從三個典型的網(wǎng)點主任看銀行網(wǎng)點主任能力提升————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期： 三個網(wǎng)點主任反映出的網(wǎng)點主任能力提升標桿網(wǎng)點打造項目做得多了，接觸的網(wǎng)點主任也是各型各色，他們領(lǐng)導(dǎo)出的網(wǎng)點也是各有各的特點，水平參差不齊。但有一點不變的是:一個好的網(wǎng)點畢竟有一位出色的網(wǎng)點主任,但就這“出色”二字卻是大多數(shù)網(wǎng)點主任要去提升的。下面分享三個我見到的典型網(wǎng)點主任。網(wǎng)點主任Ａ：A所在網(wǎng)點地處該市批發(fā)市場一條街,地理位置非常優(yōu)越,客戶資源也不錯。A是做個貸業(yè)務(wù)出身，當(dāng)時上任已滿一年，當(dāng)問及該網(wǎng)點有多少位貴賓客戶時,他說:“我也不清楚,我讓理財經(jīng)理去整理了,大約能整理出100多個。”當(dāng)問及現(xiàn)在理財經(jīng)理主要負責(zé)什么工作時,他說：“我也不是很清楚,更別說她了,她也是我剛從高柜里面抽出來的。說實話,對于大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理的工作我也不是很明確,只是應(yīng)分行的要求把他們抽出來,放在那個位子上而已。”網(wǎng)點主任B:B所在網(wǎng)點毗鄰老居民區(qū)，網(wǎng)點以中老年客戶為主，客戶資源相對不是很好。Ｂ是做理財經(jīng)理出身，個人業(yè)務(wù)能力非常強,于是為了完成網(wǎng)點的業(yè)務(wù)指標,Ｂ整日奔波在外，對于網(wǎng)點里面的事情鮮有問津。以致B外出時，大堂經(jīng)理會在客戶比較多的時候，把前來交電費的客戶以“系統(tǒng)故障”為由推出去。而在周末人少的時候，他會把辦理相對復(fù)雜的理財業(yè)務(wù)推到周一。于是在此網(wǎng)點形成這種現(xiàn)象：一面是網(wǎng)點主任在外辛苦拉客戶,一面是員工在網(wǎng)點往外推客戶。網(wǎng)點主任C:C對網(wǎng)點可謂盡心盡力，事無大小必親力親為，所以他工作做的很辛苦。標桿網(wǎng)點打造的時候正值他腿受傷，然而在第一天視覺環(huán)境塑造的時候，就看到他瘸著腿奔走于網(wǎng)點大廳內(nèi),員工對此卻視而不見。他對員工要求很嚴格,員工稍出現(xiàn)點差錯或者做的不好，C就破口大罵。讓站在旁邊的我都覺得很尷尬。但在員工取得成績的時候，也很少看到C有任何欣慰或者認可的表示。開始以為這三種領(lǐng)導(dǎo)都是個案，但隨著接觸的網(wǎng)點主任數(shù)量的增多，才發(fā)現(xiàn)每一位領(lǐng)導(dǎo)身上都有著或A或B或C的影子，我們大致可以把這些網(wǎng)點主任歸結(jié)為兩大類:1、“甩手掌柜式”這種網(wǎng)點主任大都是業(yè)務(wù)條線出身，個人業(yè)務(wù)能力很強，所以在領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)點時，他們通常憑借個人英雄主義去完成網(wǎng)點的各項指標，而對于網(wǎng)點內(nèi)的各位員工，他沒有過多及過高的要求,只要網(wǎng)點員工沒給他惹出亂子就可以。比如上面的B主任，她對網(wǎng)點業(yè)務(wù)不管不問，任憑大堂經(jīng)理自作主張,廳堂營銷、“贏在大堂”也是無從談起。２、“保姆式”這種網(wǎng)點主任通常都會覺得工作特別辛苦，因為他們對于網(wǎng)點內(nèi)的事情是事無巨細都要過問,大事小事自己能做的必親力親為。這樣下來雖然他們自己很辛苦,員工并不領(lǐng)情,相反還特別反感，這種領(lǐng)導(dǎo)也很難在員工中形成威信。其實他們親力親為的背后是對他人工作的不放心，所以當(dāng)有其他事情是由員工去做的時候，他的要求就比較嚴格，稍有不如意便特別生氣，但在員工取得成績的時候卻又不能及時給予贊美和認可。比如上面的Ｃ主任，他瘸著腿奔走于網(wǎng)點內(nèi)的時候，員工無動于衷，因為這是他自找的，本來這些事情他可以讓下面的員工去做。而他對員工成績的漠視，對其過錯的放大，就進一步激化了員工與領(lǐng)導(dǎo)的矛盾,這樣雖然員工迫于C的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力表面上順從，團隊也很“和諧”，但這樣的團隊很難齊心協(xié)力一起創(chuàng)造出優(yōu)異的網(wǎng)點業(yè)績。3、徘徊于“保姆”和“甩手掌柜”之間這類網(wǎng)點主任有一定的覺悟,他們知道做了領(lǐng)導(dǎo)就不能再事必躬親了，要學(xué)會用人,他們也知道對網(wǎng)點及網(wǎng)點員工要有適當(dāng)?shù)恼瓶?不能放任自流。但是他們把握不了度,他們不知道那些事是應(yīng)該自己親自去做的，那些事是可以完全放手讓下屬去做的，于是他們一會成了網(wǎng)點保姆,一會又成了甩手掌柜。他們的出發(fā)點總是好的,但往往事與愿違。比如上面的A主任，他知道業(yè)務(wù)能力和管理能力是不同的,他也像管好整個網(wǎng)點,但是他不知道各個崗位職責(zé)是什么，所以對于網(wǎng)點分工合作，各司其職根本無法做到。鑒于以上幾位典型的領(lǐng)導(dǎo)案例結(jié)合遇到的存在網(wǎng)點的問題，特提出建議如下:1、升職同時也要升值領(lǐng)導(dǎo)不是那么好當(dāng)?shù)?尤其對于一些業(yè)務(wù)條線提拔上來的網(wǎng)點主任來說，或許你業(yè)務(wù)能力很強,或許你業(yè)務(wù)知識很全面,但一旦你升為網(wǎng)點主任,你就處在了一個管理的崗位,這個崗位不僅僅需要你較強的業(yè)務(wù)能力,更需要你過硬的管理能力。所以網(wǎng)點主任升職同時更要升值:1）加強自身管理知識學(xué)習(xí)，多與從事管理條線的同事溝通,迅速從業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砀呤帧＃?參加與網(wǎng)點主任管理能力提升相關(guān)的培訓(xùn)，進行有針對性的提升。2、適當(dāng)放權(quán)，挖掘下屬潛能１)學(xué)會放權(quán)。當(dāng)你還是員工的時候，你可以憑借一己之力創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績，但是當(dāng)你升為網(wǎng)點主任的時候,你必須去發(fā)揮團隊的力量。所以作為一個領(lǐng)導(dǎo),事必躬親，“保姆式”管理是不適用的,你必須學(xué)會放權(quán)，給員工更多的平臺去發(fā)揮他們的才能。２）放權(quán)要適度，要循序漸進，否則成了“甩手掌柜”也不利于工作本身的開展。比如我們前面所提的網(wǎng)點主任B,完全可以發(fā)揮自己所長在外面跑客戶,但在網(wǎng)點內(nèi)就必須將管理權(quán)下放，比如成立由大堂經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、理財經(jīng)理組成的三大責(zé)任人，分管網(wǎng)點環(huán)境、服務(wù)和營銷三個方面，三人各司其責(zé),相信網(wǎng)點運行必然井然有序。３、“情感管理”,小投資大回報從某種程度上說,網(wǎng)點主任想保持現(xiàn)在的位置或者想進一步提升，必須做出成績,也就是要有“業(yè)績”。那網(wǎng)點主任的業(yè)績何來呢?自然與網(wǎng)點員工的工作密切相關(guān)。員工忠心為你“效命”你的業(yè)績就會高;相反員工怠慢工作,怠慢你的命令，你的業(yè)績就會很低。所以對于網(wǎng)點主任來說,要處理好與員工的關(guān)系。1）在員工的稱呼上下功夫。一個合適地稱呼,可以起到“潤物細無聲”的功效，既能拉近彼此的距離,又可以讓下屬更賣力的為你工作，關(guān)鍵是用起來還毫不費力。如果你在網(wǎng)點內(nèi)喊“那個誰誰誰。。。”,那么你就要注意點啦。2)“情感管理”是放之四海而皆準的管理真理。網(wǎng)點主任對員工也要加強感情的投入，在員工遇上開心事的時候及時送上祝福,在員工遇到傷心事的時候及時給予關(guān)懷，這樣員工才會死心塌地的為你“賣命”。４、認可下屬要及時１）及時給員工以贊美和激勵。員工在犯下錯誤的時候，網(wǎng)點主任肯定會第一時間找到這位員工。但當(dāng)員工取得成績的時候,網(wǎng)點主任是否也在第一時間去肯定員工了呢,我想對于這點的回答肯定是不確定的。其實作為一個領(lǐng)導(dǎo),你的工作之職責(zé)之一就是要學(xué)會為下屬加油喝彩、吶喊助威。領(lǐng)導(dǎo)的肯定是員工前進的動力,沒有人會希望自己辛辛苦苦干了半天，卻沒得到領(lǐng)導(dǎo)一點的肯定。所以領(lǐng)導(dǎo)在面對下屬的優(yōu)異表現(xiàn)時，要學(xué)會