學習股權投資知識請上知投網薪酬有三件事：第一，實質績效提高;第二，職工感覺提高;第三，放大職工的未來價值。股權激勵是放大價值最有效的說法。股權激勵有益于公司與職工成為利益共同體，讓職工相信對公司有益的必定對自己有益。股權激勵有兩個方向，一個是與獎賞有關，二是與福利有關。股權激勵有多種形式，各種公司適合采納的形式也不同。在此，對股權激勵的基本知識進行梳理與介紹。一、股權激勵十種形式簡介1、股票期權含義：在一個特定的時間內，使用特定的價錢，購置公司股份的計劃。特色：購置的權益，股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。2、績效股份計劃含義：一種依據預先確立的內部或許外面績效目標的達成狀況而授與的股票授與計劃。一定在一準時期內(三至五年)達到這些目標，激勵計劃的接受者才有資格獲取這些股票。特色：將績效目標和股票價錢分紅有機聯合。3、限制性股票獎賞含義：限制性股票獎賞是雇主授與雇員的股票獎賞，但職工所擁有股票的權益遇到必定的限制并且存在喪失的風險。特色：一是有時間限制，必定程度上有益于留住職工。限制包含服務期或許雇用關系保持時間的限制，在限制消逝以前，職工不可以將股票進行抵押、銷售或許轉移。但是，職工能夠在受限時期獲取股息和投票權。一旦限制消逝，職工會獲取所有的非受限的股份，同時能夠將其進行抵押、銷售或許轉移。職工假如沒有恪守這些限制性要求，就會失掉相應的股份。二是與限制性股票單位對比，屬于先給股票。4、限制性股票單位含義：股票單位是在授與時刊行潛伏股票的協議，在職工達到授與計劃的要求時才可能會有實質上的股票授與。特色：未來一準時間內能夠購置的商定。未來三年再給你股票。5、加快績效限制性股票激勵計劃含義：與傳統鑒于時間授與的限制性股票獎賞相伴而生的是鑒于績效授與的方式，往常被稱為“加快績效限制性股票激勵計劃”。在這種種類的計劃中，時間限制能夠延長到更長的10年而不是3年，以提高保存人才的功能。特色：更長的時間，加強了提早確立的績效標準限制的激勵特色。6、股票增值權含義：股票增值權是一種長久激勵工具，經過股票增值權計劃，公司授與其高管一種獲取預期股份未來增值等額的獎賞的權益。特色：不用購置或許增發股票，能夠從公司股票增值中獲取利益。7、影子股票含義：公司授與高管的一種鑒于公司股份登記價值、公允市場價值或許公式價值等增值安排。特色：不實質擁有公司股票，一般也沒有投票權益，可是有資格接受分紅或許其余等價物。8、績效單位計劃PUP含義：指職工在獲取相應的績效單位以前一定在特定的時間內(一般3-5年)達到預先確立的外面或許內部績效目標的一種激勵計劃。特色：績效單位的價值和股票價錢沒有什么關系，獎賞都是以現金的方式支付。9、職工股票購置計劃含義：職工經過在特定的時間階段拜托公司進行薪酬扣除以購置公司股份。職工股票購置計劃同意職工以折扣價購置公司股票，往常經過薪資抵扣的方式購置。特色：福利計劃，使職工能夠分享組織的績效成就。10、職工股票所有權計劃含義：職工股票所有權計劃是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參加者從組織退休或許辭職時獲取積累的公司股份。在公司股票所有權計劃中，雇主每年都會繳納固定的花費，花費積累成為職工的福利，可是這種福利額度預先沒法確立。特色：在辭職后連續擁有公司股份而不是將其銷售。二、股權激勵形式的分類與比較1、激勵手段的四種分類方法：2、主要股權激勵形式對照固然，股權激勵是特別重要的一種長久激勵手段，可是若采納了不適合的方法，也會帶來無盡的煩憂。公司在實行股權激勵時，應當明確推行激勵計劃的目的，透辟剖析公司內外面的狀況，進而選擇最正確的激勵方式。股權激勵如何實行股權激勵是大好事，可是，很簡單好事辦成壞事。公司究竟怎么做股權激勵2015年6月3日禮拜三下午，由新三板行業研究專家、廣東省沃壤公司成長研究院秘書長、廣東中科招商副總裁朱為繹先生組織的“沃壤新三板做市交流群”第一次線上專題議論——新三板(擬)掛牌公司股權激勵計劃圓滿結束。本次議論有幸地邀請了駿匯股份董事長謝晉斌先生、伯朗特股份董事長尹榮造先生、以及達美盛股份董秘蘭斌先生，三位貴賓分別以自己公司發展實踐和經驗，給參加議論的30多家新三板掛牌公司分享如何經過股權激勵計劃帶動公司整體向上發展。一、以奮斗者為本的價值理念華為有個基本理念，以奮斗者為本。特別是對創業期、成長久的公司來說，所有的股東和核心職工都是在投入的階段，還沒到享受的時候。成為公司的股東意味著要奮斗、投入、擔當更大的責任微風險。這套理念必定要給激勵對象交流到。假如是本著“打土豪、分田地”的心態來做股權激勵，公司的文化民風就會變，內部各樣博弈的心態就會出現，未來就必定會失事。二、前提是保持公司控制權的穩固性股東構造比股權構造更重要。公司在創辦時，必定要找到自己的合伙人。假如公司家真的特別能干，天縱英才，人中龍鳳，是不需要合伙人的，自己一個人率領一群追隨者就能夠把公司做起來。中國有一些這樣的公司家。可是，大多數人都不具備這樣的能力，這樣就需要找到自己的合伙人，找到你的事業伙伴。在建立股東構造和股權構造時，需要考慮清楚。舉個例子，馬云在家產和戰略上是大師，但在資本市場上從前是空白，直到找到了蔡崇信，阿里獲取飛騰性的發展。所以公司在搭建自己股東構造時，要先評估一下自己。假如自己沒有這個能力，那就必定要找到自己的合作伙伴和事業合伙人。假如有這個能力，就只要要率領自己的追隨者往前沖。假如你要率領追隨者往前沖，那就要保證公司控制權的穩固。假如控制權不穩固，未來必定會出好多事。伯朗特董事長尹榮造

:我向來以來我上新三板就三個目的：第一個目的規范公司的治理構造，第二、合法合規經營;第三、工者有其股，學習華為任正非，所以我在2014年1月掛牌此后就開始啟動職工的股權激勵。我是分三步走的，第一步給全場所有的職工做調研，“你想不想買伯朗特的股票，你為何買伯朗特的股票，你有多大的能力買伯朗特的股票。”在做第二次調研的時候我就確立了三個價錢，第一個是2塊錢一股，0+3沒有鎖按期，分三年減持;第二個是元一股2+3鎖定兩年，分三年減持;第三個是1元一股，5+3鎖定五年，分三年減持。從第一次報名的時候我們有110多個職工報名，第二次就變為60幾個職工報名。在第三次給職工選的時候，直接給一個方案(5+3)給職工選，最后敲定57個職工。所以在整個股權激勵里面，我更為偏向時間比較長，當時我們最后選定1塊錢一股，5+3鎖定。所以更偏向時間比較長，畢竟新三板公司的發展都要一個比較長的時間去發展。自然，在最后我們由于在低于凈財產的刊行，在股轉中心登記的時候，要求我們做一個股份支付，最后以元的凈財產作為公允價值。剛在朱總也說到，在給職工做股權激勵的時候，要給職工解說這個屬于薪資和獎金的一部分，是要交個人所得稅的，公司會代扣代繳的。三、鑒于“二八原則”確立激勵對象老職工、新職工、未來擬引進的人材，三者應當如何考慮;高管、中層、基層職工，三者的比率應當如何搭配。這些問題都要在考慮“激勵的范圍”時加以注意。一個基本的原則是，要鑒于戰略發展需要和“二八原則”確立激勵對象。達美盛董秘蘭斌:由于參加了自己的公司和其余的公司的股權激勵方案的建議設計。第一個問題掛牌公司為何需要股權激勵，剛朱總也講了，可是我感覺要重申的是，新三板掛牌公司都是創新式公司，是還在創業路上的公司，而不是創業成功的公司，它必定是需要有更多的人來幫，包含公司內、外面的，所以公司內部的話，激發職工的創建力是需要股權激勵的，所以這個是不可以否定的。第二點的話，掛牌公司在什么時間節點實行股權激勵，我感覺都掛牌前后都能夠做的，至于朱總剛才建議做市后最好不要做，這個主要考慮到稅負的問題。可是從公司的角度來說，我感覺公司感覺需要做就是應當的時間節點，要點公司為何做股權激勵，這是公司需要思慮的，股權激勵的方法和計劃是其次的，要點是公司需要股權激勵如何激發職工的創建性。第三個怎么去設計股權激勵的方案，我感覺股權激勵有三種方法：業績股票、期權和限制性股票，我感覺限制性股票相當于一種地區覆蓋，有點像地區轟炸，比方說尹總的伯朗特就是一種限制性股票，是地區覆蓋的范圍。而業績股票和期權就相當于定點轟炸，定點轟炸的話更講究的是我為何要激勵這幾個人和這個團隊，這雙方案是需要去考慮的。那么這兩個方案要點是要看公司的需求，我感覺先期能夠像伯朗特那樣做限制性股票，由于你要做地區性的覆蓋，覆蓋范圍建議做15%-30%之間，自然此刻有好多公司在做全員激勵，全員的激勵也是一種方式。當你地區覆蓋做好了就要做一些定點轟炸。比方說您招聘了一個銷售總監，那這個銷售總監就要考慮業績型股票，他的銷售額達到必定量，年末就能夠考慮給他和他的團隊必定的股票的獎賞;假如我招了個技術的大牛，比方說首席架構師，我們可能就給他做一個一個期權，期權的話前提是股票已經做市了，股票有一個連續的價錢，這個價錢是大家能夠看到的公允價錢。所以我感覺期權必定是做市后的，這是做市后股權激勵需要考慮的一點，我感覺期權是公司做市后一個比較好的方案。而后爭取每年應當取出股份的2%，就是我增發2%的股份來做股權激勵，為何這么說呢由于公司連續不斷的新人進來，需要經過新人的水，把公司一灘較為死的水，把活水引過來，活水進來時需要空間的，這樣的話，每年取出2%空間給活水，這是對公司人材來說是特別重要的，對于公司來說是需要考慮每年取出增發2%的股份做股權激勵。最后一個問題是掛牌公司在股權激勵設計中應試慮那些稅務和會計的問題，我就拿達美盛為例子，達美盛跟駿匯股份不太相同，我們是掛牌后做股權激勵的，掛牌前必定是以持股平臺做股權激勵為最好的方案，可是不論采納哪一種持股方式，都建議必定要有限制股票的。就像伯朗特尹總說的相同，對股票的獲得時需要必定的時間限時，限時在3~5年之間，在這個限時中有一些簡單的業績對賭，所謂的業績對賭就是公司業績，比方公司的業績到一個什么樣的狀況才能支付這個股份的。我們公司的話，是直接持股，沒有做持股平臺，做的是限制性股票。四、鑒于外面競爭性確立激勵水平既然要做股權激勵，就要把人材吸引過來。對于一個人材來說，你給他兩倍的薪資，他能夠為你創建三倍的價值。對于人材、公司都是雙贏的。人材必定要用質不用量。所以，做出來的股權激勵方案對外要有競爭性。假如公司股權激勵做得好，就相當于內行業內舉起了一面大旗，行業內的人材就會循聲而來。所有事業的成功，最后都是鑒于對于人材的吸引。公司需要取出多少股份來進行股權激勵，需要首創股東考慮清楚。有一家公司，2008年準備上市。這個公司的9個核心高管，均勻年薪在100萬左右。當時這些高管的心理預期，是經過股權激勵能夠拿到1個億左右，均勻下來每年能夠拿到1000萬。可是最后老板取出來的股權比率，核算下來每年只好給每人100萬，每個高管均勻能拿到的總數是1000萬。也就是說，高管的預期和老板的預期相差10倍。這個股權激勵方案推出后，9個高管走了4個。此時正是IPO報資料的時候，也就意味著擬上市公司的核心高管層發生重要變化，變感人數超出1/3。這個公司3年內都不可以報資料，錯過了上市的最正確時間窗口。這就是股權水平沒有達到高管預期所造成的結果。五、鑒于內部公正性分派股權比率每一個人分多少股權，這相同是一個需要解決的大問題“不患寡而患不公”。不然，不做股權激勵還好，做完后反倒把人做跑了，這種狀況在現實中很常有。公司各個部門，包含人力、財務、行政、生產、研發、銷售，各部門之間是會進行比較的。憑什么你比我多一點，你比我多了1萬股，是不是由于你在老板心中比我更重要假如沒法說明合理原由，職工之間、職工和公司之間就會出現矛盾，造成人員辭職。所以，在分配股權時，要有一個客觀公正的依照，這個客觀的依照，往常包含三個維度，一個是歷史貢獻，一個是崗位價值，再有一個是未來對公司戰略實現的重要性。要將過去、此刻、未來三者聯合起往來考慮。內部要成立一套打分系統，這樣股權就能夠分派的比較公正。駿匯股份董事長謝晉斌：為何要做股權激勵我想沒有應當任何疑慮的。像朱總剛說的，假如不做股權激勵，董監高大批辭職，并且還影響到投資人的決議。所以此刻還未啟動股權激勵的公司應當是少之又少的，這種不做股權激勵的老板最后會被新三板裁減。我們當時的思路想法是，在股改后掛牌前成立職工持股公司，也就是在引入創投和增發前，用凈值產的倍的比率做一個價錢，由于當時考慮審計那處不符的話，就有可能會出現股份支付的問題，所以當時就限制倍。我們也是間接持股的，我感覺在掛牌前做市前以間接持股為主，由于這時沒有公允價值，你跟職工談職工持股，職工未必很感謝，甚至提出懷疑，職工也不必定會參加，可能會把本來是件好事最后變為一件壞事，變為“提著豬頭找不到廟門”的感覺，所以，這是當時好多公司面對的一個問題，所以我感覺，直接持股放在做市后，這時有了公允價值，職工也更有動力。而間接持股仍是最好放在掛牌前做市前。原始大股東能夠先成立，而后漸漸在任何時間節點都能夠給后續新進的職工做一個股權激勵，甚至能夠說是股權激勵的過分，畢竟間接持股進入和退出是有好多限制的，我感覺最后仍是以直接持股做激勵，這樣對職工應當是更有吸引力的，并且是職工最看重的，我們做的時候，我們人數比許多，中層相對條件放得比較寬，我感覺這也是查驗職工忠誠度，和職工未來2~3年的打算有很大關系，你能夠借著這個機遇、節點作為一個忠誠度的查驗和辨別，我感覺對公司和原始股東和大股東有很好的一個意義的。做市此后主要波及一個股份支付，我們此刻的想法是小步多次，比方上半年一次，下半年一次，依據業績的狀況，我感覺直接持股的激勵這部分應當在間接持股(職工持股平臺)里面挑選出董監高，這種兩重的激勵既有長久的。對于限制的話，我思路和想法，是不適合限制的太嚴，當前新三板的市盈率和利潤遠遠沒有主板的退出大的，所以，限制的太嚴的話，股權激勵就沒有激勵的作用了，并且變為了長久飯票，這樣就失掉了意義，所以我感覺仍是應當限制最低，就依照董監高每年25%退出，辭職半年能夠賣出。由于這個是小步快跑，比較切合新三板的公司成長的特征和股票刊行特色，所以一年做上兩次，上半年下半年各一次，這樣每年連續的去做，我感覺應當是更長久的激勵。至于股份支付波及的影響，我想應當是控制一個總的比率，比如說今年利潤預期是多少今年我能承受的股份支付是多少影響是不是合理的比方上半年股份支付時預期利潤的5%下半年假如好，能夠在做個5%或超出5%，假如不好，下半年不做，或許低于5%，也就是就是控制在年利潤的10%之內仍是能夠支撐的，并且不會對股價和市盈率有太大的影響。此外，我感覺我們新三板的公司規模和體量都比較小，所以不太適合像主板ipo做得那么復雜，最后一成功上市大家所有都退出，應當仍是作為一種長久的激勵，一種制度化的激勵，甚至帶有半福利半激勵的狀態，由于完整否定股權的福利我感覺仍是不太適合新三板，畢竟我們的股價和市盈率都是有限的，職工的利潤也是有限的，最好的方法仍是讓職工趕快的看到利潤，領會到利潤，那么職工對平時的獎金和薪資就會看得淡一些，并且還能夠大幅度的提高工作踴躍性。我的整體的感覺起碼有一半是起到作用，能夠說踴躍性大幅度改觀，責任心大幅度的加強，能夠說那20%或30%是特別強，很快就能夠進入核心團隊，能夠進入董監高經得住考驗，這部分是很好的人材辨別過程。我感覺我們新三板股權激勵制度不可以完整照搬主板，必定要有自己的創新和有自己的可連續性。六、鑒于戰略導向性設置業績指標股權激勵不是福利計劃，要以戰略為導向，設置適合的業績查核指標。在股權激勵的方案設計中，股權激勵的正確邏輯是：經過明確的戰略目標分解、業績指標分解、崗位職能厘清及崗位價值判斷、業績查核，進而打通“戰略→股權激勵→業績查核”整個鏈條，使股權激勵成為推進戰略落地的重要手段，實現公司價值的最大化。廣東中科招商副總裁朱為繹：我感覺股權激勵必定是需要的，近來我看了一些通告，有一些董監高辭職了，這是跟股權激勵是有關的。我感覺股權激勵是必定需要的，這個共鳴是已經達成了，并且假如沒有股權激勵的公司，我們在投資方面是特別慎重的，這是第一個看法。第二個看法，至于什么時候做股權激勵做，我感覺掛牌前和掛牌后都能夠做，但做市以后就盡量不要做股權激勵了，由于股權支付花費特別大，影響當期凈利潤，假如公司控制在必定比率仍是能夠做的，股權激勵是能夠向來堅持做的事情。第三個看法，那么如何設置股權激勵方案呢我感覺這個波及好多方面。股權激勵自己種類好多，股票期權(直接擁有股票)、限制性股票、職工持股計劃、虛構股權等;組織形式有好多種，比方說合伙公司的形式、有限責任公司的形式、直接持股的形式，但各有益弊。第四個的話，股權激勵的過程中會波及好多會計和稅務的問題。第一是，在做股權激勵的過程中要確認一個管理花費的問題，這樣會影響利潤，所以在做股權激勵的時候，應當考慮對利潤的影響。還有一點是要跟職工求情楚，股權激勵是要計入公司的獎金的，是需要扣除個人所得稅的，所以在合同中應當商定好，公司是要代扣代繳的，其余在公司所得稅上是有點影響的(由于股份支付花費會調增公司的應納稅所得額)。總結，一、股份支付要計入管理花費;二、在公司所得稅納稅調整的時候是需要進行納稅調整;三、股權激勵波及到個人所得稅的問題;四、股權激勵的管理花費是計入非常常性損益的，所以對扣非后的凈利潤是沒有影響的。職工股權激勵方案設計一、幾個看法：1、期權VS限制性股權VS利益分紅(1)期權，是在條件知足時，職工在未來以預先確立的價錢購置公司股權的權益。限制性股權，是指有權益限制的股權。相同點：從最后結果看，它們都和股權掛鉤，都是對職工的中長久激勵;從過程看，都能夠設定權益限制，比方分期成熟，辭職回購等。不同點：激勵對象真實獲得股權(即履行股東權益)的時間節點不相同。對于限制性股權，激勵對象獲得的時間前置，一開始即獲得股權，一獲得股權即以股東身份開始參加公司的決議管理與分紅，激勵對象的參加感和心理安全感都會比較高，主要合用于合伙人團隊。對于期權，激勵對象獲得股權的時間后置。只有在達到商定條件，比方達到服務限時或業績指標，且激勵對象長久看好公司遠景掏錢行權后，才開始獲得股權，參加公司的決議管理與分紅。在期權變為股權以前，激勵對象的參加感和心理安全感較低。股權激勵，也能夠成為一種儀式，能夠成為把公司組織細胞激活的過程，給首創人松綁、把責任義務下沉的過程。(2)利益分享：主要有股票增值權、虛構股票，或直接的薪資獎金。利益分享主假如一事一結，短期激勵。2、最簡單出現的問題：(1)股權激勵的初心“我在這里還要糾正一個大家廣泛的知識性錯誤，就是授與股權不是說你把股權給出去就完事兒了，要點是經過授與股權的過程，聯合公司體制，給予職工管理公司的權益和責任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。職工股權激勵的初衷就是要激勵職工，所以創業公司在進行職工股權激勵方案設計時第一要環繞著激勵職工的這個初衷來睜開。股權激勵文件，會波及對激勵對象各方面的權益限制，包含股權分期成熟，辭職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長久參加創業團隊的利益保護。公司管理團隊和首創人在進行職工股權激勵方案設計時最簡單出現的一個問題是：在整個履行過程中簡單向來站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，因小失大，忽略了對職工激勵的初衷。(2)交流不暢公司進行股權激勵時，公司職工向來處于弱勢地位：從參加主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為職工;從身份地位來看，職工與公司有身份依賴關系，處于弱談判地位;從激勵過程來看，職工基本不參加游戲規則的擬訂，參加感弱。法律文件自己專業性強，艱澀難懂，境外架構下的交易文件，還所有是英文文件。最簡單出現的問題是：職工在簽訂的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，職工不理解、不理解這些冷颼颼制度安排背后的合情、合理性與商業邏輯，職工很可能會把股權激勵當作賣身契。此外假如公司是依照百分比分派股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的職工來說，會感覺公司太摳門，我的股票為何會這么少為何要簽這么繁瑣的文件，不相信我們嗎假如交流不到位，職工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，職工一定真的被激勵。(3)如何交流講清職工期權的邏輯：職工期權的邏輯是職工經過一個很低的價錢買入公司的股權，并以長久為公司服務來讓手里的期權增值。第一是職工買入期權的價錢低：公司在給職工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價錢把股權賣給職工，職工在買入股權的時候就已經賺錢了。此外職工手里期權是未來利潤，需要職工長久為公司服務來實現股權的增值。所以期權協議不是賣身契，而是給職工一個分享公司成長利潤的機遇。對于期權職工會由好多問題、心里會頻頻去找答案、但又不會公然問公司的問題：比方如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和職工有一個充分的交流。好多職工也會問為何自己的期權那么少公司要做起來需要好多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的職工。二、職工股權激勵的步驟職工期權激勵，會經歷四個步驟，即授與、成熟、行權、變現。授與，即公司與職工簽訂期權協議，商定職工獲得期權的基本條件。成熟，是職工達到商定條件，主假如達到服務限時或工作業績指標后，能夠選擇掏錢行權，把期權變為股票。行權，即職工掏錢買下期權，達成從期權變為股票的一躍。變現，即職工獲得股票后，經過在公然交易市場銷售，或經過參加分派公司被并購的價款，或經過分派公司盈利的方式，參加分享公司成長利潤。三、職工股權激勵的進入體制：1、準時：有的創業者，在公司很始創階段，就開始大批發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，遇到適合的人，經過磨合期，就能夠開始發放股權。可是，對于非合伙人層面的職工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個職工三五個點股權，職工都可能沒感覺;另一方面，激勵成效很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵成效。所以，公司最好是走到必定階段(比方，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到必定指標)后，發放期權的成效會比較好。發放期權的節奏：要控制發放的節奏與進度，為后續進入的團隊預留期權發放空間(比方，依照上市前發4批計算);全員持股能夠成為公司的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既能夠達到激勵成效，又控制好激勵成本;期權激勵是中長久激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再成婚，與公司經過一段時間的磨合期。2、定人股權激勵的參加方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監等)，骨干職工與外面顧問。合伙人主要拿限制性股權，不參加期權分派。可是，假如合伙人的貢獻與他擁有的股權特別不般配，也能夠給合伙人增發一部分期權，來調整初期進行合伙人股權分派不合理的問題。中高層管理人員是拿期權的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每一個人或崗位的量。公司的期權池，10-30%之間許多，15%是其中間值。期權池的大小需要依據公司狀況來設定。在確立詳細到每一個人的期權時，第一先考慮給到不同崗位和不同級他人員期權大小，而后再定詳細個人的期權大小。在確立崗位期權量時能夠先按部門分派，再詳細到崗位。公司總池子確立下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪資與公司發展階段，職工該獲得的激勵股權數目基本就確立下來了。同一個級其余技術大拿，在VC進來以前就參加創業、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夜加入公司，拿到的期權應當設計成差異對待。此外，公司也能夠給職工選擇，是拿高薪資+低期權，仍是拿低薪資+高期權。首創人往常都喜歡選擇低薪資高期權的。邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標準。比方，對于VP級其余管理人員，假如在天使進來之前參加創業，發放2%-5%期權;假如是A輪后進來，1%-2%;假如是C輪或靠近IPO時進來，發放%%。對于核心VP(CTO,CFO，CTO等)，能夠參照前述標準依照2-3倍發。總監級其余人員，參照VP的1/2或1/3發放。4、訂價議論最多的就是職工拿期權能否需要掏錢能否免費發放建議是：(1)職工一定掏錢。掏過錢與沒掏過錢，職工對待的心態會差異很大;(2)與投資人完整掏錢買股權不同，職工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長久參加創業賺股權。所以，職工應當依照公司股權公正市場價值的折扣價獲得期權。期權發放的過程，是要讓職工意識到，期權自己很值錢，但他只要要掏一小部分錢即可獲取。之所以他只掏錢少，是由于公司對他是有預期的，是鑒于他會長久參加創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是通情達理，職工也是可接受的。5、定兌現條件：定兌現條件是指提早確立授與職工的期權什么時候成熟，也即職工什么時候能夠行權。常有的成熟體制是準時間：4年景熟期，每年兌現25%。另一種是：滿二年后成熟兌現50%，此后每年兌現25%，四年所有兌現。第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年所有兌現