第5章采購方式選擇主要內容準時化（JIT）采購詢價采購聯合采購集中采購與分散采購電子采購案例分析5-1：三種不同的采購理念中國市場上有三種不同的采購理念勝利油田采購理念；海爾集團采購理念；上海通用采購理念。1、勝利油田采購理念現狀和問題每年物資采購總量約為85億元，涉及鋼材、木材、機電、儀器儀表等56個大類，12萬項物資，采購管理存在一定難度；45億的采購用于各種隸屬和姻親關系的工廠生產，產品質次價高；勝利油田目前有9000多人在作物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85億中，有45億的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產，很難將其產品的質量和市場同類產品比較，而且價格一般要比市場價高；案例分析5-1：三種不同的采購理念1、勝利油田采購理念改革措施在采購體系改革方面，許多國有企業和勝利油田境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來，但企業內部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙；在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的；勝利油田的現象說明，封閉的體制是中國國有企業更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數企業，尤其是國有企業采購管理薄弱，計劃經濟、短缺經濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環節漏洞帶來的阻力難以消除。案例分析5-1：三種不同的采購理念2、海爾集團采購理念與大型國有企業相比，一些已經克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略利用全球化網絡，集中購買，以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%,目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。案例分析5-1：三種不同的采購理念2、海爾集團采購理念對供應商管理的管理方面海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測并將待開發產品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。案例分析5-1：三種不同的采購理念2、海爾集團采購理念效果99年海爾的采購成本為5個億，由于業務的發展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應鏈管理優化整合，2002年海爾的采購成本將控制在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理方式。案例分析5-1：三種不同的采購理念3、通用集團采購理念通用全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團---通用汽車全球采購聯盟系統中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業而言，通用的采購已經完全上升到企業經營策略的高度，并與企業的供應鏈管理密切結合在一起。據統計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400-1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統一管理。案例分析5-1：三種不同的采購理念3、通用集團采購理念策略在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續發展的合作策略，并針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案；在評估中表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體系。通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。案例分析5-1：三種不同的采購理念三種在中國市場并存的“采購現象”分析不同的市場機制和采購管理模式，企業面對的問題也不同；很多的生產企業專注于自己的核心業務，把采購物流業務外包，建立在合作基礎上的現代供應鏈管理，無疑是對傳統的采購管理模式的一次革命性的挑戰；從不同“采購現象”背后，可以看到“采購理念”在中國發展遇到的現實問題，不僅在于企業對先進思維方式下的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執行是否通暢；“以人為本”已經成為采購進入中國市場所必須解決的重大課題。案例分析5-1：三種不同的采購理念

5.1節集中采購與分散采購一、集中采購1、集中采購的含義集中采購是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業所需物品的采購業務。2、集中采購的特點有利于獲得供應商的價格折扣，降低采購成本、獲得價格優勢；易于穩定本企業與供應商之間的關系，得到供應商在多方面的支持與合作；有利于提高工作效率，控制采購物品質量；減少了管理上的重復勞動；采取公開招標的方式，可以有效的制止腐敗。5.1節集中采購與分散采購一、集中采購3、集中采購適用對象集中采購主體集中采購客體（對象）集團范圍實施的采購活動；跨國公司的采購；連鎖經營、OEM廠商、特許經營企業的采購。大宗或批量物品，價值高或總價多的物品；關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高、產權約束多的物品；容易出問題的物品；最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。5.1節集中采購與分散采購一、集中采購4、集中采購的集中功能集中采購的“集中”功能就必須要集中地體現在以下四個方面：體現在財政預算的安排上；體現在采購項目的委托上；體現在采購項目的具體操作上；體現在采購項目的調試和驗收上。

5.1節集中采購與分散采購一、集中采購5、集中采購的模式集中訂貨、分開收貨、集中付款模式。集中采購的模式集中采購后調撥模式。5.1節集中采購與分散采購二、分散采購1、分散采購的含義分散采購是由企業下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產經營需要的采購。2、分散采購的特點批量小或單件物品，且價值低、開支小；過程短、手續簡、決策層次低；問題反饋快，針對性強，方便靈活；占用資金少，庫存空間小，保管簡單、方便。5.1節集中采購與分散采購二、分散采購3、分散采購適用對象分散采購主體分散采購客體（對象）二級法人單位、子公司、分廠、車間；離主廠區或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購成本的情況；異國、異地供應的情況。小批量、單件、價值低、總支出在產品經營費用中所占比重小的物品；分散采購優于集中采購的物品；市場資源有保證，易于送達，較少物流費用的物品；分散后，各基層具有采購與檢測能力的物品；產品開發研制、試驗所需的物品。5.1節集中采購與分散采購三、集中采購與分散采購的區別集中采購分散采購采購項目特征大宗、通用性的項目專業化程度較高或不具有通用性的項目采購執行主體由主管部門統一組織集中采購按照規定自行組織實施采購采購的目的和作用具有采購成本低、操作相對規范和社會影響大的特點較靈活，有利于提高采購效率。采購操作模式更傾向于專業化、規模化、規范化存在采購機構重復設置、易導致腐敗現象發生等問題5.1節集中采購與分散采購四、選擇集中采購或分散采購時應該考慮的因素影響因素采購需求的通用性地理位置供應市場結構客戶需求價格波動潛在節約所需的專門技術【案例分析5-2：業務獨立和聯合采購】激勵的競爭環境下，威百集團經營陷入困境。威百集團改革采取業務獨立和聯合采購取得競爭優勢。5.2節聯合采購5.2節聯合采購一、聯合采購的定義聯合采購是就是同質型企業中需要購買同一產品的客戶企業聯合在一起，使其產品的數量達到可以取得價格折扣的規模，而向供應商提出采購的行為。集中采購是指企業或集團企業內部的集中化采購管理；聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為。

5.2節聯合采購二、實施聯合采購的必要性各企業都設有采購及相關業務的執行和管理部門；多頭對外，分散采購；各企業自備庫存，缺乏庫存資源交流和協調，使通用材料的儲備重復，造成庫存量增大；采購環節的質量控制和技術管理工作重復進行，管理費用居高不下；采購應變能力差。5.2節聯合采購三、聯合采購的優點聯合后的采購費用可以由各個企業分擔，從而使管理費用大大降低采購的數量越大，采購的價格越低減少物資的積壓和資金占用，提高各企業的緊急需求滿足率采購環節管理環節倉儲環節較低的運費率計費，減少運輸費用支出運輸環節5.2節聯合采購四、聯合采購的方式采購戰略聯盟聯合采購的方式通用材料的合并采購5.2節聯合采購五、采購聯盟應用現狀部分國際及中國聯盟買家采購平臺5.3節詢價采購一、詢價采購的定義所謂詢價采購．就是采購者向選定的若干供應商發出詢價函，讓供應商報價，然后根據各個供應商的報價而選定供應商的方法。5.3節詢價采購二、詢價采購的特點詢價采購的特點：有準對性的選擇供應商；采購過程比較簡單、工作量小；邀請性采購。適用于數量少、價值低的商品或急需商品的采購。5.3節詢價采購三、詢價采購的實施步驟供應商的調查與選擇編制及發出詢價函報價單的遞送與評審合同的簽訂、驗收及付款程序履行保證金1電子商務2

嘗試網上招標3選擇操作模式5.4節電子采購【案例分析5-3：首鋼的“e”采購】4網絡收費5.4節電子采購一、電子采購的含義電子采購就是用計算機系統代替傳統的文書系統，通過網絡支持完成采購工作的一種業務處理方式。電子采購是企業實現電子商務的一個重要環節，它已成為B2B市場中增長最快的一部分。具有費用低、效率高、速度快、業務操作簡單、對外聯系范圍寬廣等特點。

5.4節電子采購二、電子采購的優點優勢采購成本顯著降低節省時間，提高采購效益優化采購及供應鏈管理增強服務意識，提高服務質量增加交易的透明度加強了對供應商的評價管理5.4節電子采購三、電子采購的模式1、賣方一對多模式賣方一對多模式是指供應商在互聯網上發布其產品的在線目錄，采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息，以做出采購決策，并下訂單。

對買方企業而言，這種模式的優點在于容易訪問，并且不需要任何投資，缺點是難以跟蹤和控制采購開支。供應商采購方采購方采購方采購方5.4節電子采購三、電子采購的模式2、買方一對多模式買方一對多模式是指采購方在互聯網上發布所需采購產品的信息，供應商在采購方的網站上登錄自己的產品信息，供采購方評估，并通過采購方網站雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業務的全過程。對買方企業而言，這種模式的優點采購方可以更好地控制整個采購流程，缺點是買方需要大量的資金投入和系統維護成本。采購方供應商供應商供應商供應商5.4節電子采購三、電子采購的模式3、第三方市場模式第三方市場模式是指供應商和采購方通過第三方建立的網站進行采購業務的過程。現在這種方式比較流行，像淘寶、阿里巴巴、易趣等。

電子市場采購方采購方采購方供應商供應商供應商5.4節電子采購四、實施電子采購的步驟提供培訓建立數據源成立正式的項目小組廣泛調研，收集意見建立企業電子采購網站應用之前測試所有功能模塊培訓使用者網站發布【案例分析5-4：海爾推行準時化采購】5.5節準時化（JIT）采購CRM與BBP電子商務平臺海爾采購模式JIT采購與JIT配送一、準時化采購的基本思想準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時制生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的采購模式。

準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。5.5節準時化（JIT）采購二、準時化采購的特點準時化采購和傳統采購方式有許多不同之處，其主要表現在以下幾個方面：采用較少的供應商，甚至單源供應；對供應商的選擇標準不同；對交貨準時性的要求不同；對信息交流的需求不同；制定采購批量的策略不同。5.5節準時化（JIT）采購5.5節準時化（JIT）采購二、準時化采購的特點比較因素傳統采購準時采購供應商選擇較多供應商，合作關系松散、物料質量不宜穩定較少供應商，合作關系穩固、物料質量較穩定供應商評價合同履行能力合同履行能力、生產設計能力以及積極性交貨方式采購商安排、按合同交貨由供應商安排，確保交貨準時性到貨檢查每次到貨檢查質量有保障，無需檢查信息交流信息不對稱，易導致暗箱操作采供雙方高度信任，共享準時、實時信息采購批量和運輸大批量采購，配送頻率低，運輸次數相對少小批量采購、頻率高、運輸次數多三、準時化采購帶來的問題及解決辦法5.5節準時化（JIT）采購小批量采購帶來的問題及其解決采用單源供應帶來的風險庫存管理壓力準時化采購的問題四、準時化采購的實施創建準時化采購班組；制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施；精選少數供應商，建立伙伴關系；進行試點工作；搞好供應商的培訓，確定共同目標；向供應商頒發產品免檢合格證書；實現配合準時化生產的交貨方式；繼續改進，擴大成果。5.5節準時化（JIT）采購“時裝行業的Dell”的Zara能夠一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，把門店開到紐約的第五大道、巴黎的香榭麗舍大街、米蘭的艾瑪紐大道……到2006年6月在中國上海開設首家分店至今，全球Zara門店已達917家，遍布世界62個國家和地區；相對于傳統供應鏈運作方式，Zara把地方性的小規模運營模式推廣到全球，并且，能夠與年輕人改變心意一樣快地改變著時裝款式.案例分析5-5：ZARA的極速供應鏈“極速供應鏈”策略，其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以提前期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩；并且，采用“多批量，少批次”的生產配送模式，實現對個性化、多樣化的需求的快速反應，獲得規模經濟。案例分析5-5：ZARA的極速供應鏈主動的需求預測方式其一，采用“三位一體”模式判斷流行趨勢。這“三位”分別是設計師、市場專家以及進貨專家，組成虛擬團隊；其二，抓住目標群體特征多樣性中的單一性。ZARA目標消費群為具備時尚高度敏感性和高消費能力的18-35歲人士，在全球各地，這些消費者在時尚文化和生活方式上有著趨同追求。案例分析5-5：ZARA的極速供應鏈自建的高效配送網絡在分銷設施方面投資將近1億歐元，從而，有能力把所有產品集中與龐大的配送中心，統一進行打包，并發送到全球各家門店。為確保每筆訂單準時到達目的地，ZARA采用光學讀取工具分揀產品，每個門店的訂單都會獨立裝在各自的箱子里；分揀系統每小時能分揀超過6萬件的時裝，而錯誤機會僅有0.5%。配送中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。案例分析5-5：ZARA的極速供應鏈保守的外包策略抓緊供應鏈的每個環節，把幾乎一半的生產攬在自己的懷里不放，并且，全包全攬設計、倉儲、分銷和物流……其中，外包企業70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對ZARA訂單快速地做出反應，并且，這400家工廠通過長達200公里的地下傳送帶與ZARA配送中心相連，雖然導致成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了提前期。案例分析5-5：ZARA的極速供應鏈特制的補貨策略協調所有門店的補貨節拍。ZARA每年要銷售2億件衣服，門店的共同節奏尤為重要；發出新品訂單。ZARA門店經理負責查看門店貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部下達新品訂單；構建“人為缺貨”。ZARA似乎憑直覺理解了能力利用、需求變化與響應速度之間的非線性關系；其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個專賣店的數量都僅有幾件。案例分析5-5：ZARA的極速供應鏈案例思考題：ZARA給我們的啟示是什么？中國時裝企業從中可以獲得哪些啟示？試分析美特斯邦威的經驗模式。試分析海瀾之家的經營模式。案例分析5-5：ZARA的極速供應鏈

簡述集中采購的定義及特點。

簡述分散采購的定義及特點

簡述集中采購與分散采購的區別及選擇依據。

什么是聯合采購，聯合采購方式有哪些好處？

哪些措施可以推動企業間的聯合采購？

簡述詢價采購的含義及特點。

簡述電子采購的特點及實施的步驟。

簡述電子采購有哪些基本模式，及其適