《薪酬設計與福利體系》

人力

資源

策略

工作分析

1.崗位描述

2.崗位評估

3.崗位序列及等級

績效管理

1.績效管理理念及流程

2.關鍵績效指標

3.素質能力考評

全面薪酬體系

1.全面薪酬策略

2.全面薪酬結構

3.高管薪酬福利

4.長期激勵保留

勝任素質模型

1.核心通用素質

2.職業序列素質

3.職能序列素質

4.關鍵崗位素質

招聘及人員配置

1.招聘及配置策略

2.人員編制體系

3.招聘流程及方法

培訓與發展體系

1.職業序列及職業等級

2.晉升輪崗體系

3.培訓體系

人

力

資

源

組

織

保

障

咨詢式案例授課模式

公司

戰略

規劃

18566467邏輯順序

9組織

結構

2企業

文化

3領航商學院HR總監班

二、薪酬設計的九種理論

三、薪酬設計的七步流程

四、薪資制度的激勵方式

六、各崗位薪酬激勵計劃

五、福利體系的激勵方式

七、薪酬設計的操作實務

八、薪酬導入的組織管理

一、薪酬管理的問題反思

薪酬設計與福利體系

1天

授課形式：咨詢式

一、薪酬管理的問題反思

1、訓前反思：

（1）為什么員工對薪酬永不滿意？

（2）為什么薪酬永遠不公平？

（3）為什么薪酬一變革就會造成員工離開？

（4）為什么薪酬需要不斷變革？

（5）為什么員工最關注薪酬？

（6）為什么人力資源成本不斷在上升？

（7）為什么薪酬體系穩定化能有效激勵員工？

（8）薪酬設計如何歸避勞動法規？

員工：

?期望收益

?希望有所貢獻

心理

契約

經濟

契約

員工：

期望滿足

?高工作績效

?高工作滿意度

?繼續效力于組織

期望不能滿足

低工作績效

低工作滿意度

可能離職

組織：

期望滿足

?留住員工

?可能提升

期望不能滿足

?矯正行為；懲罰

?可能辭退

?組織：

?期望收益

?提供報償

員工與組織的契約模型

什么是薪酬

?薪酬是組織支付給員工的財務性的、有形的、具體的報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼等。

薪酬管理

?薪酬管理是企業對其薪酬戰略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調整過程；

?薪酬管理是企業人力資源管理的一種重要職能活動；

?薪酬管理是一項影響企業經營目標實現程度的戰略管理活動；

戰略性薪酬管理

?是企業戰略管理和戰略性人力資源管理的組成部分；

?指將薪酬管理與企業經營戰略及人力資源管理的其他活動結合起來，充分發揮薪酬管理功能的管理過程。

?主要包括決策者對薪酬結構、薪酬水平、薪酬基礎、薪酬管理形態等方面的決策。

薪酬管理的重要性

公司視角：成本、人才吸引與保留、工作積極性

；

經理人員視角：管理策略；

員工視角：工作滿意度；

二、薪酬設計的九種理論

薪酬理論之一：最低工資理論

代表人物：經濟學家威廉?配第，魁奈；

基本觀點：

?工資和其他商品一樣，有一個自然的價值水平，即維持員工最低生活水平的生活資料價值；

?工人的最低工資不取決于企業或者雇主的主觀愿望，而在于市場競爭的結果；

政策意義：

?最低工資理論是政府進行工資調節的主要理論依據。世界上很多國家都制定有統一的最低工資標準。

薪酬理論之二：工資基金理論

代表人物：英國古典經濟學家；

基本觀點：

?穆勒認為，在企業資本總額一定的條件下，工資取決于勞動力人數和用于購買勞動力的資本與其他資本之間的關系；用于支付工資的資本就是短期內難以改變的工資基金；

?英國經濟學家西尼爾在19世紀中期對此理論進行了修改。他將貨幣工資和實際工資劃分開來，并且否認了工資取決于總資本中用于支付工人的部分。他認為，工資應該是所生產的產品和服務中，分給工人的那一部分。工資基金的數量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產產品和服務的生產效率；另一個是生產這些商品過程中直接或間接雇傭的勞動力數量。

政策意義：

?他的這一發現從理論上闡釋了工人工資增長與勞動生產效率之間的關系。

薪酬理論之三：工資差別理論

代表人物：亞當?斯密

基本觀點：

?企業內部和外部都客觀上存在著工資差異；

?造成工資差異的原因主要有兩種因素：一個是職業性質差異；另一個是工資政策差異；

政策意義：

?工資差異理論闡釋了崗位工資制度的理論依據，即勞動者素質和勞動量不同，勞動報酬也不相同；

?這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當的工資政策可能扭曲勞動力市場的供求關系；

薪酬理論之四：邊際生產力論

代表人物：英國經濟學家馬歇爾、美國經濟學家克拉克；

基本觀點：

?假設雇主追求利潤最大化，在完全競爭的市場上，企業工資水平取決于勞動的邊際生產力。

?該理論雖然與勞動力市場的實際情況并不吻合，但是，從長期看，它與工資變化趨勢有相似之處；

政策意義：

?該理論進一步證實了工資水平與勞動生產率之間的關系。

薪酬理論之五：集體交涉工資論

代表人物：

?美國經濟學家克拉克、英國經濟學家庇古、多布；

基本觀點：

?工資是勞動力市場上雇主與雇員之間集體交涉的產物；

薪酬理論之六：人力資本理論

代表任務：美國經濟學家貝克爾

基本觀點：

?人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、技能等的含量總和；

?從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產率越高，其邊際產品的價值越大，所得到的報酬也應該更高。反之則反。

政策意義

?利用人力資本理論，可以合理解釋企業內部員工之間的收入差異。

?這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢。例如，在發達市場經濟國家，藍領工人的收入變化小，而白領、金領員工收入增長快，雙方的收入差距加大。

工資理論之七：效率工資理論

基本觀點：

?工人在生產過程中所付出的勞動是實際工資的函數。在資本要素不變的情況下，企業的產出取決于生產過程中投入的勞動要素和工人付出的努力。

?較高的工資水平可以解決激勵問題，消除他們的偷懶行為。

薪酬理論之八：公平理論

代表人物：斯達西?亞當斯；

基本觀點：

?決定員工對工資收入認可的因素并不是員工所得到的絕對收入水平，而是相對收入水平和個人對工資

公平性的認識；

?根據員工比較工資水平的參照物不同，公平工資可以劃分為三種類型即內在公平、內部公平和外在公平。其中，工資的內在公平是指員工所得到的工資與其自己所付出的勞動的比較是公平的；內部公平是指員工將自己的工資和勞動付出與相似工作崗位員工的工資和勞動付出的比較是公平的；外在公平是指員工將自己的工資和勞動付出與外單位相似工作的人所得到的工資和勞動付出的比較是公平的。

薪酬理論之九：分享經濟理論

代表人物：馬丁、魏茨曼

基本觀點：

?員工工資應該與企業利潤掛鉤。在利潤增加時，員工工資基金增加；利潤減少時，員工工資基金減少。企業與員工之間勞動合同的關鍵就不在于固定工資的多少，而在于勞資雙方分享比例的劃分。

政策意義：

?這一理論雖然有助于解決經濟蕭條時期的企業裁員問題，但是，也帶來企業如何在工資下降時留住人才的問題。

（戰略執行推進模式）

1、薪酬體系設計的前期準備

2、戰略性薪酬設計目的確認

3、職位價值評估與等級排序

4、薪酬數據收集與深度分析

5、薪酬定位與薪酬結構設計

6、盈利平衡與福利體系設計

7、薪酬管理與運營系統設計

三、薪酬設計的七步流程

1、薪酬體系設計前期準備(一步曲)（1）組建變革團隊,達成共識

（2）編制變革計劃,掃清內耗

（3）成員期望調查,凝聚人心

（4）崗位工作分析,效率盤點

（5）財務數據分析,盈利平衡

（6）戰略遠景確認，薪酬定位

2、戰略性薪酬設計目的確認(二步曲)（1）支持公司發展戰略目標

（2）吸引高端人才加盟事業

（3）留住創業功臣保留人才

（4）激勵團隊推動業績發展

（5）確保內部相對公平合理

（6）支持公司經營文化體系

3、職位價值評估與等級排序(三步曲)（1）行業薪資調查與數據分析

（2）戰略目標定職位評估體系

（3）勝任素質與成員職位價值

（4）企業文化與薪資等級排序

050000100000150000200000250000300000350000400000****年北京外商獨資企業薪資水平最低650004234227600667605400031000平均15625080146448941127717281436490最高3800001690008700013655211080046033財務經理財務主管一般財務人事經理人事主管一般人事050000100000150000****年亞洲主要城市經理人薪酬水平高級經理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中級經理777868572452302550313498118578181952028421981117008086初級經理40932546422694929864204267773762996511135055183060香港東京新加坡臺北漢城馬尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加達0204060801001201401602002年各國CEO薪酬比較系列188.164.665.559.775.29.345442.263.556.854.535.164.962.125.862.240.619.439.94444.817.914.57214060.9阿根廷澳大利比利時巴西加拿大上海法國德國香港意大利日本馬來西墨西哥荷蘭新西蘭新加坡南非韓國西班牙瑞典瑞士臺灣泰國英國美國委內瑞4、薪酬數據收集與深度分析(四步曲)（1）三年內薪資與福利財務匯總數據

（2）行業崗位薪資福利對比量化數據

（3）國家政策調整與薪酬直觀曲線圖

（4）政府招商引資地方政策解讀應用

（5）人力資源管理體系系統作戰評估

5、薪酬定位與薪酬結構設計(五步曲)（1）薪酬定位

A、領先型

B、追隨型

C、滯后型

（2)薪酬結構設計（切割術）

(1)薪（基本工資＋崗位工資＋提成＋獎金＋期權＋股權）

(2)酬（福利＋房子＋車子＋人情＋票子。。。）

二、薪酬設計七步二十八法

6、盈利平衡與福利體系設計(六步曲)(1)盈利平衡（崗位投資價值）

A、公司經營盈虧平衡點計算

B、崗位價值盈虧平衡點計算

(2)福利體系設計（讓員工找到歸宿）

A、基本福利

B、補充福利

7、薪酬管理與運營體系設計(七步曲)(1)以流程優化為核心

(2)以制度跟進為輔助

(3)以經營創新為激勵

(4)以能力發展為手段

(5)以規范表單為工具

企業薪酬制度

?企業薪酬制度，又稱為企業工資制度，是一種微觀形式的工資制度，主要指企業根據國家法律、政策，結合企業薪酬管理目標和戰略而制定的一系列規定、準則、標準和方法的總和。

?一般而言，一項完整的工資制度通常包括總則、指導原則、適用范圍、工資結構、調整機制等主要內容。

四、薪資制度的激勵方式

（一）基本工資制度的主要類型

?計時工資制度

?計件工資制度

?崗位工資制度

?技能工資制度

?業績工資制度

?契約工資制度

工資制度之一：計時工資制

?計時工資制度是一種按照單位時間的工資標準和勞動時間來計算和支付的工資制度；

?計算方式：計時工資=特定崗位在單位時間的工資標準X實際有效的勞動時間；

?適用范圍：適用于有明確的工作等級并能夠制定出恰當的工資標準的企業或崗位，如餐館中的一些服務人員、汽車公司的司機等；

工資制度之二：計件工資制

?指根據員工完成的工作量或合格產品的數量和計件單價來計發工資的制度；

?計算方式：計件工資=完成產品的數量X單件工資標準；

?適用范圍：適用于員工能夠獨立完成一件相對完整的產品，例如，制衣行業中，一些企業將設計好的樣式交給員工，員工按照要求進行加工。企業根據每位員工完成的合格產品數量來計算工資。

工資制度之三：崗位工資制度

?含義：按照員工在組織中的工作崗位性質來決定員工的工資等級和工資水平的薪酬制度；

?基礎：崗位不同，勞動付出不同，對組織的貢獻不同，報酬水平不同；

?適用范圍：適宜于專業化程度高、分工細、崗位設置固定、崗位職責明確的企業，如制造企業；

工資制度之四：技能工資制度

?含義：依據員工技能等級確定員工的工資標準和工資水平的薪酬制度；

?基礎：技能水平不同，在相同時間段內的勞動付出不同，對組織的貢獻不同，工資水平不同；

?適用范圍：適宜于規模小、技術人才集中的企業，如高科技企業；

薪酬制度之五：業績工資制度

?含義：又稱績效工資制度，是一種根據員工工作業績來確定員工工資水平的薪酬制度；

?基礎：員工的業績越大，企業支付給員工的工資就應該更高；

?適用范圍：適用于工作流動性大、難以監控的企業或者部門；

薪酬制度之六：契約工資制度

?又可以稱為談判工資制度，指員工的工資由企業和員工之間根據市場工資水平和員工的能力、貢獻特征進行磋商決定的工資制度；

?基礎：工資由勞動力市場或人才市場的價格決定；

?適用范圍：適用于一些小型企業或者大中型企業中的部分特殊人才；

獎金制度

?是企業對員工所創造的超額勞動成果的貨幣補償形式；

?獎金是一種補充性薪酬形式；

五、福利體系的激勵方式

紅包＝T＊Q＊H＊個人級別工資

T:時間系數,T=工作月數／12

工作月數＝到崗月數－病、事確定月數

Q:年度績效考評表現系數;H:年度公司業績系數

紅包

公司級表彰

?公司級事件性表彰

?公司年度表彰

部門級表彰

?部門級事件性表彰

?部門季度評優

表彰獎

利潤分享制度

?又稱為勞動分紅制度，指企業在年終時，按照預定比例從利潤總額中提取部分作為員工分紅基金，然后按照員工業績狀況進行分配的激勵工資制度；

?理論基礎：按照生產要素進行分配；

?與獎金制度具有本質差異；

長期激勵工資制度

?長期激勵工資制度也是薪酬制度的一個組成部分；

?通常適用于企業經營者和關鍵人才；

?指企業為了激勵經營者和部分關鍵人才為了企業長期持續發展而設置的一種激勵工資制度；

企業經營者年薪制度

?根據1994年國家勞動部、經貿委、財政部制定的方案，經營者年薪制是指以企業一個生產經營周期，即年度為單位確定企業經營者的基本報酬，并根據其經營成果浮動發放風險收入的工資制度。

?年薪制的收入構成為基本工資和風險工資構成；

期權、股權激勵工資制度

?指企業給予經理人未來以一定價格購買公司股票的選擇權。

?理論基礎：代理成本理論和人力資本產權論。

?在美國企業中，期權制度已經成為企業經理人員的常用方式。中國不少企業也在試行這種長期激勵制度。

認股權（StockOption）

即股票期權，是指公司為了激勵員工，使員工的個人利益與公司的整體利益有機的結合起來，允許滿足一定條件的員工以公司規定的優惠價格，認購一定數量的公司股票的權利。

認股權

認股權簡介

1.授予認股權

2.行使認股權

3.股票交易

認股權

股票期權計劃原理圖示

股票價格

時間

012345678910

授予日

行權日

失效

授予價$20/股

$60

$40

$20

贏利$40元/股

認股權

員工津貼制度

?指企業對在特殊勞動條件下工作的員工所付出的額外勞動、費用支付及所受到的健康損害而給予的特殊補助。

?津貼項目可以大致劃分為勞動津貼和生活津貼兩種類型。

（三）員工津貼制度

外派津貼：

異地工作將享有外派補貼，

補貼數額與崗位工資呈線性關系。

津貼

?長期外派津貼

?短期外派補助

（四）員工福利制度

員工福利制度

?指企業為了滿足勞動者的正常生活需要，在工資收入外，向員工本人或家屬提供的貨幣、實物及服務的制度、規定總和。

?福利制度是企業薪酬制度的重要組成部分。

?福利制度具有補償性、均等性等特征。

?福利項目大致可以劃分為集體福利和個人福利兩種類型。

?集體福利項目大致有：住房公積金、員工食堂、免費工作餐、班車、年度體檢、文化娛樂衛生設施、帶薪休假、旅游等。

?個人福利項目大致有：探親假期、交通補貼、困難補助、婚喪假期等。

?不同企業具有不同的福利項目。

住房公積金是一種義務性住房儲蓄金。它是按照國家政策規定，通過“個人存儲，單位自助”的辦法建立的一筆屬于個人的住房消費資金，專項用于支付住房方面的費用。

住房公積金

住房公積金的轉移

?

轉入：在原單位有住房公積金，等在公司開始繳納住房公積金后，向原單位提供賬戶信息，原單位負責轉入。

公積金到帳后，以郵件的形式通知員工。

?

轉出：提供新單位的住房公積金賬戶信息，公司負責轉出。

住房公積金

住房公積金的用途

在職工退休前，住房公積金可用于以下幾個方面：

?

購買、建造自有住房；

?

大中維修自有住房；

?

償還用于本人住房方面的貸款；

?

支付本人分攤房租中超過本人工資收入5%的部分。

職工退休時，可將帳戶上的住房公積金一次性全部支取。

住房公積金

住房公積金貸款

?

貸款對象：在北京市購買自住住房的公積金交存人。

?

辦理手續：公司提供收入證明，由員工自行辦理。

住房公積金

社會保障制度

?按照國際勞工局的定義，社會保障是社會通過一系列公共措施向其成員提供的用以抵御疾病、生育、工傷、失業、年老、死亡而喪失收入或收入銳減引起的經濟和社會災難的保護措施、保險以及補貼。

?社會保障制度從廣義看是福利制度的組成部分。

中國社會保障體系構成

災民、殘疾人、貧困戶

養老保險、失業保險、工傷

保險、醫療保險、死亡保險、

生育保險

公共設施、居民住房、財政補

貼、生活補貼、集體福利

退伍軍人安置、軍人家屬優待、

烈屬撫

社會救濟

社會保險

社會福利

社會優撫

軍人及家屬

全體居民

工資勞動者

社會貧困者

社

會

保

障

體

系

養老保險

是根據國家法律、法規的規定，在勞動者達到國家規定的退休年齡或解除勞動義務的年齡界限，以及因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后，為保障勞動者的基本生活而建立的一種社會保險制度。

我國實行的是“社會統籌與個人帳戶相結合”的基本養老保險制度

失業保險

失業保險是指國家通過立法強制實行的，由社會集中建立基金，對因失業而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質幫助的制度。

?廈門市基本醫療保險制度

?公司的醫療報銷制度

醫療

福利的具體內容

請查詢：

公司主頁/服務中心/人事/薪酬福利

社會福利

公司為每位員工提供免費工作午餐。

工作午餐

六、各崗位薪酬激勵計劃

一、高層管理人員的薪酬激勵

1?￠?????-àíè?±¨3ê13é?ù±?1¤×ê?ì?ú?±à??ò?±?e????3¤?ú?±à??????y3￡1í?±?￡à??????-àíì?±e?￡à??òìù短期薪酬激勵計劃

獎勵依據：公司的整體效益指標，如凈利潤、

投資收益率、支付股息總額等。

支付方式

：大多以現金方式立即支付

。

支付比例：

最高級經理人：相當于基本工資的50%~60%；

第二層經理人：相當于基本工資的40%~45%；

第三層經理人：相當于基本工資的35%~40%；

第四層經理人：相當于基本工資的30%~35%；

一般員工：

相當于基本工資的30以下；

長期薪酬激勵計劃

A.保留、吸引優秀的管理人員。

B.使用于管理人員所需的現金支出達到最低。

使潛在的現金流出和收入損失降到最低。

C.為管理人員提供一種比較優惠的稅率來積累資本。

D.確定高級經理的獎勵時，擺脫對股票市場的依賴

關系。

長期獎勵的方式：

認股期權

限定性股權

獎金銀行

股票期權與員工激勵

期權：

經理人與所有者通過和約的形式以

雙方約定的價格購進未來一定時期

(3-5年)內公司股份的權利。

這一購買過程叫行權。

約定的購買價格叫行權價格。

行權期：一般第一年為等待期；以后行權

期內分期購買。

經理人收益為企業的增值與保值。

股權激勵機制

股票期權：期權收入與工資之比：3:1。

儲蓄-股票參與計劃：員工以低于市場價格購買公司股票。保證員工無論股價上漲、下跌，至少獲得15%的收益。

股票持有計劃：股票升值時有收益。

受限股票計劃：持有人出售股票有一定的限制。

（1）股票上漲到一定目標價位；

（2）不可轉讓；

（3）公司有權回購。

虛擬股票計劃：沒有所有權，享有股票增值收益和分紅權。

股票增值權：規定時間內，規定數量的股票增值收益。無分紅權。

2、計時制員工的物質激勵

建立在生產產品的件數、特定績效目標的實現情況或

作為整體考慮的組織生產率的提升的基礎上

?計件工資制

–直接計件

–超額計件

?績效報酬增長

建立在績效基礎上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定；同時，這種提升應該隨績效的下降而停止支付。

–一次性支付績效報酬

?不計入基本工資的一次性支付績效報酬計劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制

3、一般管理人員的激勵

3、銷售人員的激勵

?特殊需要

–銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激勵的廣泛運用

–各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性

?類型

–直接工資計劃

–直接傭金計劃

–工資傭金復合計劃

4、專業技術人員的激勵

?為技術人員提供雙軌制薪酬計劃，以保證其收入與管理人員達到同一水平。

?職業曲線（成熟曲線）

經驗或工作表現的基本點，作為專業技術人員提升工資的依據

專業技術人員的成熟曲線

月

薪

獲得學位后的年數

表現突出

表現一般

表現較差

7000

6000

5000

4000

3000

2000

100004812162024285、中高層管理人員的激勵

?薪酬構成

–基本工資

–短期激勵或獎金

–長期激勵獎金或股票期權

–津貼

?薪酬確定：

–中高層管理人員的相對稀缺性導致其決定的主要依據是建立在企業規模、銷售額或行業分類基礎上的薪酬調查

短期獎勵——激勵性獎金

–以其個人對企業的貢獻為基礎

–評價標準

?企業總利潤

?股東投資回報率之上的利潤百分比

?年度利潤計劃

?中高層管理人員和董事會之間所達成的協議目標的實現情況

?營運尺度與傳統財務手段的聯系——綜合計分卡

–支付形式

?現金

?股權

長期激勵

–股價價格升值計劃

–限制性股權制/現金計劃

?股票期權

限制性股權

?股票升值權利

?限制性現金

?股權購買計劃

?影子股權

–基于績效的權利

?績效單位

?績效股

?公式化價值權利

?紅利單位

津貼與福利

–最普遍的福利項目

占被訪問公司的百分比

?公司汽車54.5?補充性員工退休計劃（SERP）51.9?雇傭合同37.0?免費體檢36.4?鄉村俱樂部會員資格34.1?控制安排的變動32.0?移動電話31.8?個人財務咨詢29.5?董事與執行官保險28.8?公司支付的停車費25.86、團隊與組織激勵計劃

?收益分享計劃

–按照預先確定的反映生產率和利潤率改善的公式，員工和企業分享財務受益的計劃

?利潤分享計劃

–雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤為基礎的當期或延遲支付獎勵

–可以為員工提供通過為企業的發展做出貢獻而增加收益的機會

–分享標準：凈利潤的20%-25%–員工不可控制因素對利潤的影響限制了這一計劃的實施

?員工持股計劃（ESOPs）

–出于雇員購買本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個已建立的信托賬戶中

–形式

?股權獎金計劃

?杠桿計劃

七、薪酬設計的操作實務

?通過職位分類確定崗位類別

?通過工作分析確定崗位職責

?通過工作評價確定崗位價值

?建立工資體系體現崗位分配

?通過薪酬制度完成薪酬管理

薪酬體系

一、薪酬的構成（薪酬結構圖）

工資

固定工資

浮動工資

獎金

年終獎

特別獎勵

福利

住房公積金

股票期權

全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權方案。

社會保險

補充保險

福利

工資

獎金

股票期權

自助福利

薪酬決定要素

?知識

?

技能

?

能力

?

職責

?

企業短期績效

?

個人短期績效

?年齡

?

工齡

?

對企業價值（薪點）

?員工對企業的價值

?

企業中期績效

?

對企業的特殊貢獻（例如：出色完成項目、被評為標兵等等）

?核心人才戰略性能力

?

個人長期績效

?

企業長期績效

工資

獎金

福利

股票期權

薪酬總額構成

工資總額

股票期權總額

獎金總額

福利總額

?與企業經營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等）

工資總額

?與企業整體經營狀況掛鉤

股票期權總額、

?特殊獎勵額度由企業根據情況確定

特殊獎勵總額

?由員工的工齡、年齡和薪點數決定

企業補充保險總額

?年終獎額度與企業利潤掛鉤

年終獎總額

?由員工薪點數和固定薪點值決定。

國家規定福利總額

?由員工的薪點數和績效決定

自助福利總額

薪酬總額

工作評價表

部門：

職務/崗位

填寫人（職務/崗位）

填寫日期：

評價要素

評分等級

低1

2

3

4

5

6

7高

合計分數

責

任

1、

風險控制的責任

2、

成本控制的責任

3、

指導監督的責任

4、

內部協調的責任

5、

外部協調的責任

6、

工作結果的責任

7、

組織人事的責任

8、

法律上的責任

9、

決策的層次

知識技能

1、

學歷要求

2、

知識多樣性

3、

熟練期

4、

工作復雜性

5、

工作靈活性

6、

工作經驗

7、

語文知識

8、

數學知識

9、

綜合能力

努力程度

1、

工作壓力

2、

精力集中程度

3、

體力要求

4、

創新與開拓

5、

工作緊張程度

6、

工作均衡性

工作環境

1、

工作時間特征

2、

工作危險性

3、

職業病

4、

環境舒適性

總分：

等級

150025144024

1380231320132022126021

1210201160116019110018

105017100010001695015

900148608601381012

76011720720106709

620858058075306

4805440440439033402300

1一職等

二職等

三職等

四職等

五職等

六職等

七職等

八職等

職等

1．001．051．101．201，301．401．501．60薪資調整系數

附表：職級與職等

附表二：

分數幅度和薪資曲線薪資曲線圖300440580720860100011601330150002004006008001000120014001600等級幅度點數職等分數幅度職等分數幅度職等分數幅度職等分數幅度一職等300~440三職等580~720五職等860~1000七職等1160~1330二職等440~580四職等720~860六職等1000~1160八職等1330~1500

職務（崗位）與薪酬職級、職等對照表

系列

職務（崗位）

薪資等級

工勤系列

技術督導系

業務員系列

培訓專員系列

中級職稱系列

高級職稱系列

文秘（行政）系列

主管系列

清潔、保衛、司機

理賠員、核保員、會計、出納、統計、錄入員

團險（個險）銷售

培訓師

會計師、經濟師、工程師、理賠師、核保師、

高級工程師

秘書、文員、行政助理、接待員、信息員、銷售支持

主管

一職等1-4級

二職等4級-四職等13級

二職等4級-四職等13級

三職等7級-五職等16級

五職等13級-16級

六職等16級-七職等22級

二職等4級-六職等19級

五職等13級-八職等25級

職等、職級與職務對照表

工勤人員

職級

30013502初級文秘(行政)初級業務員

初級技術員

390344044044905中級文秘(行政)中級業務員

中級技術員

初級培訓專員

530658058076308中級文秘(行政)高級業務員

高級技術員

中級培訓專員

67097207201077011高級文秘(行政)銷售工程師

工程師

會計師

經濟師

高級培訓專員

初級主管

810128608601391014高級文秘(行政)高級工程師

高級會計師

高級經濟師

高級培訓專員

中級主管

950151000100016106017高級工程師

高級會計師

高級經濟師

高級主管

1100181160116019121020

高級主管

12602113301330221390231440241500

25八職等

七職等

六職等

五職等

四職等

三職等

二職等

一職等

職

等

1．001．001．001．001．001．001．001．00薪資調整系數

系列

等級

非計件制

工勤系列

職員系列

財務系列

主管系列

市場運營系列

技工系列

技術系列

職等

25

24

23

22

高級主管

八職等

21

高級工程師

20

19

高級財務

中級主管

高級

七職等

18

17

16

高級資源

中級財務

中

級

高級技師

工

程

師

六職等

15

14

13