對外經濟貿易大學國際商學院湯谷良院長以全面預算管理為軸心，整合企業(yè)管理

主題一、定位：全面預算管理是一種全新的管理機制二、大型集團推進全面預算管理的“五大陷阱”三、公司預算模式（起點、主線）的設計與選擇四、預算編制中的幾個問題五、預算監(jiān)控與考評制度體系的構造一、定位：

全面預算管理是一種全新管理機制

全面預算管理制度安排盈利模式考核標準戰(zhàn)略體系控制標竿

法人治理結構

權力機構、決策機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構

股東大會董事會總經理監(jiān)事會財務經理預算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標預算編制預算監(jiān)控預算考評××預算編制的審批流程及主要職責下達年度經營目標值專門及匯總預算編制預算審批、下達預算滾動調整總裁辦公擴大會召開預算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調確定年度經營目標值下達年度經營目標值各部門預算目標值比較分析各部門總經理闡述預測依據(jù)總會計師、財務總監(jiān)對比經營目標值及部門預測報告部門總經理編專門預算，主管副總裁審批財務部審核，匯總編制總預算、財務部審批總會計師、財務總監(jiān)審批總裁辦公擴大會審批董事會審批下達預算各部門提出預算調整申請財務部總經理編制滾動預算，總會計師、財務總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動預算年度累計預算調整超過20％交董事會審批信息技術部審核各部門電腦需求預算的相關電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產預算、材料需求和采購預算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預算，主管副總裁審批下達滾動預算契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預算要義）

(1)“絕對準確的預算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經理、員工和股東一樣思考！（3）清晰“風險底線”、“可承受的業(yè)務架構”（AffordableBusinessStructure)。（4）決策力（執(zhí)政能力）＋執(zhí)行力：二、大型集團推進全面預算管理的“五大陷阱”：

1、預算概念?

全面預算=財務預算=財務部預算；

2、預算模型?

不存在統(tǒng)一、普適的預算模式

3、執(zhí)行力？集團總部預算統(tǒng)領上的“官僚主義”

4、整合力？戰(zhàn)略、經營、財務、考核上的條塊管理

集團公司經營部門省公司經營部門地市公司經營部門經營計劃集團公司計劃部門省公司計劃部門地市公司計劃部門投資計劃集團公司財務部門省公司財務部門地市公司財務部門財務計劃2002年前，專業(yè)計劃管理架構集團公司預算管理委員會省公司預算管理委員會地市公司預算管理委員會投資預算經營預算財務預算預算模型2003年，全面預算管理架構××集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預算管理的轉變5、過程程性性？？預算算管管理理＝＝預預算算編編制制三、、量量身身定定制制的的預預算算模模式式（（權權變變性性與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性））：：（集團團））公公司司預預算算模模式式（（起起點點、、主主線線））的的設設計計與與選選擇擇1、目目標標利利潤潤模模式式（（經經營營責責任任指指標標））山東東華華樂樂集集團團“以以目目標標利利潤潤為為導導向向的的企企業(yè)業(yè)預預算算管管理理模模式式””確定目標利潤銷售預算生產預算費用預算綜合預算投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心

股東大會

董事會

監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心華潤潤集集團團6S管理理體體系系是從從自自身身實實際際出出發(fā)發(fā)探探索索出出的的管管理理多多元元化化集集團團企企業(yè)業(yè)的的一一種種系系統(tǒng)統(tǒng)化化管管理理模模式式。。6S管理理體體系系是是6個體體系系的的簡簡稱稱，，具具體體是是指指：：利潤潤中中心心業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（編編碼碼））體體系系(ProfitCenternumbersystem)利潤潤中中心心管管理理報報告告體體系系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤潤中中心心預預算算體體系系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤潤中中心心評評價價體體系系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤潤中中心心審審計計體體系系(Profitcenterauditsystem)、利潤潤中中心心經經理理人人考考核核體體系系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。。華潤潤公公司司利利潤潤中中心心分分布布圖圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)華潤潤公公司司直直接接管管理理24個利利潤潤中中心心，，在在以以下下6個方方面面的的問問題題上上有有決決定定權權：：1、公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；2、人人事事任任命命；；3、資資金金安安排排；；4、評評價價、、預預算算；；5、整體體協(xié)調調；6、統(tǒng)一一形象象。財務管管理““三管管齊下下”：：預算管管理、、資金金審計計體制制和ＥＥＶＡＡ業(yè)績績評價價體系系2003年2002年2001年2000年主營業(yè)務收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權益66868898512684518707

凈利潤57057424642919723812××××集團合合并利利潤表表（簡簡表））單位：：萬元元中國集集團子子公司司的層層級結結構表表現(xiàn)為為“二二級為為主、、三級級為輔輔、多多級并并層””。即即所出出資企企業(yè)的的主營營業(yè)務務和主主要資資產集集中在在子公公司（（二級級企業(yè)業(yè)）；；孫公公司（（三級級企業(yè)業(yè)）數(shù)數(shù)量最最多，，部分分企業(yè)業(yè)還有有更多多層級級的企企業(yè)結結構，，例如如中建建總公公司擁擁有子子公司司４３３家、、三級級法人人企業(yè)業(yè)４００３家家，四四級法法人企企業(yè)２２９１１家、、五級級法人人企業(yè)業(yè)１２２５家家。２０００２年年１９９６家家中央央企業(yè)業(yè)所屬屬三級級以上上企業(yè)業(yè)就有有１１１５９９８戶戶，其其中中中小企企業(yè)占占７８８％。。（級級次過過多、、鏈條條太長長，資資產歸歸屬模模糊、、管理理失控控、經經營效效率低低下。。）２０００３年年９月月１８８日《２１世世紀經經濟報報道》2、資金金流量量（FCF,資金鏈鏈）模模式集團資資金收收支預預算KPI指標自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量FCF(公司））＝(銷售收收入－－付現(xiàn)現(xiàn)成本本稅費費)－預計計資本本性支支出＝經營營性現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流量量－－預計計資本本性支支出**某集團團公司司2003年年報報：2003年，本本公司司的自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流（經經營活活動現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流入入—資本支支出））得到到明顯顯改善善，由由02年的－－60.0億元改改善為為51.1億元。。去年年年初初公司司提出出了實實現(xiàn)自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流為正正的預預算目目標。。在保保證完完成業(yè)業(yè)務增增長的的前提提下，，通過過制定定合理理的預預算計計劃，，嚴格格控制制了資資本支支出投投資；；加強強了經經營業(yè)業(yè)績考考核，，使管管理者者更加加注重重經營營效益益；采采取各各種措措施，，控制制管理理費用用；公公司還還利用用國際際金融融市場場低利利率的的環(huán)境境，首首次向向國際際資本本市場場籌措措7億美元元銀團團貸款款，所所籌措措資金金全部部用于于基礎礎工程程建設設，降降低了了公司司財務務費用用，改改善了了債務務結構構。公公司實實現(xiàn)了了自由由現(xiàn)金金流為為正的的年度度經營營目標標，標標志著著公司司發(fā)展展進入入了新新的階階段。。3、EVA預算模模式經濟增增加值值（EVA）＝稅后后營業(yè)業(yè)利潤潤－加加權資資本成成本率率×投資資資本其中：：稅后后營業(yè)業(yè)利潤潤＝息息稅前前利潤潤×（1—所得稅稅率））＝EBIT××（1—T）EBIT=利息＋＋所所得得稅＋＋凈凈利潤潤投資資資本：：使使用的的全部部資產產（（凈資資產＋＋負債債）例如：：某個個分公公司目目前資資產總總額3500萬元，，年稅稅后凈凈利潤潤280萬元，，所得得稅稅稅率30%。總公公司的的資本本成本本為6%。利息息總額額100萬元。。則該該分公公司的的經濟濟增加加值為為：EBIT(息稅前前利潤潤）＝＝利息息＋＋所所得稅稅＋＋凈利利潤＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營營業(yè)利利潤＝＝500××（1-30%）＝＝350萬元經濟增增加值值（EVA）＝350—3500××6%＝140萬元青島啤啤酒實實施EVA的幾個個步驟驟：步驟一一：在在董事事會和和管理理高層層中形形成對對EVA價值管管理的的認同同。步驟二二：確確定EVA預算指指標核核算中中心。。步驟三三：實實現(xiàn)EVA與年薪薪制掛掛鉤。。步驟四四：建建立扁扁平化化的組組織體體系。。步驟五五：再再造基基于EVA價值平平臺的的業(yè)務務流程程。步驟六六：重重塑青青啤的的管理理思想想與價價值理理念。公司各二二級部門門均是價價值中心心。評價價內容：：產品成本本；邊際貢獻獻或利潤潤；各部門占占用的資資本成本本。××公司產品品生產單單位的預預算考核核模型：：價值增量量=(當期預算算總成本本—當期實際際總成本本）×20%＋（當當期實際際邊際貢貢獻—當期預計計邊際貢貢獻）×80%—本單位固固定資產產增量×8%—本單位流流動資產產增量×6%4、收入主主導模式式全面預算算管理流流程的具具體說明明預算啟動動流程銷售部門門預算編編制流程程營銷部門門預算編編制流程程固定資產產投資部部門預算算編制流流程運行維護護部門預預算編制制流程人力資源源部門預預算編制制流程行政部門門預算編編制流程程財務部門門預算編編制流程程預算預審審批與預預下達流流程預算正式式下達流流程預算執(zhí)行行控制流程程預算管理理體系的的調整與與更新流流程預算執(zhí)行行評估流流程預算調整整流程預算編制制流程戰(zhàn)略目標標確定流流程各部門編編制預測測報告戰(zhàn)略目標標確定會會議預算平衡衡會預算啟動動會議分管副總總和部門門經理決決策部門經理理具體組組織目標銷售售額的分分解圖示示目標標銷銷售售額額銷什么？？產品1產品2產品3各商品銷銷售預算算銷往哪里里？北京公司司上海公司司廈門公司司各公司銷銷售預算算誰銷？張三李四王五業(yè)務員預預算銷售渠道道？百貨店直銷店專賣店各中間商商銷售預預算銷給誰？？酒店財政局學校重點客戶戶銷售預預算5、KPI預算模式式KPI指標體系－權數(shù)資金周轉率沉淀資產處理任務凈利潤KPI指標任務市場占有率考核權數(shù)80%15%或10%5%5%30%獎金比重70%經營任務主營業(yè)務務收入寶鋼股份份以戰(zhàn)略略目標為為導向的的滾動預預算管理理戰(zhàn)略目標標，核心心價值觀觀，跨越式的的經營戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標聚焦焦的競爭爭戰(zhàn)略，，競爭力力評價指指標體系系。經營規(guī)劃劃市場營銷銷規(guī)劃科技創(chuàng)新新規(guī)劃生產運行行規(guī)劃采購供應應規(guī)劃企業(yè)文化化規(guī)劃人力資源源規(guī)劃財務管理理規(guī)劃年度滾動動預算，，半年度度運行評評估制度度季度滾動動預算（（運營、、資本、、財務））預算考核核5、平衡管管理與價價值管理理模型“三張報報表”的的平衡與與可持續(xù)續(xù)發(fā)展預預算規(guī)模增長長盈利與回回報現(xiàn)金、風風控公司戰(zhàn)略略與預算算三維平衡衡觀增長速度度的“誘誘惑力””：1、定義：資資產規(guī)模模，營業(yè)業(yè)規(guī)模。。2、規(guī)模效效應與邊邊際效率率3、速度會會帶來混混亂，也也會抹平平混亂！！4、速度牽牽引；市市場擴張張節(jié)奏超超出我們們的想象象增長速度度的“風風險”1、“增長長極限””2、速度陷陷阱（欲欲速則不不達，拔拔苗助長長）：3、控制力力、戰(zhàn)略略現(xiàn)金儲儲備能力力？A.《中國企業(yè)業(yè)家》（2002年11期）報道道，某西西部軟件件商的集集團董事事會主席席×××給公司確確定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標是：集集團到2010年將實現(xiàn)現(xiàn)2000億的營業(yè)業(yè)額、120億的毛利利、24億的純利利、凈資資產500億、負債債率40%，而股市市市值將將達到1500億。而2001年該集團團銷售額額據(jù)稱是是55億元，利利潤6億元。“量子躍遷遷”是該董事事長對這這些數(shù)據(jù)據(jù)疑慮的的解釋：：“信息產業(yè)業(yè)不是一一種常規(guī)規(guī)產業(yè)，，只要把把握好時時間差和和空間差差，瞄準準機會，，它就可可能在短短時間內內跳躍式式地進入入一種新新的狀態(tài)態(tài)。我們們要善于于捕捉住住這種量量子的躍躍遷，使使得我們們從現(xiàn)在在處于很很低的能能態(tài)，達達到比較較高的能能態(tài)……走“量子躍進進”式發(fā)展道道路的××，20年后一定定能與美美國微軟軟相比。。湖南××公司的核核心文化化：“疾疾慢如仇仇”！C.萬科：年年增長超超過20%是警覺線線.D.×××董事長:穩(wěn)健經營營，保守守盈利是是當代經經營者的的社會責責任。規(guī)模增長長開發(fā)面積積收入增長長利潤額資產回報報率資產負債債率自由現(xiàn)金金流風險控制制規(guī)模增長長盈利能力力投資回報報資產負債債率自由現(xiàn)金金流FCF市場占有有率凈資產收收益率價值管理理VBM利潤表資產負債債表現(xiàn)金流量量表凈利潤額額風險控制制規(guī)模增長長營業(yè)收入入增長率率項目預算算成本預算算資金預算算收入預算算費稅預算算戰(zhàn)略目標關鍵控制因素KPI預算及預計財務報表投資與基基建額戰(zhàn)略規(guī)劃劃經營目標標與內部管管理的要要求相比比較（過程管管理層面面）與員工的的要求相相比較（成長與與學習）內部控制制信息系統(tǒng)統(tǒng)財務分析析使用引進優(yōu)秀秀人才員工培訓訓平衡記分分卡內部審計計報告意意見類型型（含外外部審計計）優(yōu)秀人才才比率與客戶的的要求相相比較（客戶層層面）市場份額額；客戶關系系管理市場占有有率公司戰(zhàn)略略要取得成成功有何何差距關鍵成功功因素(KSF)KPI指標與股東的的要求相相比較（財務層層面）盈利增長風險控制制凈資產收收益率凈利潤銷售收入入資產負債債率貨款回籠籠率存貨周轉轉天數(shù)貨貨款預算目標標指標預算考評評指標預算目標標指標體體系的構構建業(yè)績合同同示范預算應能能量化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、強化控制制標竿、、細化考核核標準；；預算成功功的關鍵鍵因素領導持續(xù)續(xù)重視預算模型型與精算算模型的的吻合度度全員的參參與和認認同基礎數(shù)據(jù)據(jù)相對準準確和完完整先進科學學的信息息系統(tǒng)的的支持預算實施施的嚴肅肅性考評與報報酬計劃劃能掛鉤鉤四、預算算編制中中的幾個個問題（一）以系系統(tǒng)化和可可操作性的的預算管理理制度起步步全面預算管管理制度體體系“６Ｓ”全面預算組組織體系全面預算目目標指標體體系全面預算編編制體系全面預算報報告體系全面預算監(jiān)監(jiān)控體系全面預算考考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做××集團公司預預算組織體體系

預算決策機構

預算組織機構

預算監(jiān)控機構

預算編制執(zhí)行機構董事會預算委員會預算科子公司財務部利潤中心（子公司、業(yè)務部)費用中心（職能部門）財務部、企管部、審計部、人事部等預算委員會會：①核心功能能：提出預預算要求，，規(guī)劃與把把控全面預預算；②性質：隸隸屬董事會會，預算決決策與智囊囊、非常設設機構③組成：最最高管理層層、CFO、獨立專家家④人數(shù)：5—7人預算科與預預算專員：：①啟動預算算程序；②協(xié)調部門門預算事宜宜③提供預算算資料、咨咨詢、修改改意見④組織相關關會議③監(jiān)督預算算執(zhí)行（二）摸索索預算編制制技巧，提提高編制效效率1、預算編制的的程序：1）自上上而下（戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念、、集權思想想）（戰(zhàn)略方針針、相對比比率、市場場標準）2）自下下而上（作作業(yè)基礎、、民主思想想）3）自上而而下、自下下而上、自自上而下（上下搏弈弈、集權為為主）2、預算編制制的“歸口分級”管理誰干事、誰誰花錢、誰誰編制預算算誰管事、管管什么事、、編什么預預算堅決反對：：財務部門同同時領導預預算、編制制預算、管管預算3。下發(fā)年度度預算管理理大綱：①公司年度度經營目標標；②年度度預算指標標體系；③③年度預算算編制的基基本假設和和前提；④④總部對下下屬成員單單位年度預預算編制的的內容要求求；⑤預算算表格；⑥⑥組織領導導與時間要要求。４、總部審審核各下屬屬單位上報報的預算草草案的要點點。①成員單位位預算是否否符合總部部預算大綱綱。②成員員單位預算算與經營責責任指標（（ＫＰＩ））、業(yè)績合合同的一致致性；③與與上期相比比，持續(xù)改改進要求的的體現(xiàn)程度度；④預算算完成的進進度、難度度等現(xiàn)實性性。５、預算匯匯總和整體體平衡。①從整體上上分析整個個集團年度度預算目標標能否實現(xiàn)現(xiàn)；②審查查關鍵指標標與公司目目標對比；；③從關鍵鍵指標編制制的預計的的財務報表表。3、預算編制制的方法①固定預算算：②彈性預預算③零基預預算④滾動預算算⑤概率預算算4、統(tǒng)一預算表表格、規(guī)范范預算口徑徑、下發(fā)預預算模板表1某企業(yè)銷售預算××公司營銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預計單價銷售收入預計現(xiàn)金流入額預算責任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計A一季度

二季度

三季度

四季度

小計

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計

內容：（1）采購預算算（按商品品，顯示應應付現(xiàn)金））（2）商品銷售售預算表（（按商品））（3）分季銷售售收入預算算表（按責責任單位，，顯示現(xiàn)金金收入）（4）經營費用用預算表（（按項目、、責任單位位）（5）管理費用用預算表（（按項目、、責任單位位）（6）現(xiàn)金收支支預算表（（按項目、、責任單位位）（7）固定資產產購置預算算表（按名名稱、項目目）（8）投資收益益預算表（（按投資方方式、單位位，區(qū)分成成本法與權益法））（9）利潤預算算（按商品品、責任單單位）指標口徑：：強化會計口口徑，淡化化統(tǒng)計口徑徑；關注公司科科目“屬性性”的一致致性；把握單個報報表、匯總總報表與合合并報表的的異同；統(tǒng)一模板：：5.預算指標確確定中的兩兩個重大問問題的把控控：①總部目目標（如目目標利潤））如何提出出？由誰提提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃劃是起點（（集權）B，保本、保保利是基礎礎C,目標多元化化（財務、、業(yè)務）是是要點D，量入為出出，以收抵抵支是關鍵鍵②總部確定的的目標如何何下達公平：鞭鞭打快牛牛減少摩擦：：會叫叫的孩子有有奶喝恩威并重：：我的心心太軟原則：A.資本或資源源標準，投投入產出要要求B.市場標準、、行業(yè)標準準C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期成本預算編編制問題：：①成本計算算“黑洞““②財務成本本、責任成成本與現(xiàn)金金成本的差差異與協(xié)調調③規(guī)范成本本核算科目目與政策是是前提④成本精精細“化出出”利潤，，打造競爭爭優(yōu)勢細節(jié)決定魅魅力微小之處方方顯英雄本本色生產與成本本預算體系系銷售預算生產計劃成本管理質量管理交貨期管理理研發(fā)預算設備投資預預算需求預算采購預算庫存預算成本預算工藝與流程程改進作業(yè)安排×××預算算2、資本預算算是起點，，現(xiàn)金流量量預算是關關鍵資本預算＝＝戰(zhàn)略基礎礎＋FCF＋資本結構構＋資本成成本CFO:測算保本點點3、管理費用用預算編制制問題：（1）特點：①項目繁繁雜，范圍圍廣、關系系多②可控費用用與不可控控費用界限限模糊③受市場、、政策影響響極大④不少項目目只能升，，不能降⑤涉及公司司文化，決決定預算公公平（2）總部管理理費用預算算額考慮以以下因素分分析確定：：對管理費用用項目按是是否具有約約束性進行行分類：在現(xiàn)有規(guī)模模下不能調調整的項目目屬于約束束性費用；；能根據(jù)戰(zhàn)略略目標要求求及資金供供應情況加加以調整的的項目屬于于非約束性性項目；①對非約束束性費用，，根據(jù)預算算年度目標標利潤較上年實際利利潤的增長長幅度，在在上年實際際費用水平平基礎上確確定費用降降低額；② 考慮預預期調整事事項，如機機構調整、、價格水平平變動等費費用項目和和費用水平平進行調整整；③ 與同行行業(yè)、同等等規(guī)模的企企業(yè)，管理理費用先進進水平（銷銷售收入管管理費用率率）比較，，確定本公公司管理費費用目標值值（3）費用預算算的重點：：歸口細細化即不同部門門負責各項項費用的預預算編制、、指標分解解和實施控控制如在某廠管管理費用中中辦公費就就分為20個細目，由由9個部門歸口管理差旅費被分分為交通費費、探親差差旅費、誤誤餐補貼、、車輛使用用費、車輛過路費費和學習差差旅費等五、預算執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控與與考評制度度的構造執(zhí)行審批預算調整/追加預算報告工作會議執(zhí)行審批權權限執(zhí)行審批程程序調整/追加條件調整審批程程序調整審批權權限預算算差差異異分分析析紅綠綠燈燈制制度度工作作例例會會頻頻率率資金金控控制制業(yè)績績預預警警結算算中中心心與與財財務務公公司司內部部審審計計預算算執(zhí)執(zhí)行行審審計計1.預算算控控制制與與內內部部控控制制案例例分分析析上海海施施貴貴寶寶的的內內部部控控制制體體系系對投投資資的的預預算算控控制制問問題題1、定定義義：：新新建建、、擴擴建建固固定定資資產產投投資資；；投投資資設設立立子子公公司司；；并并購購。。2、機機構構：：股東東會會、、董董事事會會：：決決策策機機構構投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略部部：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性投投資資項項目目的的提提出出、、方方案案制制定定財務務部部：：①①規(guī)規(guī)模模與與財財力力平平衡衡控控制制；；②②項項目目可可研研報報告告；；③③投投資資支支出出開開支支控控制制3、對對固固定定資資產產投投資資控控制制要要點點：：①著著眼眼戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施，，細細化化投投資資預預算算；；②②關關注注工工程程進進度度、、實實際際支支出出和和預預算算的的差差異異③③對對項項目目的的跟跟蹤蹤分分析析4。對對股股權權投投資資、、并并購購投投資資的的控控制制要要點點：：①評評估估與與價價格格；；②②收收付付款款③③股股權權限限制制；；④④外外匯匯管管制制；；⑤⑤稅稅收收；；⑥⑥會會計計協(xié)協(xié)調調。。2、預預算算調調整整的的要要點點①預算算調調整整必必須須基基于于““客客觀觀””因因素素發(fā)發(fā)生生““重重大大””變變化化。②預算算調調整整審審批批與與年年度度總總預預算算審審批批程程序序和和要要求求一一致致性性，，維維持持預預算算自自始始至至終終的的嚴嚴肅肅性性。。③先奏奏后后斬斬④調整整頻頻率率不不宜宜太太快快案例例：：寶寶鋼鋼的的預預算算調調整整與與追追加加■預算算調調整整：：是指指由由于于預預算算前前提提發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化、、公公司司業(yè)務務體體制制劃劃轉轉、、機機構構設設置置變變化化、、核核算算方方式式改改變變等等原原因因，，使得得某某些些預預算算指指標標需需在在預預算算項項目目間間進進行行重重新新分分配配、、歸歸并并或修修正正預預算算指指標標，，從從而而對對預預算算指指標標進進行行調調整整的的過過程程，，即即預算算調調整整是是在在已已有有預預算算項項目目之之間間的的調調整整，，預預算算調調整整均均是是預算算內內調調整整。。■預算追追加：：是指由由于公公司生生產經經營規(guī)規(guī)模擴擴大導導致業(yè)業(yè)務量增增加或或出現(xiàn)現(xiàn)新的的業(yè)務務，從從而對對已有有預算算項目目的預預算指標進進行追追加或或新增增預算算項目目和預預算指指標的的過程程。寶鋼預預算的的調整整與追追加預算調調整調整““預算算報表表”，，不調調整KPI根據(jù)授授權最最終由由集團團總裁裁辦公公會審審批既調整整“預預算報報表””，又又調整整KPI由集團團董事事會審審批預算追追加相應調調整KPI根據(jù)授授權，，追加加幅度度不超超過10%的資產產購置置與投投資，，期間間費用用，由由最終終由集集團總總裁辦辦公會會審批批。追加幅幅度超超過10%（含））的資資產購購置與與投資資，由由董事事長或或董事事會審審批預算反反饋報報告體體系當企業(yè)業(yè)未預預料到到的、、嚴重重影響響企業(yè)業(yè)預算算執(zhí)行行的責責任事事故發(fā)發(fā)生后后，按按非常常規(guī)的的程序序向上上級單單位報報送的的報告告各責任任單位位定期期地按按常規(guī)規(guī)的上上報程程序向向上級級單位位報送送的預預算報報告影響企業(yè)預預算執(zhí)行的的重點事項項單獨披露露的報告，，它是對常常規(guī)預算報報告的補充充說明常規(guī)預算報報告重點事項獨獨立披露報報告突發(fā)事件緊緊急報告預算報告制度預算例會制度紅綠燈預警制度針對月度、、季度、年年度常規(guī)預預算報告中中主要預算算項目報告告而設計的的預警制度度總部對各單單位關鍵業(yè)業(yè)績指標實實施的預警警制度主要預算項項目報告紅紅綠燈制度度關鍵業(yè)績指指標預警紅綠燈制度度月度預算例例會年度預算考考評例會季度利潤反反饋報告XX企業(yè)年年季季金金額額單位：萬萬元4、CFO溝通能力““弱勢”是財務、審審計團隊參參與全面預預算管理的的最大能力力障礙5、以預算指指標完成為為基礎，完善公司業(yè)業(yè)績評價與與報酬計劃劃湯說：①心心動才能行行動②要“算先先進”不要要“評先進進”考評指標：：淡化賬面面利潤，突突出現(xiàn)金流流量指標CASHISKING業(yè)績考核與與全面預算算的關系：：①考核指標標必須體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略、預預算導向②考核標桿桿必須是預預算目標。。預算考評的的特點：①頻率：定定期②重點：與與預算目標標對照③時間：考考慮過去，，強調未來來，后期補補救④文化：鼓鼓勵對話與與溝通新興鑄管預預算管理五五原則：1、多花錢不不行