質量管理指標體系(PPT81頁)2023/7/17質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度

質量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業自我評價麥肯錫公司評價質量等級的方法可勞斯比質量成熟度判定方法ISO9000∶2000質量管理體系標準美國Baldrige獎標準質量管理成熟度質量管理指標體系(PPT81頁)麥肯錫的質量觀-----質量爍金質量是可以測量的，提高質量是值得的質量無往不在質量可以學習掌握.質量管理指標體系(PPT81頁)麥肯錫公司評價質量等級的方法質量管理最佳業績通過檢查保證質量幾乎沒有質量意識及專門知識提高工藝穩定性工人開始參與開發階段工藝能力以及可否生產性供應商一體化面向直接客戶，產品質量優越企業文化重組次品數 4800 900 300 <100廢品率 5% 3.1 1.8 <0.8返工率 3% 2.7 1.7 <0.8三級“預防”一級“檢查”二級“保證”四級“完美”質量管理指標體系(PPT81頁)四種質量等級水平質量階梯顯示有四種質量管理等級第一級：質量檢查第二級：質量保證第三級：預防次品第四級：完美卓越質量管理指標體系(PPT81頁)第一級水平：檢查處于這一級的企業保證質量的主要方式時進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質量功能于其他功能分離，幾乎獨立負責產品質量。這些企業的最終產品容易出現重大缺陷。研究開發工作同生產幾乎相互完全脫節。質量管理指標體系(PPT81頁)第二級水平：保證質量目標仍主要通過生產部門實現，通過生產部門進行生產工藝的優化和穩定化。Cpk通常低于1.33服務質量已經明確，涉及質量的測定標準還沒有確定。處于這一質量級的比例最高質量管理指標體系(PPT81頁)第三級水平：預防產品設計與生產工藝相互影響，而且在此階段產品首次出現面向客戶的特征。生產過程Cpk達到1.67，極為穩定。與供應商密切協作。1/4企業處于處于這一層。質量管理指標體系(PPT81頁)第四級水平：完美頂尖的“優質企業”-------用今天的標準看；有內在的文化氛圍，方方面面都有助于質量的提高；員工意識質量的重要性，都追求提高質量的途徑；始終如一地面向外部客戶，最大限度地優化從供應商到客戶這個流程中所有重要程序Cpk達到2.0。質量管理指標體系(PPT81頁)麥肯錫的測評要素

最高管理層參與確定質量目標以質量保證專家作為顧問扁平組織結構注重預防現場操作工自我檢驗與供應商共同設計預防性質量保證手段受控的研究與開發量與客戶的聯系決策權由現場操作工解決問題QC小組員工滿意質量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業自我評價麥肯錫公司評價質量等級的方法可勞斯比質量成熟度判定方法ISO9000∶2000質量管理體系標準美國Baldrige獎標準質量管理成熟度質量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比：1923.6~1999年第一次就把事情做好，而且每次 都很好質量改進過程的最終目的是“零 缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理層肯定其對質量的承諾，也讓員工做同樣的承諾。以“零缺陷”作為評定工作績效的標準，而不是“可接受的質量標準”（AQL）。質量管理指標體系(PPT81頁)“質量是免費的，但它不是禮品”質量與成本不是對立的，質量提高，成本自然降低，故質量并不費錢。質量“疫菌”組織中存在的問題是“病菌”，要使組織健康必須預防注射“疫菌”，注入抗體防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21種成份。質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度及其判定質量管理指標體系(PPT81頁)續表：質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度方格第Ⅰ階段困惑(Uncertainty)第Ⅱ階段覺醒(Awakening)

第Ⅲ階段啟蒙(Enlightenment)第Ⅳ階段理智(Wisdom)第Ⅴ階段卓越(Certainty)質量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質量管理成熟度及其判定1.管理階層對質量狀況的了解及態度[1]不了解質量為管理之工具，遇有質量問題時，即責怪質量部門之趨勢。 [2]認知質量管理有價值，但不顧提供預算及時間去推展。[3]經過質量改進方案，懂得質量管理的作用，開始支持并協助質量活動。 [4]管理階層參與了解質量原則。體認其個人角色，并持續強調。 [5]管理階層認為質量管理為整個體系中最重要之一部分。 質量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質量管理成熟度及其判定2.質量組織情況

[1]質量組織隱藏于設計或制造部門中，檢驗可能不是組織的一部分。強調鑒定與剔選。 [2]有較能干的質量主管質量組織仍為制造或其他部門內的一部分，仍著重鑒定及剔選。 [3]質量部門可直接向最高管理階層提報質量狀況，所有鑒定工作予以結合，管理者在公司管理內有其角色。 [4]質量經理是公司的長官，向最高管理階層提報有效的現況報告及預防措施。參與顧客事務及特別指派。 [5]質量經理為董事會之一員，對預防性措施最為關心。質量意識成為董事會共識。。 質量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質量管理成熟度及其判定3.問題處理 [1]當問題發生時才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當，太多的叫喊與指控。 [2]解決重要質量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法。 [3]矯正措施的溝通管道建立，公開面對質量問題，并采有秩序的方式解決。 [4]質量問題在發展階段就已認定。所有功能開放給提供意見與改進。 [5]除了反常之情況，問題均被防范其發生。 質量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質量管理成熟度及其判定4.質量成本(占銷售%)

[1]不知多少，實際為20% [2]報告為3%，實際為18% [3]報告為8%，實際為12% [4]報告為6.5%，實際為8% [5]報告為2.5%，實際為2.5% 質量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質量管理成熟度及其判定5.質量改進措施

[1]沒有有組織性的質量活動，對此種活動缺乏了解。 [2]雖然試圖“激勵”短期的努力。 [3]應用14步方案，每一步驟均完全了解其義。 [4]持續執行14步方案并開始使其確定。 [5]質量改進為一種正常及持續的活動。 質量管理指標體系(PPT81頁)戴明質量觀14條要訣質量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質量管理成熟度及其判定6.公司質量總結

[1]大家都不知道還有質量問題存在 [2]懷疑質量問題的存在性 [3]透過管理階層的參與及質量改進，已能確認并解決質量問題。 [4]有效的預防已成為一種例行性工作。 [5]大家都知道為何已無質量問題存在。 質量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業自我評價麥肯錫公司評價質量等級的方法可勞斯比質量成熟度判定方法ISO9000∶2000質量管理體系標準美國Baldrige獎標準質量管理成熟度質量管理指標體系(PPT81頁)依據ISO9000族標準進行評價的等級劃分ISO9004自我評價模式的機后是依據ISO9004標準的每個主條款要求對其實施情況分成五個等級來評定質量管理體系或過程的完整程度五個等級分別為⑤達到最好的運作級別④重視持續的改進③由正式穩定的系統方法②有應對式的方法①沒有正式方法①②③④⑤質量管理指標體系(PPT81頁)運作成熟水平運作成熟水平可以理解為是對過程的完善程度（即過程的建立、實施、保持和改進程度）的一種測量。這是依據本標準鼓勵組織采用的過程方法對組織的質量管理體系及其過程進行管理，并通過自我評價方法對過程的優缺點、完善程度或成熟水平進行評審，以識別體系及其過程的改進機會，達到為組織改進績效的目的。質量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：沒有正式的（或系統的）方法滿足或實施規定的事項（或要求）。即過程尚未正式建立。判定依據：針對所要求的事項沒有或缺乏采用了正式的或系統方法的證據；沒有證據顯示實施的結果；結果不好或未達到預期的結果。偶爾存在的方法不能作為過程建立的判斷依據。等級1：五個等級在評價運作成熟水平的內涵（一）質量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：具有針對要求事項的反映式（或應對）的方法。即過程已建立，并初步實施與保持，偶爾有少量改進。判定依據：具有針對有關問題或防止該問題的系統方法（或正式方法）；有少量的放映改進結果的數據。等級2：五個等級在評價運作成熟水平的內涵（二）質量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：具有正式的穩定的系統方法。即過程已保持，并得到初步的改進。判定依據：由系統的過程方法，并處于系統改進的初期；以獲得符合目標和現行改進趨勢的數據。表明過程已被測量并已受控。有效的質量管理體系其過程的成熟程度不應低于這一水平。等級3：五個等級在評價運作成熟水平的內涵（三）質量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：重視持續的改進。即過程有效保持，并持續改進。判定依據：實現過程穩定受控，并進行過程改進；過程改進的結果良好，并保持改進的勢頭。等級4：五個等級在評價運作成熟水平的內涵（四）質量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：達到最好的運作級別。即體系與過程達到能適應外界變化的自我完善狀態。判定依據：實現最佳的總和的過程改進；正式達到了水平對比的最好結果。相當于世界級的質量水平。等級5：五個等級在評價運作成熟水平的內涵（五）質量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業自我評價麥肯錫公司評價質量等級的方法可勞斯比質量成熟度判定方法ISO9000∶2000質量管理體系標準美國Baldrige獎標準質量管理成熟度質量管理指標體系(PPT81頁)1987年，美國創立波多里奇質量獎。同年8月20日，美國總統里根批準并簽署了“1987年馬爾科姆·波多里奇國家質量改進方案”。此獎頒給三種企業：制造業大工廠小企業服務業從1988年開始，每屆約有3-4家企業獲此殊榮。該獎標準每兩年修改一次，以適應經濟發展的需要。美國波多里奇國家質量獎

質量管理指標體系(PPT81頁)美國波多里奇國家質量獎波多里奇質量獎明確指出質量是由顧客決定的，其特點是強調顧客滿意，以獲得競爭優勢。波多里奇質量獎標準有四方面基本要素：驅動因素(領導)；體系(信息和分析、戰略質量策劃、人力資源開發和管理、過程質量管理)；評估(質量和經營結果)；目的(顧客滿意)。質量管理指標體系(PPT81頁)美國波多里奇國家質量獎指標及模型戰略計劃領導人力資源企業績效對顧客市場關注過程管理信息與分析組織概況：環境，關系和挑戰質量管理指標體系(PPT81頁)波多里奇獎標準的評分權重波多里奇獎標準的7個指標分別有自己的權重配比.領導戰略計劃對顧客市場關注信息與分析人力資源過程管理企業績效125分95分95分95分95分95分400分1000分質量管理指標體系(PPT81頁)波多里奇獎標準對質量管理水平的測量波多里奇獎標準的7個指標經過加權，形成總分為1000的測度范圍，這1000分的可以劃分為5個等級：800~1000低于200600~800400~600200~400卓越，競爭力極強良好，有競爭力較差，無競爭力很差，淘汰企業一般，競爭力一般質量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業自我評價麥肯錫公司評價質量等級的方法可勞斯比質量成熟度判定方法ISO9000∶2000質量管理體系標準美國Baldrige獎標準質量管理成熟度質量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業自我評價麥肯錫公司評價質量等級的方法可勞斯比質量成熟度判定方法ISO9000∶2000質量管理體系標準美國Baldrige獎標準質量管理成熟度

質量管理成熟度的內涵質量管理成熟度測評要素質量管理成熟度測評方法質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度的內涵

質量管理成熟度

是從企業質量管理的關鍵要素來評估質量管理的實際水平，測定質量管理的能力和潛力及對增強企業競爭力的貢獻程度。質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度的內涵

成熟度意味著能力上的增長潛力，并且表明一個組織質量管理的成熟性和在遍及組織的項目中運用它時的一致性。在成熟組織中，通常通過文檔和培訓使全組織有關人員能很好的了解和掌握質量管理過程，并且使該過程得到不斷的監控、改進和預防。質量管理成熟度意味著，由于運用組織的質量過程使管理和改進能力得到增強，從而其生產和服務過程所導致的效率和質量能隨時間的推移得到不斷改進。特征質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度判定方法的特點

ISO9000ISO9000族標準美國Baldrige獎質量管理成熟度質量管理和運作合格達標質量管理先進水平評審質量管理能力和增長潛力克勞斯比評價法麥肯錫方法質量管理的階段性公司的質量等級質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度測評要素1.領導2.戰略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質量管理績效測評要素質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度測評方法

a.質量管理成熟度的測量過程b.質量管理成熟度的測評模型c.質量管理成熟度的測算方法d.質量管理成熟度的測評問卷質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度測評方法

a.質量管理成熟度的測量過程b.質量管理成熟度的測評模型c.質量管理成熟度的測算方法d.質量管理成熟度的測評問卷質量管理指標體系(PPT81頁)a.質量管理成熟度的測量過程數據分析數據收集數據源選擇確定評價指標質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度測評方法

a.質量管理成熟度的測量過程b.質量管理成熟度的測評模型c.質量管理成熟度的測算方法d.質量管理成熟度的測評問卷質量管理指標體系(PPT81頁)b.質量管理成熟度的測評模型成熟度水平要素1要素2…….要素N…指標指標指標指標權重權重權重權重……W1W2WiWN質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度測評方法

a.質量管理成熟度的測量過程b.質量管理成熟度的測評模型c.質量管理成熟度的測算方法

d.質量管理成熟度的測評問卷質量管理指標體系(PPT81頁)c.質量管理成熟度的測評算法

QMM——質量管理成熟度指數；Wi——第I各要素的權重，i＝1，2，…，N；Ii——第i個要素的值，i＝1，2，…，N；Ni——第i個要素的指標數；Iij——第i個要素的第j項指標值，j＝1~Ni；aij——第i個要素的第j項指標的權重，j＝1～Ni。——測算方程質量管理指標體系(PPT81頁)c.質量管理成熟度的測評算法

根據測評問卷將算法方程中要素的參數進行初步擬定——參數確定N=71.領導2.戰略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質量管理績效W1=0.125W2=0.095W3=0.095W4=0.095W5=0.095W6=0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=2N5=3N6=7N7=5質量管理指標體系(PPT81頁)質量管理成熟度測評方法

a.質量管理成熟度的測量過程b.質量管理成熟度的測評模型c.質量管理成熟度的測算方法

d.質量管理成熟度的測評問卷質量管理指標體系(PPT81頁)領導1) 高層領導對質量狀況的了解和態度[1] 不了解質量是管理的工具，遇有質量問題時，就責怪質量部門[2] 認識到質量管理有價值，但不顧預算及時間去推展[3] 經過質量改進方案，懂得質量管理，開始支持并協助質量活動[4] 建立了責任制，堅持持續強調[5] 將質量管理作為經營體系中最重要的環節質量管理指標體系(PPT81頁)領導2) 高層領導確保質量活動所需的人、財、物等資源的提供[1]資源常常不能得到保證[2]有意識去了解資源配置的保證情況[3]通過針對性的措施，基本能解決質量活動的資源保障問題[4]資源配置列為日常議程，對資源配置可能出現的問題采取了積極措施[5]除了特殊情況外，資源配置都得到充分保障質量管理指標體系(PPT81頁)領導3) 高層領導參與質量改進活動的情況[1] 很少聽到他對質量改進的具體要求[2] 偶爾能聽取質量改進的匯報[3] 經常召開質量改進的會議，并關注質量改進的進展[4] 親自主持質量改進的決策和計劃[5] 親自深入積極參與質量改進，改進工作列為重要議事日程質量管理指標體系(PPT81頁)領導4) 高層領導對質量狀況的總結[1] 都不知道還有質量問題存在[2] 懷疑質量問題的存在性[3] 透過管理階層的參與及質量改進，已能確認并解決質量問題[4] 有效的預防已成為一種例行性工作[5] 都知道為何已無質量問題存在質量管理指標體系(PPT81頁)戰略策劃1) 對企業優勢弱勢的分析[1]很少對企業優勢弱勢進行分析，不清楚自己的競爭環境和實力[2]有意識了解企業的優弱勢，但是沒有具體的分析方法[3]明白企業優弱勢之所在，對所處的環境和自身的實力有清晰的認識[4]采取了實際措施，抑制了企業劣勢[5]企業優勢得到充分發揮，由此而提高了企業知名度質量管理指標體系(PPT81頁)戰略策劃2) 質量方針和目標的制定與實施[1] 沒有明確的質量方針和目標[2] 有質量方針和目標，但沒有全面實施[3] 目標分解到基層，被所有員工所了解[4] 對關鍵目標，建立管理點[5] 對目標完成情況進行定期考核，建立了相應的獎懲制度質量管理指標體系(PPT81頁)戰略策劃3) 質量組織的情況[1]質量組織隱藏于設計或制造部門中，檢驗還沒有納入管理職能，只是強調鑒定與剔選[2]配備了質量管理人員，質量機構仍為單獨設置[3]設置了質量管理部門，并有明確的職責，質量部門可直接向最高管理階層提報質量狀況[4]質量經理直接向最高管理階層提報質量狀況報告及預防措施；參與顧客事務及處理[5]質量機構具有權威性，對預防性措施最為關心；質量意識成為公司決策者的共識質量管理指標體系(PPT81頁)以顧客為中心1） 對顧客和市場的認識水平[1]不去了解顧客和市場，不知道顧客和市場的需求[2]有意識去了解顧客和市場，但沒有有效地方法[3]有系統的方法，知道顧客和市場的基本情況[4]分析顧客和市場的需求，尋找挖掘其影響因素[5]認為顧客和市場是最重要關注方向，努力尋求，不斷策劃滿足顧客和市場的潛在需求的方法質量管理指標體系(PPT81頁)以顧客為中心2） 組織與顧客溝通的程度[1]顧客的問題經常不能得到有效解決[2]渠道已經建立[3]對來自顧客的信息進行有效傳遞、分析和反饋[4]建立了反饋機制，顧客需求和期望已經成為決策依據[5]通過預防措施，使得與顧客溝通的沒有障礙，問題被很好的預防，不斷拓展新的忠誠客戶質量管理指標體系(PPT81頁)以顧客為中心3） 顧客滿意[1]經常抱怨[2]顧客滿意度不高，轉向其他的競爭者，顧客在流失[3]顧客尚能滿意，抱怨很少[4]滿意度一直不斷提高[5]忠誠的顧客隊伍不斷擴大質量管理指標體系(PPT81頁)信息管理1） 數據信息的收集和分析[1]不進行數據分析，對大量存在的數據沒有人理睬[2]建立了數據信息收集處理的制度[3]對收集到的數據進行了深入的分析，發現或解決了相關問題[4]數據收集和分析已經成為組織的例行性工作，數據分析為預防問題和持續改進所用[5]形成數據說話的氛圍和習慣質量管理指標體系(PPT81頁)信息管理2） 質量文件和記錄的控制程度[1]沒有質量文件和記錄控制[2]質量文件和記錄控制程序的執行情況不理想[3]質量文件和記錄控制程序完備，質量文件和記錄得到有序控制[4]企業質量活動完全按照文件要求正常進行[5]定期進行管理評審和改進質量管理指標體系(PPT81頁)資源管理1） 組織培訓[1]員工因沒有正常的培訓而時有埋怨[2]建立了培訓制度和培訓計劃[3]開展了員工技能測評工作，公開了崗位能力標準[4]培訓工作和員工技能達標，作為獎懲制度的重要內容[5]建立了學習型組織的目標質量管理指標體系(PPT81頁)資源管理2）員工滿意[1]員工抱怨，牢騷較多[2]職工流動率較高[3]思想狀態穩定[4]員工滿意度較高，熱情高漲，有歸屬感[5]員工忠誠，在組織中有成就感質量管理指標體系(PPT81頁)資源管理3） QC小組的發揮預期作用的程度[1] 沒有QC小組[2] 建立QC小組，活動不正常[3] 經常組織起QC小組，圍繞質量問題開展相應活動[4] QC小組的活動已經成為質量改進的重要形式[5] 連續多年獲得了全國優秀QC小組稱號質量管理指標體系(PPT81頁)過程管理1） 質量管理體系過程[1]沒有或缺乏正式的或系統的方法，結果不好，未達到預期的結果[2]具有針對要求事項的應對方法，有少量反映改進結果的數據[3]有系統的過程方法，處于系統改進初期；已獲得符合目標和先行改進趨勢的數據。過程已經被測量和受控[4]實現過程穩定受控，并進行過程改進；過程改進的結果良好，且保持持續改進的勢頭[5]實現最佳的綜合的過程改進，證實達到了水平對比的最好結果質量管理指標體系(PPT81頁)過程管理2） 過程能力指數Cpk[1] Cpk<1[2] 1Cpk<1.33[3] 1.33Cpk<1.67[4] 1.67Cpk<2.0[5] Cpk2.0質量管理指標體系(PPT81頁)過程管理3） 支持性過程[1]支持性過程沒有起作用[2]組織能識別主要的支持性過程及其設計要求，支持性過程未能發揮應有作用[3]能設計符合組織要求的主要支持性過程，支持性過程發揮了應用的作用[4]支持性過程發揮了較為滿意的作用，組織支持性過程的日常運作能確保符合主要要求（包括過程中的測量，顧客反饋如何利用）[5]組織不斷改進支持性過程，支持性過程一直發揮著最佳的效果質量管理指標體系(PPT81頁)過程管理4） 供應商選擇與控制[1]沒有選擇和控制標準[2]意識到需要制訂選擇和控制標準，問題發生后才知道標準不適合[3]有確定的選擇標準，對供應商進行了控制[4]供應商基本滿足企業要求，保證組織的正常運作[5]建立了良好互信的關系，雙方都能達到利益最大化質量管理指標體系(PPT81頁)過程管理5） 質量問題的處理[1]當問題發生時才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當，太多的叫喊與指控[2]解決重要質量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法[3]建立矯正措施的溝通管道，公開面對質量問題，并采有秩序的方式