2023/7/21新經濟時代的營銷變革課件目錄1.新經濟與傳統經濟的比較2.新經濟時代營銷環境的變化3.新經濟時代塑造市場的三大要素4.構建全方位營銷模式Date2MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal1.新經濟與傳統經濟的比較傳統經濟根植于制造業的管理邏輯之上追求標準化生產，以降低成本；持續追求規模擴張，以達到規模經濟；如果涉足不同市場，傾向于復制原有的營銷模式；組織決策傾向于集權；高度依賴既定規則行事。Date3MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal新經濟與傳統經濟的比較新經濟以數字革命和資訊管理為基礎資訊有許多不同的特質：可以無止境地差異化、客戶化和個性化；可以傳遞給許多網友，并且瞬間即可達到；資訊是公開的、透明的，可讓人們的消息更靈通，并做出更佳的選擇。新經濟的組織形態傾向于扁平化、分權化，對員工的創新精神采取開放包容的態度。Date4MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal當代經濟是新舊經濟的混合體企業必須保留以往成功的大部分技術和能力，同時對新經濟進行更深入地了解，開發相關能力，以保證公司在新經濟形態下仍能維持茁壯成長。在新經濟形態下，企業必須制定出一個全方位的營銷框架，以持續地開辟市場，探索、創造和傳遞價值。Date5MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.新經濟時代的環境變化2.1從資訊不對稱轉變為資訊透明化在傳統經濟中，銷售者取得的資訊要比消費者多，這不僅是因為資訊是由營銷人員掌握的，還因為交易是由營銷人員發起的，結果便造成所謂的“壟斷式競爭”。在這種情況下，便是由銷售者制定交易的條件，而消費者只能依賴品牌認知度、公司聲譽和目不暇接的廣告等因素來作判斷。數字科技大幅改變了這種資訊和力量的失衡狀態：越來越多的銷售者投入網絡的市場空間中，越來越多的客戶得以擷取任何產品、服務或公司的資訊。資訊無處不在，而且取得的成本很低。Date7MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.2從替少數人制造轉變為替每個人制造在傳統經濟中，企業針對個別客戶從事營銷的成本過高。客戶則處于面對商品難以取舍的困境：一邊是價格較低卻一般的商品；另一邊則是價格偏高、感覺很好的商品。只有富有的客戶才能獲得量身打造的產品或服務。而在新經濟中，有越來越多的人能取得量身打造的商品和服務。數字科技已降低了同一批次的制造成本。其推動力是創造出全球化和標準化溝通架構的網絡以及瀏覽器。Date8MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.3從先產后銷轉變為“先感應后回應”長期以來，“先產后銷”已成為營銷中的典范。企業借助預測需求、規劃生產與建立庫存來從事競爭。它們主要是依賴達到規模經濟并執行已經界定的程序，以與擬定的企業計劃并行不悖。新經濟時代，企業需要在“先感應后回應”的范式之下進行競爭。企業需要邀請客戶界定出他們的需求，甚至讓客戶參與選擇他們渴望的產品/服務特質；按客戶所下的訂單采取行動，而且運用數字科技迅速回應訂單。Date9MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.4從本土經濟轉變為全球經濟網絡技術能使企業迅速地實現地理范圍的擴張。在新經濟中，即使企業的規模不夠大，也可以成為全球性企業。這是小企業第一次可以接觸到存在于世界各個角落的潛在客戶，它們可以處于任何地方。相反，在各地有多個據點的大型企業，則必須重新思考自己到底需要多少個據點。企業必須從網絡的角度來思索國際營銷的重要性。關鍵的平臺在于是否具有后勤補給和金融機構兩個條件。如果能夠具備這兩個條件，從事國際性的交易就會像是在當地交易一樣簡單。Date10MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.5從報酬遞減轉變為報酬遞增在傳統經濟時代，企業成長受限于報酬遞減法則。企業略具規模之后，便會出現官僚作風、回應緩慢以及厭惡風險的情形。市場領導者試圖控制供應來源、獲取專利，并對進犯的新廠商采取法律行動，以保衛自己的地盤。在新經濟時代，資訊呈現爆炸狀態，并可用不同方式復制、儲存、轉移以及重組。在網絡上，貨架空間沒有任何限制，網絡購物者可進入任何網站，即使是資源有限的企業也可在短時間內達到相當大的規模。企業必須毫不猶豫地進行投資，以開發產品/服務并建立網絡，隨后的變動成本便會趨于降低。Date11MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.6從擁有資產變為有渠道取得即可在新經濟中，廠商需要重新評估自己是否應該擁有某些資產，或是只在需要時才通過預訂、加入協會、租借、保留等方式來取得。今天，許多企業在競爭時是看自己是否有能力取得資產，而非是否擁有資產。在某些方面，擁有實體資產已經變成一種負債。因此，許多企業通過分散資本轉型為“精簡型”組織：將活動外包出去、出售實體資產、出租設備。許多企業寧愿擁有一個品牌，而不愿擁有一座工廠。消費者扮演的角色也正在改變：從產品的擁有者轉變為產品的租用者。Date12MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.7從公司治理變為由市場控制一切資訊革命讓企業能夠協調更復雜的活動并做出決策。越來越多的交易正從企業內部層級協調轉變為在市場上進行協調。有更多的交易會通過電子方式完成。隨著交易成本和協調成本的下降，電子市場和電子中介變得日益重要。現在，企業越來越把重心放在客戶和核心能力之上，并將其他活動外包出去。要想在新經濟市場中獲得成功，便需要與客戶、供應商和企業伙伴發展出密切的關系。打造和管理客戶關系的技巧是一種越來越重要的能力。Date13MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.8從大眾市場變為專屬個人的市場在新經濟中，營銷將轉向從“替產品尋找客戶”轉變為“替客戶尋找產品”。數字科技使企業得以追蹤每一位客戶，把傳統的“一對多營銷”轉變為“一對一營銷”。采用“一對一營銷”的公司就是收集顧客個人的資訊并與他們直接溝通，以形成持續、融洽的商業關系。所有即時的推動要素——速度、價值鏈整合以及新的中介——使得企業能夠執行一對一營銷，而不必以資本密集或以規模為基礎的方式來運營。而最棒的小企業最能夠與客戶維持很好的一對一關系。Date14MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.9從“及時生產”轉變為“即時生產”隨著資訊越來越容易取得和資訊傳播速度的加快，企業所獲得的需求信息將是即時的、尚未受到扭曲的信息。同時，企業也能迅速地做出回應，并與市場緊密聯結，讓供應配合需求。目前，許多供應商尚未建立起每天或每小時完成小額訂單的運行機制。他們必須擁有這種能力，以盡可能地降低庫存標準和費用。Date15MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal沃爾瑪掌握有關于庫存和數千種商品每日銷售的資訊，以備大型供應商例如寶潔公司隨時查詢，并讓寶潔公司自行計劃每天應該運送多少箱紙尿布、洗潔精和牙膏等產品至沃爾瑪的各家分店。戴爾公司是在收到訂單后才開始組裝電腦的。1999年，這一策略大幅降低了戴爾電腦的庫存周期——從業界平均的60－70天，下降到只有6天。戴爾電腦的庫存周轉率也增加到每年58－60次。相比之下，康柏電腦是每年13.5次，IBM的個人電腦業務則是9.8次。Case：沃爾瑪和戴爾的“即時生產”Date16MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal2.10消費者和企業獲得新的能力消費者的議價能力將大大提高：有更多的可供選擇的商品和服務；幾乎是即求即取的大量資訊；在下訂單和收貨時，買方越來越注重與賣方的互動；能夠充分與其他買主溝通，并交換信息和心得。企業獲得新的能力：隨著地理范圍的延伸，企業可獲得更多強有力的資訊和業務來源，讓客戶獲得企業信息，推廣其產品和服務；企業與客戶、潛在客戶的溝通更加便利，加速交易完成；企業能替個別客戶定制產品或服務；企業能夠改善采購、招聘和內外部溝通流程。Date17MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.

塑造市場的三大要素

——客戶價值、核心能力、合作網絡塑造市場的三大要素價值要素企業要務客戶價值經營一家“以客戶為中心”的公司；把重心放在客戶價值和客戶滿意度之上；發展出能回應客戶偏好的通道；以營銷記分卡來發展并管理企業；以客戶的終生價值來獲取利潤。核心能力將他人能做得更好、更快或成本更低的活動外包出去；以全世界的最佳實務作為標桿學習的對象；不斷創造出新的競爭優勢；以管理各種流程的跨部門團隊來經營企業；同時跨足“市集”和“市場空間”。合作網絡把重心放在力求各種利害關系人利益的平衡之上；慷慨地酬謝企業的合作伙伴；只與較少數的供應商往來，并把他們轉變為合作伙伴。Date19MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal數字經濟中的“市場”在數字經濟中，每一種行業都包含兩種市場：—實體市場，也就是所謂的“市集”（marketplace）；—虛擬市場，也就是所謂的“市場空間”（marketspace）。在網絡和數字科技的推動之下，大部分行業（包括銀行業、保險業和旅游業等）除了能在現有的市集中露面之外，也增加了在市場空間中亮相的機會。Date20MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.1經營一家“以客戶為中心”的公司企業正逐漸了解，擁有客戶要比擁有產品、實體工廠或設備更有價值。企業不再認為客戶只會購買一項產品；相反地，企業正建立起生產線，以便能交叉出售多種產品給目前的客戶。從組織的角度來看，企業的產品規劃人員應該被視為是客戶經理的供應商，而且假如內部供應的成本太高的話，他們甚至有權利到其他地方尋找貨源。對于客戶經理而言，其中的挑戰在于：了解客戶的想法，以及安排適當的產品搭配。Date21MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.2把重心放在客戶價值和客戶滿意度上從短期來看，企業常常可以借助高壓式的推銷手法，獲得更多的收入。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。但這種戰術會導致客戶失望、客戶流失率增加，以及高昂的開發新客戶成本。明智的企業會開發出名實相符的品牌，它們會更進一步持續地追求新價值，并將之納入客戶的活動與滿意度之中。Date22MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.3發展出能呼應客戶偏好的渠道雖然客戶希望能以不同的方式來取得產品，但企業常常會保留與保護某種形式的渠道。例如，許多人希望不必親自到汽車經銷商處購買汽車，而是通過郵購，就像訂購戴爾電腦一樣。然而，汽車公司卻在經銷權上大舉投資，這種做法有礙于建立直銷渠道——因為這會與公司的經銷商搶生意。但當消費者對公司施加的壓力越來越大時，只要有一家公司揭竿而起，向現有渠道挑戰，改變將會成為一股難以抗拒的力量。就長期來看，客戶在渠道上的偏好終將占上風。Date23MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.4以營銷計分卡來發展并管理企業最高管理層基本上是借助財務計分卡（即公司損益表和資產負債表）來引導企業的發展方向。但企業的財務績效是市場活動的結果。企業如果足夠聰明，就應該準備一份“營銷計分卡”，用于追綜那些以市場為基礎的變量，例如心理占有率、客戶滿意度、客戶流失率、產品的質量優勢，以及其他可以提醒管理層注意到即將面臨的挑戰和機會的衡量指標。Date24MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.5以客戶的終生價值來獲取利潤在新經濟中，競爭優勢多衍生自關系資本，而較少衍生自傳統的實體資本。企業必須突破以銷售為唯一目的的思考路徑，重視客戶的終生價值，思考如何才能在某一領域中與某位客戶做成更大筆的生意。所以，企業的目標在于為客戶帶來更長期的價值，并創造出關系維系更久的客戶。顧客和公司維持關系時間越長，為企業創造的價值就越大。Date25MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal一個顧客在十幾年甚至幾十年的消費生命周期中，可能多次重復購買公司的同一種產品，也可能購買公司產品線上的其他產品，還有可能不斷購買公司的升級產品，或者令企業實現交叉銷售。據統計，北歐航空公司每位商務旅行者20年的價值是48萬美元；卡迪拉克公司每位顧客30年的價值是33.2萬美元；萬寶路每位煙民30年的價值是2.5萬美元；AT&T公司的每位客戶30年的價值是7.2萬美元；可口可樂公司每位顧客50年的價值是1.1萬美元。Date26MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal

公司的顧客不是整齊劃一的，可以根據購買能力、忠誠程度、吸納公司資源的程度等因素將其劃分為不同顧客群體，不同群體為公司創造價值的能力也不相同。以全球四大酒店集團之一的希爾頓酒店為例，在這家酒店不同類型的顧客中，“鉆石加黃金榮譽會員”僅占顧客總人數的1%，他們創造了6%的收入和28%的利潤，而“會議和度假旅客”占顧客總人數的66%，卻只創造了收入的61%和49%的利潤。Date27MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal企業放在增加每位客戶業務量上的資源并不亞于力求增加市場份額的資源。市場份額高，未必等于擁有忠實客戶。企業有可能會在維系市場份額的同時，忍痛犧牲或替換相當比例的客戶。而企業一旦把重心放在擴大客戶占有率上，就需要重新界定其產品組合、服務組合、通道組合以及溝通組合。明智的企業會表現得像是用心栽培客戶的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。Date28MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.6將他人做得更好、更快

或成本更低的活動外包出去沒有公司具有能自行執行所有活動的優異能力。亨利·福特時代——擁有并執行所有制造汽車的流程，包括制造輪胎、座椅和玻璃——已告結束。企業現在愿意把非核心的活動交給更具執行效率的外包廠商處理。Date29MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.7以全球最佳實務作為學習標桿企業至少要以競爭者的績效水平來衡量自身的績效。但企業也可以借助觀察其他產業中在某些活動上享有盛名的公司，而從中獲益匪淺。例如企業可以拜訪3M公司，以學習其創新精神；拜訪迪斯尼，以學習如何訓練服務導向的員工；拜訪聯邦快遞，以學習其后勤運送的流程；以及拜訪班恩郵購公司，以學習如何做到完善的客戶服務。Date30MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.8不斷創造新的競爭優勢邁克爾·波特（MichaelPorter）教授認為企業應發展出持續的競爭優勢，以持續創造滿意的業績。每家企業都想達到這種競爭優勢，但在快速變動的世界中，任何競爭優勢都無法長久維持；競爭對手很快便能復制他人的競爭優勢，因而降低了競爭優勢的力量。然而，企業可以通過認知并回應不斷改變的客戶需求和價值，來讓自己能夠持續地為客戶尋找并創造新價值。Date31MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.9以跨部門團隊來經營企業數百年來，企業都是通過不同部門來執行各項活動。各個不同功能部門的專業化，創造出部門的效率，卻也造成部門間的溝通協調不良，以及權力沖突。邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮所著的《再造企業》一書最大的貢獻就是把人們的注意力從企業的不同功能部門，轉移至企業的不同流程之上。與功能部門相比較，流程所包含的范圍較大、更為重要，可以傳遞出客戶所重視的結果。Date32MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal以跨部門團隊來經營企業流程包括：新產品開發流程、訂貨付款流程，以及增加并留住客戶的流程。流程管理通常需要兩個以上部門的投入。企業正創造出負責管理和執行各項流程的跨部門團隊，以便能順利地滿足客戶的偏好。企業改造的目標應放在打破造成各個部門隔閡的藩籬上。Date33MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.10同時跨足“市集”和“市場空間”今天，各企業都已體驗到發展網站所帶來的優勢。網站能提供企業的資訊、推廣產品和服務，有些企業甚至把網站轉變為直接銷售的渠道。然而，極度依賴零售商的企業則缺乏通過網絡進行銷售的空間，因為零售商不歡迎供應商通過網絡來搶市場，而且可能威脅停止銷售供應商的產品。即使企業不把網絡當做銷售渠道，至少也要把“市場空間”用于采購、人員招募、訓練、內部溝通和搜集資訊。Date34MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.11力求各種利益相關者利益的平衡企業存在的目的便是為了滿足其股東的利益。但企業逐漸認識到，要為股東提供服務，首先必須要充分滿足利益相關者的需求。施樂（Xerox）的董事長兼執行官PaulAllaire主張，假如你讓你的客戶、員工和合伙人感到滿意的話，利潤自然也會跟著來。Date35MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.12慷慨地酬謝企業的合作伙伴企業會一度認為，如果付給員工、供應商和經銷商的錢越少，那么自己就會賺到越多的錢。這種心態假設了一種零和游戲（zero－sumgame）：只要企業付出去的錢越少，便能賺到越多的錢。然而，只有員工、供應商和經銷商拿到的錢越多，他們才會工作得越賣力，最后才會使市場大餅變得更大。許多最賺錢的公司對于合伙人都很大方。Date36MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal3.13只與少數供應商往來，

并把它們轉變為合作伙伴傳統上，企業偏愛向多家供應商采購，促使它們互相競爭，以便供應商做出讓步，壓低采購成本。然而，企業卻未能意識到這種做生意方式的高昂成本：企業必須密切注意每家供應商的動態，各家供應商不同的產品質量，而且由于供應商知道自己隨時可能被撤換，所以便不會在必要的設備上大量投資。Date37MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal現在，企業應該體會到供應商“貴精而不貴多”的好處：企業可以把那些數目不多但良好的供應商轉變為合作伙伴。這些供應商會在生產設備上大量投資，而且會參與產品的設計決策，即使在貨源青黃不接的時期，它們在供貨上也不會出疏漏。Date38MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal4.構建全方位營銷模式營銷觀念演進的三個階段名稱起點重心手段結果銷售觀念工廠產品推銷和推廣通過擴大銷售量而取得利潤營銷觀念客戶的差異化需求適當的產品、服務和營銷組合市場細分、選擇目標市場和定位通過客戶滿意而取得利潤全方位營銷觀念個別客戶的需求客戶價值、企業核心能力和合作網絡數據庫管理、可連接協作廠商的價值鏈整合通過掌握客戶占有率、客戶忠誠度和客戶終生價值來達到獲利性成長Date40MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal全方位營銷觀念由數字技術革命所帶來的全方位營銷觀念，代表了營銷觀念的進一步拓展。這是一個由企業、客戶和協作廠商之間通過電子化方式聯結和互動而產生的動態觀念。這個觀念將會整合價值探索、價值創造和價值傳遞等活動，目的在于要在關鍵的利害關系人之間打造出彼此都感到滿足的長期關系，并達到共存共榮的境界。Date41MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal全方位營銷觀念在全方位營銷觀念之下，企業的起點是個別的客戶需求。營銷的任務在于發展出與時空背景相融合的產品、服務，或能帶來特殊經驗的事物，以符合個別客戶的需求。在一個極度動態和競爭的環境中，為了探索、創造和傳遞個別的客戶價值，營銷人員必須在企業的關系資本上做投資，涵蓋的層面包括所有的利害關系人：消費者、協作廠商、員工和相關團體等。Date42MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal因此，新經濟時代的企業需要超越“客戶關系管理”的業務觀念，而邁向“全面關系管理”的觀念：在價值鏈彼此相聯的協作廠商的協助下，營銷人員需要不斷地打造和管理客戶數據庫，再加上價值傳遞而持續地開辟市場。Date43MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal全方位營銷人員的成功之道管理一個優異的價值鏈，這個價值鏈能夠傳遞出高水準的產品質量、服務和速度。全方位的營銷人員會借助擴張客戶占有率、打造客戶忠誠度以及掌握客戶的終生價值，而達到具有獲利性的成長。Date44MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal全方位營銷模式全方位營銷模式，可幫助管理層獲得以下問題的答案：企業如何才能找出新的價值機會，以另辟市場？企業如何才能以有效率的方式，創造出更具前景的有新價值的事物？企業如何才能運用其能力和基礎結構，有效率地傳遞出具有新價值的事物？Date45MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal全方位營銷模式圖示價值探索價值創造價值傳遞認知空間能力空間資源空間客戶利益客戶關系管理內部資源管理營運范疇企業伙伴企業合伙關系管理產品/服務營銷活動企業架構需求管理資源管理網絡管理重點客戶核心能力合作網絡營運體系價值探索價值會在市場之中及各市場之間浮現與流動。由于市場是動態的，而且競爭激烈，所以管理層必須有一個定義完整的策略，以充分探索價值。要發展出這種策略，必須了解下列3種空間之間的聯結和互動：客戶的認知空間；企業的能力空間；協作廠商的資源空間。Date47MarketingMovesaNewApproachToProfits,Growth,andRenewal價值創造為了充分利用價值機會，企業必須擁有創造價值的技巧，營銷人員必須：從客戶的認知空間中，找出新的客戶利益；從企業本身的業務范疇中利用核心能力；從合作網絡中選擇并管理企業伙伴。Date48MarketingMove