必然無悔的選項(No-regretoption)雖然用戶運營工作的開展方式存在多重選擇，那么，有沒有什么工作，是必然無悔的選擇呢？我們認，就是直接提升線索量、降低單車營銷成本的銷量提升無悔選擇。汽車企業長期以來，都希望把自己的Y型銷售漏斗，轉變為X型銷售漏斗。互聯網企業，特別是以App運營為主業(如短視頻、資訊、社區、游戲等)的互聯網企業，已經形成了成熟的X型轉化漏斗，部分新業也將這一方式引入到了汽車行業。勢力和傳統車企的轉化漏斗形態對比新勢力用戶增長里程碑示例新勢力用戶增長里程碑示例廣傳傳統車企用戶轉化典型里程碑廣線線上留資RR薦Y型銷售漏斗中傳統車企最顯著的痛點在于：推廣—留資—清洗—線索這一段的轉化率太低，大多在萬分之幾的水平——這是必然的。從一條廣告展現在用戶面前，到用戶完成留資或者跳開不留資，這一切都要在1-3秒內完成。只有做好了進店看車心理準備的用戶，才有可能填寫留資。而龐大的有興趣、但認可程度還未能達到進店看車的用戶，就會關掉頁面，繼續在垂直媒體、社交媒體、短視頻媒體等第三方平臺獲取信息，脫離我們的影響范圍。那么，有沒有可能把這群用戶網羅到我的運營陣地，持續地影響他們，讓他們更愿意進入我們的門店、購買我們的產品呢？部分新勢力就借用互聯網企業的用戶增長模式做到了這一點。三年前部分新勢力就已經將傳統的精準廣告投放變為買量操作，以CPA的方式投放自家App的廣告。用戶點擊廣告之后，進入App下載安裝；安裝后，用戶先在App中瀏覽、互動，直到用戶對產品的興趣和認可達到一定程度之后，App才會引導用戶注冊(也即交出自己的聯系方式)。此時，結合用戶的歷史行為、用戶的聯系方式，已經基本可以推定傳統用戶留資的三要素；更進一步地，結合活動運引導用戶完成標準的留資動作。相對于傳統的Y型漏斗，這種方式最大的區別在于，在用戶正式留資之前車企有充足的時間去影響用戶、運營用戶，以改變用戶對品產品的認可程度，進而提高留資率。隨著技術手段和運營手段的不斷發展和豐富，X形態的銷售漏斗擁有了越來越多的變形。比如，除了推廣App下載之外，也可以是推廣小程序、微信群，甚至是加企微好友。這只是運營陣地的不同選擇，但背后的邏輯都是一樣的——即充分爭取運營用戶的時間，從而提升用戶的認可，這也正是借助用戶運營提升線索量的核心邏輯。汽車行業營銷數字化行業觀察|1819|汽車行業營銷數字化行業觀察測試組A保持用戶群體的一致性(控制變量)?均通過基于目標用測試組A保持用戶群體的一致性(控制變量)?均通過基于目標用的精準投放00%+測試組B0%+的運營，B組相對A組的轉化率提升近2倍(圖6)。化漏斗形態下的轉化率及轉化成本對比精精準投放果AA組：傳統投放+線下跟進?傳統線索跟進動作(如總部外呼，BB組：深度私域運營?用戶留資后統一加入官方微信群進行運營捂熱略統籌私域KOC挖掘培育據分析里的關鍵問題是：引導用戶進入我們的運營陣地，轉化率就會自然提升嗎？我們理解，這取決于能否激發車主、準車主、體驗過的潛客分享自己的真實體會，讓銷售漏斗下部的用戶，用自己真誠的一句夸贊，拉動漏斗上部的用戶，一起向下一階段轉化。如果我們辛辛苦苦將用戶、將潛客聚攏在一起，卻繼續喂以公域上隨處可見的廣告物料，用戶又有何動力留在我們的運營陣地呢？必需讓用戶在我們的運營陣地上，能夠得到獨特的價值獲得感，才能讓用戶留存，使用戶認可，促進用。這一點也正是“真正有業績”的用戶運營和“假裝在努力”的用戶運營的根本分野——車企的領導大多沒有精力明察秋毫到App、企微、會員等運營陣地上到底有多少真正的車主，有多少真正的潛客，這時果判因：貴公司的用戶運營，是否真的為銷量增長作出了貢獻？在尋求服務體驗與成本效率提升平衡的大環境下，汽車行業已經出現了多樣化的渠道模式和零售業態，并相互組成新的商業模式。我們認為其?主機廠需要找對合適的商業模式組合?合適的商業模式需要配合合理的落地管理機進行組合拳打法1.渠道模式組合到底如何選？傳統經銷模式，在三種渠道模式之下，配合商模式(圖7)。對于不同的商業模式組合，本質上是對體驗—成本之間的矛盾平衡結合著不同模式的優劣勢進行選擇。汽車行業營銷數字化行業觀察|2021|汽車行業營銷數字化行業觀察銷售(渠道)模式供服務?銷售與定價：主機廠賺取成本與批售銷售(渠道)模式供服務?銷售與定價：主機廠賺取成本與批售差價，自主選擇銷售渠道和自定折扣?財務與庫存：經銷商開票和承擔庫存廠商戶廠代理商戶代理商賺取傭金存：主機廠負責開票和庫存?一??景功能B.普通商超店：中長期租賃商超店鋪C????前汽車行業商業模式組合廠 戶???布局網絡存：主機廠負責和承擔44S獨立店??專專區/店中店??S專區vs店中店：專區多最大化利用原經銷商資源，常與經銷制組合，總部流程標準統一，價值鏈完善，便于進行線索管理、用戶運營等掌握一手用戶數據，統一系統，數據打通?建店投入大，承擔門店裝修、租金、維護管理等成本?運營成本提升，管理復雜度高；?渠道擴展力弱，門店建設周期長，低線城市較難觸達。?可能缺乏足夠的當地政商資源直營模式適用的情形主要為具有從零開始全面掌握客戶關系的訴求(例如新品牌、新產品)；但同時具有一定品牌力和產品力；現金流大，有能力承擔資金和庫存壓力，暫不追求快速擴張和盈利性，投資回期容忍度高；全旅程線索管理、零售運營、用戶運營及相應的數字化能力較強。據實現自主把控；以全鏈路用戶滿意度為最終準則，打造用戶端極致體驗；同時結合品牌整體用戶運營成獨特品牌，支撐溢價。汽車行業營銷數字化行業觀察|22總部統一開票，監控終端價格總部可部署統一系統及平臺，采集數據代理商利用自有門店資源，分擔建設壓力具備成熟門店網絡的代理商，快速鋪開渠道代理商深耕本地多年，積累經驗和當地關系?運營管理復雜，單店體驗控制難度大，難以低成本管控風險?總部承擔成本同樣較大，如銷售壓力、傭金?因獲得返點傭金而非差價，代理商流水減少，對于代理商積極性造成影響代理模式適用于在主機廠已有的經銷商資源之上，為實現網絡快速擴張以及能夠更直接接觸客戶并實現驗一致性，且有一定的品牌影響力的傳統主機廠。如以某自主新能源品牌車企為例，雖是新品牌新產品，但在其母公司有較大的品牌影響力同時有強大的經銷商網絡，為保障用戶體驗以及獲取用戶數據采用代理模式，快速在新產品上市后三個月內布局超過店，并且在上市短時間內實現批量新車交付。23|汽車行業營銷數字化行業觀察汽車行業營銷數字化行業觀察|242.不同模式之下，需要配合什么樣的落地管理機制進行組合拳打法？終端運營管理主要涉及到人員管理，門店體驗管理，服務標準制定以及合理的激勵政策制定，圍繞著這四個維度，不同模式之下，主機廠的管理角色也不同。直營模式之下，這四個維度的管理機制全部由主機廠制定以及執行，需要高度的精細化管理，對于管理者的要求較高，但直營模式理效率相對更高，且有更強的管理抓手。在代理模式下，主機廠制定門店體驗管理，包括服務標準制定以及激勵政策等，并且對代理商團隊進行賦能。代理商團隊進行執行并管理主機廠可提建議，由代理商進行直接管理。由于代理模式和傳統的經銷模式不同，需要結合直營模式的高度精細化管理，所以對于管理者的思維轉變要求較高，且需要快速掌握如何進行精細化管理的手段。例如某自主新能源品牌車企，通過代理模式快速擴張的同時，對于代理商的核心人員甄選做了嚴格的要求，且制定了統一的服務標準，并做到定期考核，確保對于客戶的服務體驗一致性，再配合激使得代理商和主機廠能夠打好配合戰。3.對于新品牌或新產品上市，工作與行動計劃如何環環相扣才能最終實現從0到1的模式搭建和落地？在過往工作中我們發現，在新的模式之下，新品牌和新產品成功的從零到一實現銷售目標，涉及各個部門的密切配合，包括渠道網發，代理商能力建設，生產布局，數字化系統冗余等，各部門的工作都缺一不可，一旦缺失則可能造成上市延3.對于新品牌或新產品上市，工作與行動計劃如何環環相扣才能最終實現從0到1的模式搭建和落地？在過往工作中我們發現，在新的模式之下，新品牌和新產品成功的從零到一實現銷售目標，涉及各個部門的密切配合，包括渠道網發，代理商能力建設，生產布局，數字化系統冗余等，各部門的工作都缺一不可，一旦缺失則可能造成上市延效果不佳。如某自主新能源品牌車企，其新款車型采取全新模式，在上市前梳理了核心工作事項。其中梳理出來的細項工作約有三百多條，從這三百多個工作事項當中，進一步梳理出來了對于新車上市有核心影響的工作項，對于事項完成時間節點不合理的地方進行上報以及調整，對核心工作事項進行緊密跟蹤，確保每一環節都能準時準點且保質保量完成相應工作項。核心工作事項在整個新車成功上市以及后續落地中呈并聯關系，每個點都缺一不可。由于之前一直是采用經銷商模式，所以在整個轉型過程當中精細化管理提升是整個上市環節的重中之重，這就涉及到整體的管理體系，運營推廣，產品準備，渠道準備，人員準備以及系統準備幾大板塊的配合以及工作顆粒度更加細化。在汽車行業競爭白熱化的當下，各主機廠的模式選擇的前提，是基于市場環境、產品認知、經銷商意愿、主機廠條件等多重內外部因素的條件組合。即便選擇相似渠道或業態模式，各品牌在發展過程中，在渠道拓展、用戶體驗、管控能力等方面也呈現了不同的結果。即便選擇相似渠道或業態模式，不同主機廠的表現也不一樣，核心是構筑一整套DTC能力，來應對轉型的機遇和挑25|汽車行業營銷數字化行業觀察…區區4S店……4S店.總部對零售端管理，按大區、小區對4S店進行管理(大多傳統車企)區.銷售.銷售.交付.…區區4S店……4S店.總部對零售端管理，按大區、小區對4S店進行管理(大多傳統車企)區.銷售.銷售.交付.交付.售后.售后 …市市.售后.體驗.銷售城市群城總制完成經營閉環城市群管理(新勢力為代表).交付建，解決“主機廠難以伸手一線運營”的頑疾？中國汽車行業伴隨著新能源的加速推進、新智能技術的演變及新玩家的入局，商業模式也從傳統經銷商制發展出直營、代理及混合等模式，區域及城市管理隨之成為新課題。在這場變革中，車企的區域管理能，如何在保證業績增長與市場份額的同時完成轉型，是諸多傳統車企面臨的課題。1.車企區域管理面臨的三重轉變：隨著新能源的發展，直營模式以及用戶運營開始成為傳統車企在電動車轉型之路上需要思考的課題。對化，傳統以4S店為代表的銷售、交付及售后等服務一體化的集合店模式，在電動車的直營模式下也在發生轉變，逐步形成城市總經理制下的城市展廳、交付中心及售后中心分散的松耦合模式。這種變化下，區域管理模式如何選擇，總分管控如何轉變都是傳統車企面臨的全新挑戰(圖8)。發展下的渠道管理模式變化汽車行業營銷數字化行業觀察|2627|汽車行業營銷數字化行業觀察“分銷時代”1.02.0“分銷時代”1.02.0車決策驗要求?高凈值人群?重線下，以4S店輸入為主?重質量?線下?線下4S店培育戶效率較低?海報、視頻廣告產品為導向?渠道擴張?地面活動推廣戶挖掘動效率播形式3.0隨著移動互聯網發展以及消費者行為習慣的變化，汽車行業的營銷獲客手段也在發生巨大轉變，從線上垂媒到銷售線索引流，再到如今得社交媒體、短視頻、直播等新營銷方式。在這種營銷手段的變化趨勢下，經銷商如何應對，以及區域管理如何賦能經銷商進行應對，區域職能本身如何轉變都是車企區域管決的問題。車行業新營銷手段轉變征““線索時代”??新中產?入店前被垂媒網絡信息?重質量+品牌?公域流量轉換新用戶?圖文為主客資為導向如門戶、垂直網站等““內容時代”社交營銷??Z世代，女性增多?碎片化，關注自媒體內容?重體驗?多元渠道互動，線上+線下車?公私域聯動，持續鏈接高?視頻、直播為主導向?社交媒體營銷?社群營銷?跨界營銷?體驗營銷在傳統的區域管理體系中，經銷商的經營檢視、問題診斷及反饋追蹤，都是依靠小區大區的科層制職能管理進行上傳下達。這種傳統科層制的管理效率及管理質量，依靠的是區域管理者的豐富決策經驗以及各類數據報表對真實經營狀態的反應。但伴隨著數字化管理工具的應用，加速了數字化對經銷商管理的區域管理的三級聯動2.區域管理的三級聯動化銷售及客戶經營服務。售售…1總部經營診斷熟的組織及運作機制。一般而言，車企總部為了規模化銷售與區域拓展，都會采用三級聯動的區域管理模式(圖10)，即“總部—大區—小區”的區域管理機制以賦能及管理經銷商或特約2區23商汽車行業營銷數字化行業觀察|2829|汽車行業營銷數字化行業觀察示意圖合資品牌：商域部分業務區域“小中臺”商自主工作區域“小總部”管控弱示意圖合資品牌：商域部分業務區域“小中臺”商自主工作區域“小總部”管控弱我們總結了目前主流市場的三大區域管理模式(圖11)。.模式一：強總部弱區域：總部各業務條線職能更強，區域扮演二傳手角色，按總部要求貫徹執行并檢視經銷商的業績經營情況。這種模式下，更依賴經銷商自主經營能力或者產品力更能打，不需要.模式二：區域“小中臺”：大部分主流車企都屬于該模式，區域本身扮演了“小中臺”的角色，在.模式三：區域“小總部”：多數新勢力的直營模式，以城總制進行城市群下的各城市門店管理，城更強的自主性，包括預算分配、資源投放、市場決策等。區域管理模式特點低高特點織架構：區域崗位職能顆.粗，僅區分業務線.區域職能弱：區域僅作政策、策略解讀與經銷商工作檢視作用.作，自主調動資源.區域組織架構：與總部業務線基本對應，崗位按照區域職能區域基于總部下發資源，自主動經銷商協同配合：經銷商協助支持.區域組織架構：與總部業務對應，且崗位設置更全面.區域自主性強：總部放權，區域擁有獨立資源與預算支持，可自主開展工作.門店執行：門店負責執行區，配合區域開展工作工作主導方下發任務管理檢視三種模式沒有絕對意義上的領先落后之分，更多是根據車企自身的產品及規模化經營特點采取更適合的至在傳統三級聯動模式下兼容多種管理模式。總部職能承接模式定位總部職能承接模式定位3.車企區域管理轉型之道應對區域管理轉型，需要先探查轉型驅動力的根因，不是為了轉型而轉型。同時，也需要考慮目前車企整體的“新能源+數字化”的雙重轉型壓力，以及結合當下國內汽車市場的嚴酷的市場競爭格局。區域管理的轉變不僅僅是區域本身的，而是從總部到區域，以及穿透至經銷商管理的體系化課題。一方面總部要變，包括各總部條線與區域的協作方式，以及區域管理職能要變。另一方面區域職能要變，以及總分之間的區域管理及授權機制也要變。總部層面要強化數字化管理工具對管理的提效賦能，以及通過數字化管理與用戶營銷及運營的數字化實現連接。比如主流車企均通過企微工具或者自建管理經營平臺，實現數字化總分經營管理(圖12)。區域管理職能定位示例域管控新定位域管控新定位.統一經營診斷.推動區域強化.賦能區域人員化模式及指標體系數字工具使用化模式.統籌常態溝通制同時，在職能層面，實現從過去的“管理”區域到“賦能”區域的轉變，聚焦在如何賦能區域從而賦能應對市場及環境變化。汽車行業營銷數字化行業觀察|30…1區售診斷…1區售診斷區域層面要強化并發揮“小腦”職能，實現各區域對市場的快速響應與決策效率提升。各區域應該建立自己的指揮所，在總部給定的目標框架及經營原則下，有差異化的充分授權，依托總部工具實現對經銷的快速判斷及決策響應(圖13)。在應對新營銷等業務場景方面，區域本身也需要優化組織職能，補全新能力吸引心人才，特別是在新的營銷人才、數據分析人才方面，以強化新營銷獲取能力的建設，以及支持區域管理小腦的數據分析與。區域管理模式優化2233商?大區與小區職責?總部定位業務大腦?大區定位中臺小腦?小區定位前端執行?通過數字化賦能，例市市場銷售總部業務大腦數數字化驅動決策直達小區前線執行者區域中臺小腦診賦斷能商31|汽車行業營銷數字化行業觀察在總分關系定位以及管控機制上，通過數字化工具以及三級聯動模式優化，實現數據驅動管理，依托數字化工具，把管理結果指標、經營過程指標進行歸因分析，形成以數據驅動的問題預警、經營診斷、決以及反饋追逐的閉環。這些模式及能力的轉變，還需要通過組織架構及崗位調整，以沉淀在公司內部。通過重點區域的變革試區與總部的轉型聯動，并承接車企總部層面的整體數字化轉型在區域及店端的落地。汽車行業營銷數字化行業觀察|3212客戶預約到店接車準備&招待溝通跟進及保留結算及環車檢查4溝通結算修進度修增項通技師入場維修維保套餐溝通完工交車檢查溝通了解服務業3養提醒12客戶預約到店接車準備&招待溝通跟進及保留結算及環車檢查4溝通結算修進度修增項通技師入場維修維保套餐溝通完工交車檢查溝通了解服務業3養提醒服務如何解決體驗與效率的體驗買單，企業永遠因為提升效率而賺錢。——某高端新勢力品牌創始人1.什么是車主服務傳統對車主服務的定義與車主售后體驗的全流程高度相關。主機廠從交車環節開始為車主持續提供服務，主要涵蓋金融保險、車輛使用，常規維保，事故處理，續保延保、車輛置換等與車輛直接相關的服，車主服務也相應延展了充電換電、三電系統檢測等新能源車輛的專屬服務。車傳統售后服務全流程店待33|汽車行業營銷數字化行業觀察汽車行業營銷數字化行業觀察|34隨著外部市場環境、消費者需求變化，及競爭加劇等因素的影響，車主服務被賦予了更多的內新的趨勢：需求端：電動化與智能化逐漸成為行業主流，新一代消費者的價值觀與消費偏好日趨多元化，上述因素共同催生了消費者用車模式及服務需求的?車主偏好：在移動互聯網普及的時代成長起來的新一代消費者更加傾向于使用線上渠道 (如品牌官方APP，微信小程序，企微等等)，而非傳統的到店或電話預約等手段，進行維保預約及其他與4S店的互動。?用車模式：隨乘用車智能化與網聯化水平提升，車機應用生態豐富，車輛由過去單純的點對點交通工具演變為包含“車本身—車周邊—車生活”的同心圓，拓展了與車輛相關等內涵。的變化，為主機廠直連客戶創造了可能；同時隨著售后業務在主機廠業務收入中的占比日益提升，主機廠也在嘗試新的服務模式以提升售后業務的盈利水平。此外數字化交互手段不斷豐富；各主機廠一方面紛紛推出包含在線預約維保、預約充電、一鍵呼叫道路救援等功能在內的品牌APP，一方面充分借助微信生態(企業微信、小程序等)作為與用戶交互的手段與渠道，形成多觸點矩陣。在需求與供給雙重變革的驅動下，車主服務作為串聯主機廠、經銷商與車主的重要手段，也勢必面臨變革。受供需兩端不斷變化的影響，車主服的內涵。?服務廣度拓寬：從關注車輛本身的維修保養服務，逐步拓展到雖屬車輛以外，但卻與車主的日常需求緊密相關的服務。例如某豪華品牌車企推出基于車內傳感器的車主健康監控與管理服務，以及某高端品牌車企基于其體系推出的多項跨界合作權等。?服務深度增加：從標準化的服務，逐步向個性化，定制化服務轉化，例如多家車企均已嘗試或正準備嘗試UBI車險(Usage-basedInsurance)，以車主的駕駛行為為基礎，通過車聯網、手機等設備將車輛信息，車主的駕駛習慣、駕駛水平，以及駕駛環境等數據進行采集與整合，并以此為基礎建立多維分型進行個性化車險定價。35|汽車行業營銷數字化行業觀察2.車主服務的戰略選擇合自己的車主服務類型，各類車企主要從車主體驗及自身效率兩個因素圖圖15：體驗與效率的天平體驗與效率的平衡企業效率驗極致的車主體驗和極致的運營效率是一對天然的矛盾(圖15)，主要是由于體驗的主體：車主和運營的出發點和利益訴求有著本質差異。.服務滿意度是體現車主體驗的最關鍵指標。影響滿意度高低的最主要因素來自服務是否可以滿足用響應速度、內容貼切性等的訴求。.運營成本是體現主機廠效率的最關鍵指標。影響運營成本的最主要因素來自較短的業務鏈條、產品本創造最大的業務價值。度以及個性化服務的要求，但車主喜聞樂見的快捷化、個性化服務又需要主機廠對軟件硬件進行投資升而這會導致車企成本上升，從而降低運營效率。完成看似不可能的任務，實現體驗與效率的平衡，進而實現企業與用戶的雙贏？我們認為有以下幾種可不同類型的車企參考。基于對車主和車輛數據的收集、分析和洞察，實現兩個“精準”：一是精準識別車主真實、迫切需求，開發針對性的產品與服務，一是基于現有產品服務，精準識別目標高潛客群，實現精準推針對問題：主機廠通常會基于歷史信息與自身產品、業務特點開發若干標準化產品與服務，并以“廣撒網”的方式通過經銷商人員向車主進行銷售。該模式長久以來為主機廠及經銷商創造了大量售后產值，但受銷售轉化率較低的影響，通常需要大量線下人員通過高頻次銷售方能完成一定銷售額，導致實際人工成本相對較高，進而在一定程度上導致在特定客群中無法與獨立后市場的價格優勢直接競爭，同時過于標準化的產品服務無法滿足日益增加的個性化需求。某合資車企構建了基于用戶直連的數據收集體系，并以此為基礎實現了一定程度的售后精準營?廠家搭建企業微信生態供經銷商使用，并同步開發完整的中臺系統，包括CDP、標簽體與服務素材庫等。員”)，通過企業微信與車主進行覆蓋售后動、高頻次溝通。?車主在溝通中提供的個人信息與系統預存的車輛/個人信息共同輸入廠家中臺并形成初步標簽，在CRM系統界面顯示供專員參考。?車主在與專員的日常溝通中“被動”提供自己關于服務的偏好信息，不斷修正并提升標確率。?廠家中臺系統內嵌算法，將標簽與特定類型的產品/服務關聯，并可通過企業微信由專員推送給車主，并根據車主反饋對關聯關系進整。通過上述舉措，該品牌實現了多項售后服務指標?用戶滿意度提升：相關用戶滿意度項目顯著?相關工時減少：經銷商大幅減少線下銷售產率。?售后產值提升：試點前后，試點門店的進站臺次、續保率、常規維保產值、鈑噴產值等度提升。汽車行業營銷數字化行業觀察|3637|汽車行業營銷數字化行業觀察患于未然通過實時收集車輛相關數據，并利用算法模型識別異常值，并對潛在故障發出預警，進而減少更大事故與故障發生概率，從而提升車主用車體驗，同時同步提升車企線下門店效率。針對問題：車主在日常用車過程中不但會遇到自己難以處理，需到4S店進行維修的機械故障，也包括車機、電子設備等系統出現的小故障。此類小故障雖容易影響車主用車體驗，但多數可通過遠程診斷與維修、OTA等方式進行快速處理。如車輛本身不具備遠程連接及OTA功能，或車輛雖具備此類功能但車主缺乏必要知識，則多數車主在出現相關故障時仍會選擇到店進行維修，從而對4S店本就緊張的工位及工時資源產生沖擊，變相提升4S店運營成本。某高端新能源品牌車企借助前裝傳感器及車聯網功能實現了車輛狀態的遠程監控與診斷，從而大體驗，并提升門店人效。?品牌通過車輛遠程連接的方式實時監測采集、交互診斷并分析故障，目前可以遠程方式進行診斷的車機硬件類問題包括:輔助駕駛障、剎車失靈等。?車機軟件可通過OTA方式定期進行版本迭代，除此之外，常見的可通過遠程診斷方式記錄儀故障、藍牙電話連接、Wi-Fi無法聯網?該品牌可實現實時監測電池溫度、充電電流電壓情況、充電接口是否上鎖、電池漏電等情況；并可遠程解決充電速度慢、電量流失等問題。通過上述舉措，該品牌實現了：?全國遠程維修車輛數量接近1,000臺/天，大幅減少了因相關小故障導致的進站，從而減輕售后服務中心不必要的資源浪費。?通過直連用戶，收集用戶真實用車痛點，并進?用戶滿意度調研結果有顯著提升。3.車主服務的落地保障主機廠無論選擇何種車主服務的推進路徑，都需要基于數據能力的?數據采集能力：對車主真實需求的挖掘、服務產品的定制化開發，都離不開車主及車輛數據的采集，目前各主機廠相關數據采集存在質量差，時效性不高，維度不全面等問題，需要全面提升能力，作為未來數據賦能的基礎。?數據洞察能力：主機廠基于采集的數據，如何從戰略定位及目標客群真實需求出發，開發符合自身特點的場景及業務模型進行產生有效洞察，并應用于相關業務場景，也是值得主機廠進一步思考的問題。?數據安全能力：在充分收集、利用車主及車輛數據的同時，如何保障相關數據及操作的隱私、安全與合法合規性，其重要性愈發汽車行業營銷數字化行業觀察|381.車企增長困境與體驗競爭失勢關聯企業增長失速的背后，從宏觀上看是經濟周期變化所帶來增長模式的變遷。JoephPine和JamesGilmore在1998年提出，“體驗經濟”是繼農業、工業、服務經濟后的經濟形式。而體驗經濟其價值已趨勢性地成為車企市場的主導。但汽車市場正經歷周期，體驗競爭卻在市場競爭中失勢，其困境來自于?各平臺獲客成本上升，流量紅利消失，用戶在平臺的內容體驗造成心智飽和，獲客更難；?新勢力依靠資本將大量資源投入到用戶體驗，取代傳統營銷投入，甚至打造用戶企業。極致的投入?傳統車企的受組織架構與數字化能力桎梏，產品服務體驗創新更難。最后致使企業面對競爭逐漸疲軟。2.體驗驅動增長，是玄學還是科學？近年來，各大車企也無一不高舉“以人為本”的旗幟，將“體驗”視作還未開墾的差異化手段，使用新的研究與創新方法尋求增長，如民族志、設計思維、共創、用戶體驗藍圖、用戶旅程等工具，但體驗對企業增長的影響一直難以論證：?用戶體驗感知無法量化，導致各部門面對體驗反饋時無法作出高效精準的反應。?用戶體驗的提升與企業增長的關系存在鴻溝，用戶體驗的商業增長效果一直難以論證。?體驗團隊在發現體驗問題、指明體驗癥結、驗證體驗效果等諸多過程中，因傳統管理考核只關注銷于跨團隊跨業務等因素而導致實際落地效果不佳，體驗最終淪為形式。39|汽車行業營銷數字化行業觀察品牌與企業的增長來自于用戶決策，用戶決策依據則來自于有價值共鳴的體驗，而數據化讓行為與業務可通過指標被標準化管理，如果車企決策者具備體驗驅動增長思維(圖16)。從戰略層面貫徹體驗創新管理，在“購買型增長”(營銷獲得的收入)基礎上，更加關注“贏得性增長”(將老用戶復購、增購及戶所貢獻的總收入)，體驗便不是玄學，而是驅動企業可持續增長的科學。創新驅動增長思維動設計驗動設計驗行為決策/產品/服務/零售/數字/運營/產品/服務/零售/數字/運營織據量化數據決策/精準運營決策/精準運營指標管理產生理想的行為決策，從而實現商業價值行為通過線上留痕賦能決策、用戶精準運營與指標管理汽車行業營銷數字化行業觀察|4041|汽車行業營銷數字化行業觀察制定階段指標衡量體驗設計/優化因回歸梳理客戶旅程、明確觸達渠道、觸點、場景分級共創/開發指標體系證標求與據洞察體驗實施或POC測試衡量計鏈路上觸點制定階段指標衡量體驗設計/優化因回歸梳理客戶旅程、明確觸達渠道、觸點、場景分級共創/開發指標體系證標求與據洞察體驗實施或POC測試衡量計鏈路上觸點定義體驗創新機會3.體驗+數據形成管理閉環體驗管理的難點在于回答體驗的選擇與衡量。單點的體驗設計改善的通常是過程指標或體驗指標，這樣也導致了體驗的投入與舉措難以直觀反映到結果指標/業務指標上。就如某個服務設計改善了填表率、某個產品功能設計改善了控制效率、某個新的APP功能改善了點擊率、或某個空而完善的數據基礎讓體驗衡量與決策的問題得以解決。既可通過數據去量化體驗與業務目標的關系，如體驗指標的數據歸因等；也可通過數據去量化各業務節點的體驗敏感度，如不同環節體驗指標與業務增長及成本的敏感度(數據敏感度模型)，進而實施個性化體驗策略優化等。以此形成體驗優化與體驗衡量的雙閉環管理(圖17)，優化體驗。4.體驗創新戰略實踐近期我們基于體驗創新驅動增長思維，為一家車企從頂層戰略開始，建立基于D2C的用戶體驗戰略與管理框架，涵蓋用戶旅程、銷售業務流關鍵體驗設計、體驗指標體系等模塊。體驗創新流程閉環(圖18)：基于以往體驗咨詢經驗，擬用了一套從目標拆解、場景梳理、用戶洞察、指標開發、體驗設計、體驗量化、到體驗評估的閉環流程。按照這個流程為客戶制定用戶驗策略。基于數據持續體驗衡量與優化的調優/數據優化數據明顯浮動定問題指標場景于數據的體驗創新閉環流程體驗創新計建立用戶關系汽車行業營銷數字化行業觀察|42延續分享解 搜索對比………活NPS留資率50 NPSCSATNPS簽約率CESNPS預約率NPSCSAT曝光度到場率 回訪率交付率30贏得延續分享解 搜索對比………活NPS留資率50 NPSCSATNPS簽約率CESNPS預約率NPSCSAT曝光度到場率 回訪率交付率30贏得性增長率205050企業增長目標轉化、用戶活躍體驗驅動否與品牌建立看結果看結果部門/運營情況目、流程、關鍵部門標體驗診斷看問題看問題？指標體系構建：管理的前提是指標體系的構建，使用共創工具(圖19)，通過跨部門共創拉通共識，明業務的關鍵指標及權重。指標客戶關系客戶場景業運營景心體驗標心業務標體驗權重指標體系共創驗參與體驗參與體驗…CSAT CES活動參與度 推薦率3030指標體系的構建是按維度拆解指標的過程(圖20)。以企業業務目標與體驗目標作為一級指標，基于轉化漏斗，按部門業務目標或客戶旅程拆解二級指標，再按業務動作流程拆解三級指標，定位數據來源，監控，在業務與體驗間建立雙指標體系，用戶體驗是因，企業收益是果。指標體系構建思路驗營整整體體驗水平EGR)等場場景體驗水平如負面指數核心過程指標核心過程指標數：曝光量、訂單量等推薦率等升機會看細節看細節？升機會看細節看細節？務、產品、零售、等數據關聯43|汽車行業營銷數字化行業觀察體驗創新增長管理體驗戰略體驗創新增長管理體驗戰略(CXStrategy)體驗主題客戶體驗藍圖(明確全體驗觸點在渠道的部署，設計用戶轉化鏈路)參與體驗主題體驗企業運營場景公域活動線下APP產品使用旅程產品使用場景MOTMOTMOTMOT上車前遠程操作產品體驗旅程行程中人車生態共駕…服務…離車后遠程監控…前端—體驗設計解決方案1、產品體系2、多元服務3、零售場域4、數字應用5、營銷活動指標體系一級指標業務目標體驗目標二級指標 場景體驗目標/權重 場景運營目標/權重三級指標流程目標客戶關系旅程客戶場景導航駕駛娛樂體驗售后服務參加活動延續分享認識了解用戶類型…規劃對比激活搜索試駕到店裂變獲客上鎖變現分享留存曝光解MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT…………后端—數字能力基礎系統用戶、行為數據數據安全、治理產品數據云與AI組織能力與機制支撐數據驅動工作方式數字合力文化用戶導向組織激勵制度體驗管理框架：綜上所述，項目整體思路是基于一套成熟的管理框架(圖21)，以企業戰略與體驗原則為指導，從旅程場景觸點梳理開始，明確場景的業務目標，洞察場景的用戶需求，定義轉化鏈路，設計部署觸點的關鍵體驗時刻，包含產品、服務、零售場域、數字應用、媒體內容與用戶社群等體驗設計，最以可衡量的體驗的指標體系推動業務目標的實現。創新增長管理框架品牌定位品品牌表述體驗策略層用戶跨渠道觸點、鏈路設計、體驗部署策略體驗設計層體驗量化層能力層能力層隨著中國短短幾十年的經濟發展，諸如“用戶企業”“增長黑客”的成功，其本質是以科技驅動的市場經濟發展推動下，顧客成為經濟的主體。人從“消費者”向“企業共建者”轉變，價值的交換從“產品”向“品牌綜合體驗”轉變，可持續發展從“供需關系”向“生態共建”轉變。而且成功體驗價值的創造不僅要關注用戶全生命周期的價值、也同時要關注員工、經銷商等角色的體驗管理。只有從企業文化上建立自上而下的體驗創新驅動增長的思維，體驗管理才能得以真正成為企業可持續發展的動能。數字化轉型的必要性及價值已成為汽車行業共識，但車企仍面臨著一大核心矛盾：即數字化及數據變現的長期性復雜性，與業務及管理層對數字化及數據賦能價值兌現的迫切性有效性的矛盾。我們根據項目實踐及行業思考，從數據到賦能的四要素(數據、平臺、組織及運營)體系中，嘗試解構這一轉型矛盾解之道。1.車企實現數據驅動的三大大挑戰挑戰1：非數字原生的挑戰——在數據驅動替代經驗驅動前，先從線上化數據留痕開始區別于數字原生的互聯網平臺型企業，非數字原生企業最大的差別在于業務是否天然構建于平臺之上，業務能力是否平臺化產品化。非數字原生企業的線上化程度低、數據留痕依賴度低，所以不得不面臨從數據埋點及數據治理等基礎工作開始，首先業務線上化實現數據采集留痕，然后數據逐步替代經驗，帶應用乃至商業模式變化。與此同時，傳統車企要利用好經銷網點及區域隊伍的線下優勢，通過數據與平臺加持，帶領經銷商伙伴家網這類傳統企業的轉型樣板。但在此過程中，一邊是通過平臺積累數據，一邊是應用平臺之后發生的業務流程變化、管理模式變化乃至組織人員變化，數據工作往往與業務變革變化雙向交織，混雜著推進。這對管理層、業務部門還是IT大挑戰。汽車行業營銷數字化行業觀察|44挑戰2：業務挑戰——持續業務數字化下的不得不轉身，躬身入局抑或外援加持在車企逐步走向數字化的過程中，如何利用數字化工具，如何利用數據對業務賦能，乃至如何應對數字式的變化、組織新能力的變化，都是亟待解決的問題。首先，關于業務模式的線上化數字化。隨著數字化技術發展，汽車行業的營銷銷售模式也在已經發生變化，包括營銷數字化的普及、私域建設的興起、汽車城市展廳、以及D2C直營模式的發展。在此發展趨勢下，車企如何把業務流程搬到線上化平臺進行重構以支撐新模式，如何讓經銷商網絡及自身隊伍接受方式，特別是傳統車企在業績壓力下如何帶動伙伴與隊伍轉身，成為首要挑戰。其次，關于數據應用價值效果的挑戰。在業務線上化數字化過程中，伴隨著數據留痕積累，車企逐步在營銷銷售、售后業務、車端屏用戶運營以及管理等場景進行數據應用。但如何識別數據應用場景的價值，如何滿足數據需求，如何考慮成本效益，又將是下一步挑戰。特別是對于傳統車企隊伍，如何證明代甚至超過經驗，讓前線人員接受并推廣數據場景落地，也是亟待解決的障礙。.躬身入局：在各業務部門中建立數字化團隊，形成更敏捷更懂業務的數據能力方式，業務部門都將面臨新技能新人員如何融于業務的挑戰，以及在數據運營協作過程中，要避免能力重復建設。45|汽車行業營銷數字化行業觀察挑戰3：科技挑戰——數字化需求加速下的能力重構與角色轉變，新能力與新角色承接業務挑戰與變革需求的傳導，車企的傳統IT部門也面臨變化。首先IT部門面對的不僅僅是系統需求，還有與日俱增的數據需求乃至建模需求。與此同時，數據場景的應用涉及多系統多數據流，需要高效的敏捷迭代、AB測試驗證以及多部門協作推廣落地，這都需要傳統IT部門角色轉變。?從技術基建，到更懂業務的產品經理(類互聯網產品經理)從業務需求變化看，隨著業務數字化程度越來越高，業務平臺更多地直面C端客戶，各類系統也逐步從PC應用轉向App化、需求優化更頻繁、系統迭代周期更短。這一過程下，IT部門要從后端走向前臺，其角色也從系統開發的傳統BA角色，轉變為支持平臺運營的類互聯網產品經理角色。?從IT系統類的項目制管理，到產品平臺類的敏捷迭代運作從交付管理模式看，傳統IT與業務的關系是建立在職能分割的基礎上，以項目實現確定性管理，因此在而成為掣肘，導致開發與運維成本增高，交付周期變長等問題。汽車行業營銷數字化行業觀察|46場景體系A數據中臺能力組織運營場景體系A數據中臺能力組織運營2.數據賦能四大要素，再造數字化能力普華永道思略特基于對汽車行業數據應用實踐的研究與洞察，總結了一套數據能力體系建設的方法，基于汽車行業價值鏈，以場景賦能為抓手，從數據、平臺、組織、運營四個方面再造企業數據能力(圖能力體系建設框架 2于汽車行業價值鏈的應用場景框架 3.營銷/銷售4.售后維修5.用車服務 6.經營管理景書架BBCC數據應用 數據探查數據分析數據看板場景化建模場景部署運營數據平臺客戶主數據平臺 模平臺 客戶主數據平臺 模平臺 標簽平臺數據基礎據埋點據埋點據治理據安全據整合用續迭代的景47|汽車行業營銷數字化行業觀察業務線上化的數據留痕開始、到數據底座中臺的構建不同業務數據有序、完整、合規地留痕，經過統一的治理與整合后，實現不同業務環節數據的打通，形成企業級的數據湖。同時隨著數據治理以及整合能力的提升，企業將能夠對數據進行高效篩選以及可視化，業務相關的決策將更加輔以企業所掌握的數據資力共享中臺化輸出，依托數據平臺形成常態產品沉淀構建一個業務化、服務化及開放化的數據平臺，形成數據—分析—洞察—決策支撐的產品化和常態化。對于數據分析產品化，可通過企業戰略規劃、數據應用場景設計、數據洞察分析這一過程的牽引，不斷推動數據應用產品的設計、開發與應用，最終實現數品的可持續運營。組織：建立數字化的組織，重新定義團隊、部門乃至企業的運行模式以跨各部門協同更加清晰、高效、靈活為目標，重新梳理組織所需，形成組織合力。運營：支撐數據賦能業務的常態化運作，使數據賦能成為業務新數據運營需要建立一套從整體目標出發，引導數據變現鏈路上的業務、數據、IT部門分工協作的工作機制，因此需要部門間共識目標、協同配合，取代各自為戰的狀態，這樣才能真正實現數據賦能的目的。汽車行業營銷數字化行業觀察|4849|汽車行業營銷數字化行業觀察3.數據賦能場景落地解決方案目前眾多傳統車企處于數字化轉型和新能源發展的關鍵時期，數據基礎能力初現雛形，同時業務需求高頻迸發，在此背景下，車企往往面臨諸多挑戰：如何提升和沉淀數據能力，如何實現數據賦能業務，以及如何促進業務、數據與IT部門協作？如何統一業務認知？如何保障模型效果、資等等？解決思路是什么——從場景到數據落化運營分為用戶類場景和管理類場景。其中，用戶類場景是指在客戶生命周期中，企業結合數據分析計算，適時提供給客戶所需的產品或服務。而管理類場景則聚焦企業內部經營和管理需求，實現對情況的分析、監控和預測等目標。汽車行業常見的用戶類場景藍圖，是從客戶旅程出發，逐級展開知曉、購買、擁有、復購等旅程階段，通過數據分析定位旅程之下的對客戶行為MOT(關鍵時刻)，設計可提供營和決策建議的數據賦能場景。臺1)數據：構建數據基礎能力，包含數據采集和整合、數據治理、數據合規/隱私等理并完善與消費者、企業客戶和供應商的交互流程，實現核心業務過程線上化留痕，關鍵節點的以通過埋點進行采集并存儲。捕獲數據并進行清洗的難度也逐漸加大。數據整合工作需在梳理業務需求和現階段數據邏輯的前提下，搭建可迭代的指標字典，建立一套統一的數據質量管理標準體系，計算邏輯和口徑保持一構建用戶數據服務來調取并挖掘數據價值。業界常用的手段包括建設CDP平臺，通過One-ID實現全域數據打通，內嵌數據可視化套件和數據運營套件，并將采集的數據進行打標，形成用戶畫像。通過對不同業務場景下的用戶行為分析，驅優化。過機器學習算法構建例如購車意向、線索評分等模型，對不同價值的用戶采用差異化運營策略，采用多種方式自動觸達用戶，實現精細化運營、個性化營銷。其中最重要的是，要基于場景進行看模型的復用性。2)平臺：數據服務平臺產品化，數據平臺、數據產品等數據具有散落、孤立、抽象等特征，無法直接發揮應用價值，數據從生產要素到“隱形資產”需要經過工具化、平臺化、產品化三個階段。以車企搭建CDP平臺為例，搭建平臺的過程可以分為三大.打造用戶域數據中心：通過可視化的埋點和服務端采集關鍵數其進行清洗，拉齊數據口徑構建寬表實現數據的融合。化套件和數據運營套件，對數據進行探索分析，實現業務賦.實現數據應用閉環：通過平臺對數據進行采集、融合和分析，基果復盤運營策略，實現優化迭代，完成數據應用閉環。汽車行業營銷數字化行業觀察|5051|汽車行業營銷數字化行業觀察部?業務主導數據需求定同業務條線各戰?IT部?業務主導數據需求定同業務條線各戰?IT需要具備需求整合?數據能力內嵌在IT團式提出協作對結果負責織：專屬數據組織、各模塊職能、與業務及IT協作隨著企業數字化程度和數據能力的提升，企業內部數據組織結構也不斷迭代進化。經過普華永道的持續觀察發現，常見的數據運營模式和結構可分為四種：業務驅動型、兩方共擔型、三方協作型和獨立運作易見，為了應對越來越多數據賦能業務的需求，建立專屬數據組織是大勢所趨。企不同數據組織的模式特點制ASAS模式一：動型……模式二：模式二：ASASMKT …?數據需求歸口于各業義清晰明確?數據應用與