2022年江西省南昌市注冊會計公司戰略與風險管理測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.政府不作為的行為會產生政治風險，下列屬于這類風險產生的直接表現是（）。

A.政府拒絕履行合同

B.政府未能發出企業要求的許可證

C.政府宣布征收高額關稅

D.政府宣布對某些違反當地法規的企業將會沒收財產

2.近年來，居民消費結構不斷在向文化教育方面傾斜，家庭對教育的投資力度越來越大。上述分析體現了宏觀環境分析中的（）分析。

A.政治和法律環境B.經濟環境C.社會和文化環境D.技術環境

3.奇簡公司以一套核材料設備進行A產品的生產，2019年該設備使用壽命到期，在對該設備處理過程中，產生了核廢棄物，影響了附近居民的健康，則由此產生的風險屬于（）A.產業風險B.市場風險C.操作風險D.自然環境風險

4.當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一種（）。A.A.協調的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

5.福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關多元化作為進一步發展的方向，應當優先考慮（）。

A.發展建筑玻璃產品B.發展汽車發動機產品C.購并汽車配套企業D.發展其他汽車配件產品

6.甲公司是一家白酒生產商，所處地理位置接近白酒原料產地、且具備優質白酒生產的成本優勢和研發優勢。經過市場調研，甲公司發現高端定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經驗豐富的產品設計顧問合作，進軍高端定制白酒行業且預計能取得成功。根據上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰略是（）。

A.集中化戰略B.多元化戰略C.成本領先戰略D.差異化戰略

7.蘇州某民營企業擁有多家休閑服銷售連鎖店。為防止員工在銷售過程中未經允許給予顧客超出5%的價格折扣，該企業在電子付款系統中設置輸入控制，檢查售貨員輸入的價格折扣，確認在折扣允許限度內才可以進行交易，并打印發票。這種控制的類別是()。

A.過程控制B.一般控制C.邏輯訪問控制D.應用控制

8.某超市為了提高企業的經營效率，投入資金采購了－套信息系統，該系統主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，并定期對這些信息進行報告。根據上述信息，可以判斷該超市采購的信息系統屬于（）。

A.事務處理系統B.企業資源計劃系統C.專家系統D.決策支持系統

9.下列不屬于企業文化建設需關注的主要風險的是（）。

A.缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力

B.缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現，影響可持續發展

C.銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業利益受損

D.缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽

10.關于企業集團多元化經營的優點，說法錯誤的是（）。

A.能夠分散業務風險

B.企業可利用未被充分利用的資源

C.為企業提供規模經濟的成本優勢

D.企業可較容易地從資本市場中獲得融資

11.

第

19

題

在產品生命周期的各個階段，對投資需求最大的是（）。

12.關于融資的說法，正確的是()。

A.銷售資產不用稀釋股東權益

B.股權融資面對的是現有的股東

C.債權融資的成本相對于股權融資高

D.股權融資是企業最普遍采用的融資方式

13.在內部控制結構階段，內部控制被認為是為合理保證企業特定目標的實現而建立的各種政策和程序。下列不屬于內部控制構成要素的是（）。

A.控制環境B.會計制度C.管理制度D.控制程序

14.

第

5

題

企業最常用的內部因素與外部環境分析方法是（）。

15.甲公司是一家復印機生產企業。該公司在制定好自動生產流水線的標準以后，工人在生產過程中便根據這個標準進行生產和檢驗產品。一旦生產出現問題，管理人員便用這個標準來檢查和調整。根據橫向分工結構的基本協調機制分類，該公司屬于()。

A.相互適應．自行調整B.技藝(知識)標準化C.工作成果標準化D.工作過程標準化

16.龍源公司是國內最大的汽車零部件供應商，2004年，與M國L公司簽訂了每年貼牌生產20萬套萬向節的合作協議，開展OEM業務。2014年初，M國批準了龍源公司對M國FS電動汽車公司的收購，標志著龍源公司全面進入新能源整車制造產業。本案例中，從在全球價值鏈中企業升級類型考察，龍源公司體現的類型是（）。

A.工藝升級B.產品升級C.功能升級D.價值鏈升級

17.一家制造型企業向一家超市學習物流管理，這屬于()。

A.競爭性基準B.過程或活動基準C.一般基準D.內部基準

18.

第

18

題

兩個老板在某郊外討論中各不相讓，都堅信可以在競爭中戰勝對手。突然森林中跑出了一只大黑熊，一位老板急忙打開背包拿出一雙運動鞋穿在腳上。另一位老板不解地問：“難道你穿上運動鞋就能夠跑過大黑熊嗎?”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”它雖一個笑話，卻道出了戰略管理的基本含義。下列表述中，關于戰略管理含義描述最貼切的是（）。

19.企業處于其生命周期的()階段，其客戶基本處于飽和狀態。A.初始B.成熟C.衰退D.成長

20.

第

21

題

關于企業成長期財務戰略的描述中正確的是（）。

二、多選題(20題)21.甲公司的幾位董事在討論企業的內部控制時，考慮到企業的組織架構對于企業的內部控制非常關鍵，需要識別企業的組織架構設計與運行中需要關注的風險，下列屬于應該關注的風險的有（）。

A.治理結構形同虛設B.缺乏科學決策、良性運行機制和執行力C.權責分配不合理D.內部機構設計不科學

22.下列各項中，屬于戰略管理包含的關鍵要素有（）

A.戰略分析B.戰略評估C.戰略實施D.戰略選擇

23.某產業處于衰退期，該產業中的A企業決定采取消極的收縮戰略，A企業可以選取的戰略類型包括（）。

A.暫停戰略B.緊縮與集中戰略C.轉向戰略D.放棄戰略

24.A公司有多個業務部，每個業務部都有其特定的市場。其中甲業務部比較注重成本控制，力求壓縮成本；乙業務部則依托其強大的技術團隊，開發出最新的產品推出市場。根據以上描述，A公司的兩個業務部采用的戰略分別是（）

A.集中差異化戰略B.差異化戰略C.集中成本領先戰略D.成本領先戰略

25.審計委員會在企業內部控制設計和實施中承擔的職責包括（）。

A.審核企業內部控制及其實施情況，并向董事會作出報告

B.指導企業內部審計機構的工作

C.審核企業的財務報告及有關信息披露內容

D.負責內部審計與外部審計的溝通協調

26.公司出售其部分業務的原因包括（）。

A.籌集現金B.防止虧損業務降低公司的整體業績C.集中精力于核心業務D.防止其余業務遭到接管的威脅

27.

第

27

題

一般來說，屬于平衡產能與需求的方法是（）。

28.下列關于藍海戰略的說法中，正確的有（）。

A.藍海戰略更多地涉及公司管理的范疇

B.藍海戰略絕非局限于業務單位戰略或競爭戰略的范疇

C.藍海戰略著重于企業產業和市場邊界的重建

D.藍海戰略更多地涉及公司戰略的范疇

29.乙公司是一家酒店連鎖企業。該公司在構建戰略控制系統時，應考慮()。

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風險

30.甲公司成立五年來，利用創業者的人脈關系，企業規模得到迅速發展。但該創業者也愈發感覺到面臨競爭時企業有些力不從心。經過向咨詢公司請教，得出的結論是該企業缺乏核心競爭力。對于該企業而言，能夠幫助創業者識別企業核心能力的方法包括（）。

A.功能分析B.資源分析C.情景分析D.過程系統分析

31.在平衡計分卡業績衡量方法下，下列各項中屬于滯后指標的有（）。

A.新客戶開發率B.客戶滿意度C.盈利率D.顧客關系

32.2019年1月，陜西省百吉礦業公司李家溝煤礦發生煤塵爆炸事故，造成21人死亡。這場事故暴露出該礦業公司存在一系列問題：安全培訓流于形式，下井工人缺乏基本的安全常識，存在攜帶煙火入井、抽煙等問題。且未配備專職瓦檢員；公司將從井下綜采工作面至地面原煤倉間所有系統承包給山東魯泰控股集團有限公司，將邊角煤回采和礦井掘進工程承包給神木市煒源建設工程有限公司，但因違反了《國務院關于預防煤礦生產安全事故的特別規定》導致企業遭受損失；連采工作面未嚴格執行防塵降塵措施，巷道、工作面、設備及管線的煤塵堆積嚴重。從內部控制角度分析，百吉礦業公司存在的主要運營風險有()。

A.人力資源B.社會責任C.業務外包D.資產管理

33.甲企業是國內－家絲綢紡織企業，打算進軍美國市場，由于當地關稅壁壘較高，依靠出口的方式難以長久發展，于是打算投資當地－家棉紡織企業，該企業如果想實現內部化理論中的中間產品內部化，則需要考慮下列哪些因素的影響（）。

A.行業特有因素B.地區特有因素C.國家特有因素D.企業特有因素

34.在具體分析競爭對手能力時，著重分析競爭對手以下能力()。

A.核心能力B.適應變化的能力C.快速反應能力D.成長能力

35.按照內部控制缺陷的本質分類，可以把內部控制缺陷分為()。

A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

36.下列選項中，能夠體現成本領先戰略在競爭中優勢的有（）

A.工廠改進了技術降低了產品的固定成本，面對供應商的提價有了彈性空間

B.名牌產品的高利潤可以彌補供應商原料提價而產生的利潤損失

C.消費者對知名品牌牙膏的認可度高而造成較高的進入障礙

D.食品生產企業依靠規模經濟增加了進入壁壘

37.競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手的以下哪些能力進行分析（）

A.適應變化的能力B.快速反應能力C.持久力D.核心能力和成長能力

38.下列關于內部監督的說法正確的有（）。

A.監督過程是對內部控制系統的表現進行評估的過程，僅能通過單獨的評價來實現

B.內部監督只適用于企業內的活動

C.內部監督可確保內部控制保持有效的運作

D.內部監督內部控制的方法包括：績效計量、對企業運營進行測試、識別、評估及記錄

39.2022年，新華股份有限公司開始加強風險管理，成立了風險管理小組，其中小王在風險管理小組中負責分析市場風險，下列屬于其應該收集的信息有()。

A.質量、安全、環保、信息安全等管理中曾發生或易發生失誤的業務流程或環節

B.該企業簽訂的重大協議和有關貿易合同

C.能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格變化

D.主要客戶、主要供應商的信用情況

40.下列關于平衡計分卡的作用的說法中，正確的有()。

A.使傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具

B.使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具

C.可以提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識

D.被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法

三、簡答題(10題)41.2009年甲公司是國內一家剛成立不久的高檔家具生產企業，斥巨資引進了世界上技術最先進的生產線，同時聘請了資深的研究人員，在短時間研發了新產品，售后服務很優質，贏得了客戶認同。為了制定自身的發展戰略，該公司采用五力模型對產業競爭結構分析如下：(1)由于科技進步，市場上出現了性能比甲公司更高的同類產品，只是目前的價格還高于甲公司。(2)本行業新進入者主要來自國外。本產業是技術密集型產業，因此國家對本產業進行了相應產業保護。截至2013年6月，本產業在國內產能嚴重過剩，市場增長率下降較快，同時替代品的出現降低了利潤空間。在國內進一步發展存在較大障礙。此時甲公司發現與中國相鄰的越南對甲公司產品需求很旺盛。雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀。因此，甲公司在2013年7月初決定進入越南市場，并聘請了專門機構對市場上眾多高檔家具分析，確定不同戰略群組，以選擇最適合自己戰略群組。雖然甲公司在進入越南市場前進行了充分準備，但在進入后銷售盈利效果卻未達到預期。經過再次分析，發現在進行國際化經營可行性分析時忽略了越南該國關稅因素。越南針對出口到該國的產品通常征收高額關稅。為此甲公司決定采用直接投資方式進入越南市場，從而提升競爭能力。要求：(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的兩項內容分別屬于五力模型哪一(幾)個方面及各自對該行業競爭強度影響；同時請指出五力模型的局限性；(2)請指出在2013年6月甲公司產品在國內和國際分別處于產品生命周期哪個階段及在各自階段應有的戰略目標。

42.2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經發展成為集團企業，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。

H集團副總裁陳先生描述道：實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文比、經營方針等戰略問題。要求：

(1)簡要分析H公司創業時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團后來實行事業部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。

43.簡述企業戰略變革的主要任務

44.假設現行市場上美元對人民幣的即期匯率是7.8，市場上美元的1年期遠期匯率合約的匯率是7.88。而在貸款市場上，美元的1年期貸款利率為6.25%，人民幣的1年期貸款利率是7.83%。投資者A可獲得貸款額度為15600萬元人民幣(或相當金額美元貸款)，假設該款項全部用于套利，且不考慮交易費用，投資者可以按貸款利率借入款項或貸出款項。

[要求]請計算獲得的利潤，并說明套利過程。

45.簡述戰略控制與預算控制之間的差異。

46.判斷HG公司并購S公司的類型，并簡要分析其并購動機。47.BCX公司是我國主要彩管生產企業之一，主要生產19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產量約300萬只。隨著國內外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，1998年全國彩管生產企業11家，彩管生產能力約5000萬只，實際產量3490萬只，約占全球產量2．4億只的14．5％。電視機生產企業利潤日益攤薄，電視機企業對彩管企業討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現，對彩管的需求正在發生變化。BCX公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略。初步判斷企業組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當前在市場上公司的產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力，產品國產化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經濟高度發達的沿海地區，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業，彩電生產能力約占全國彩電生產能力的50％。企業占據地利優勢，可喜的是員工素質較高，企業機制比較靈活。通過專家的調查研究市場需求分析表明，彩管產業仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產業進入壁壘較高，其他企業難以進入。自從我國加入WTO后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發和創新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩定，在技術上無法占領制高點。另外彩管產業投資大，設備專用性強，產業退出能力弱，企業為國有控股企業，與另外8家外資或臺資企業相比，在技術、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業缺乏國際市場渠道和營銷經驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業都有產品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下游產業。目前看來，產品品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產品將面臨著被替代威脅，彩管業競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關的總體戰略選擇。

1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰略變革時機的所屬類型。2)簡述戰略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰略變革的性質。3)從適應環境和在市場條件下生存角度，簡述戰略變革的種類，并簡要分析該公司實施的戰略變革的種類。

48.華光眼鏡有限公司(以下簡稱華光眼鏡)成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網絡，是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業。經過多年的發展，華光眼鏡的市場份額占據省內第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去3年的財務和業務數據，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發戰略——“明天”戰略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認同，需要應對新的挑戰。管理層對新戰略很有信心，制定了詳細的業務計劃書，“明天”戰略獲得了董事會的支持。面對新戰略實施給企業內部帶來的變革，總經理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發現大家有三方面的擔憂，一是擔心組織結構調整對個人職位的影響；二是擔心現有的經驗能否適應新業務的要求；三是擔心新業務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：

針對華光眼鏡實施的“明天”戰略，簡要分析可能面臨的阻礙。

49.

要求：

(1)簡要指出SWOT分析的目的與意義。

(2)A公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略，試對A公司進行SWOT分析，并試提出其應對策略。

50.依據《企業內部控制應用指引第16號——合同管理》，簡要分析MT公司在合同訂立環節中存在的內部控制缺陷

四、綜合題(3題)51.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領先的保健品零售企業美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰略合作關系，通過合資企業健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產業集團之一，2009年銷售規模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》規定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質等上千種產品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎是，光明食品在中國擁有強大的產品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰略目標奠定了合作基礎。據悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現本土化生產。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調，“作為一個以食品產業為核心的都市產業集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產業為一體的完整食品產業鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產品。現階段根據國家‘走出去’的戰略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質產品。”

據有關資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發展戰略的主要途徑；

(2)根據資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰略發展途徑；

(3)根據資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》相關規定的影響；(4)根據資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰略以及該戰略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業國際化經營的戰略類型、含義及

其特點。

52.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業務。甲公司的財務目標是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數字在本行業中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業務籌集大量資金。乙公司是計算機相關行業內的一家私營企業。該公司已創立5年，由其主要股東，即最初的創始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權益融資方式，而未來業務的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產負債表日的凈資產總額為4億元人民幣。要求：根據上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

53.判斷該企業采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點。

參考答案

1.B本題考核政治風險的概述。政府的不作為是指政府未能發出企業要求的許可證，或者政府未能實施當地法律，所以選項B正確，選項A、C、D屬于政府直接干預。

2.B經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟發展水平與狀況、經濟體制、宏觀經濟政策和其他經濟條件等要素。其中社會經濟結構一般包括產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構等。根據題干信息“居民消費結構不斷在向文化教育方面傾斜”判斷題目表述屬于經濟環境分析。

3.D選項A不符合題意，產業風險是指在特定產業中與經營相關的風險，在面對產業風險時，有幾個關鍵因素：（1）產業（產品）生命周期階段（2）產業波動性（3）產業集中程度；

選項B不符合題意，市場風險指企業所面對的外部市場的復雜性和變動性所帶來的與經營相關的風險；

選項C不符合題意，操作風險是指由于內部程序、人員和系統的不完備或失效，或由于外部事件造成損失的風險；

選項D符合題意，自然環境風險是指企業由于其自身或影響其業務的其他方造成的自然環境破壞而承擔損失的風險。該公司生產A產品的設備產生了核廢棄物，其自身造成了自然環境破壞，影響了居民健康，因此產生了自然環境風險。

綜上，本題應選D。

{提示}市場風險至少要考慮以下幾個方面：

（1）產品或服務的價格及供需變化帶來的風險

（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格的變化帶來的風險

（3）主要客戶、主要供應商的信用風險

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險

（5）潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險

4.B

5.A【答案】A

【解析】相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。由于福耀公司主營汽車玻璃的生產和銷售，能夠體現其相關多元化戰略的是發展建筑玻璃產品。

6.D【答案】D

【解析】差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。實施差異化戰略所需的資源和技能包括：

(1)具有強大的研發能力和產品設計能力，具有很強的研究開發管理人員；

(2)具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

(3)有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；

(4)具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。甲公司所處地理位置接近白酒原料產地、且具備優質白酒生產的成本優勢和研發優勢，調研發現高端定制白酒有較好的市場需求等，適宜采用差異化戰略。

7.D解析：應用控制對程序和輸入、處理和輸出數據進行適當的控制。因此，輸入控制屬于應用控制。

8.A【解析】本題考核信息系統戰略的類型。事務處理系統執行和處理常規事務。它收集與商業交易相關的源數據。如顧客訂單、銷售、采購和庫存變動等相關數據。它會定期對這些信息進行報告。事務處理報告對控制和審計而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理決策信息。

9.C本題考核企業文化需關注的主要風險。

企業文化建設需關注的主要風險：

(1)缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。

(2)缺乏開拓刨新、團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現，影響可持續發展。

(3)缺乏誠實守信的經營理念。可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。

(4)忽視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。

10.C企業集團多元化具有如下優點：①分散風險；②獲得高利潤機會；③從現有的業務中撤離；④能更容易地從資本市場中獲得融資；⑤在企業無法增長的情況下找到新的增長點；⑥運用盈余資金；⑦利用未被充分利用的資源；⑧獲得資金或其他財務利益；⑨運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。企業集團多元化經營不能體現為企業提供規模經濟的成本優勢，其為成本領先戰略的優點。選項c錯誤。

11.A對投資需求最大的是引入期。

12.A選項A，銷售資產方式的優點是簡單易行，并且不用稀釋股東權益；選項B，股權融資是指企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金；選項C，債權融資與股權融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽；選項D，內部融資是企業最普遍采用的方式。

13.C【答案】C

【解析】在內部控制結構階段，內部控制被認為是為合理保證企業特定目標的實現而建立的各種政策和程序，內部控制由三個要素組成：內部控制環境、會計制度和控制程序。

14.ASWOT分析將企業的內部因素與外部環境綜合進行分析，是企業最常采用的環境分析方法。

15.D橫向分工結構的基本協調機制就是建立在企業的分工與協調之上的制度。企業組織的協調機制基本上有以下6種類型：(1)相互適應，自行調整；(2)直接指揮，直接控制；(3)工作過程標準化；(4)工作成果標準化；(5)技藝(知識)標準化；(6)共同價值觀。工作過程標準化是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動。在生產之前，企業向職工明確工作的內容。或對工作制定出操作規程及其規章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握橫向分工結構的基本協調機制的類型、內涵和特點。

16.D價值鏈升級，即通過進入技術壁壘或資本壁壘更高的價值鏈或獲取價值鏈中更高的地位，以提升盈利能力和競爭力而實現的升級。例如，汽車零部件供應商進入整車制造產業。

17.C所謂一般基準，即以具有相同業務功能的企業為基準進行比較，所以該題選項C正確。

18.B通過內容和上下文可以看出，競爭對手是它的主要內容，因此可以判斷本題最佳選項是B。

19.B成熟期是企業各方面發展最為頂峰的時刻，初始期、成長期企業客戶逐漸增加，衰退期企業客戶逐步減少。

20.AB項屬于企業起步期的財務戰略；C項屬于企業成熟期的財務戰略；D項屬于企業衰退期的財務戰略。

21.ABCD【解析】本題考核企業內部控制應用指引中的組織架構。組織架構設計與運行中需關注的主要風險包括：(1)治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。(2)內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

22.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，戰略管理包含三個關鍵要素：戰略分析、戰略選擇、戰略實施；

綜上，本題應選ACD。

23.BCD【答案】BCD

【解析】收縮戰略共包括三種類型，即緊縮與集中戰略、轉向戰略和放棄戰略。

24.AC選項A符合題意，集中差異化戰略是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用產品差異化來獲取競爭優勢的戰略；本題中乙業務部有特定的市場，其依托其強大的技術團隊，開發出最新的產品推出市場，因此屬于集中差異化戰略；

選項B不符合題意，差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢；

選項C符合題意，集中成本領先戰略是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先來獲取競爭優勢的戰略；本題中甲業務部有特定的市場，注重成本控制，力求壓縮成本，因此屬于成本領先戰略；

選項D不符合題意，成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。

綜上，本題應選AC。

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】審計委員會對內部控制的建立健全和有效實施尤其發揮著重要作用。審計委員會對董事會負責并代表董事會對經理層進行監督，側重加強對經理層提供的財務報告和內部控制評價報告的監督，同時通過指導和監督內部審計和外部審計工作，提高內部審計和外部審計的獨立性，在信息披露、內部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監督和控制機制。

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】公司出售其部分業務的原因有很多種，比如籌集現金、防止虧損業務降低公司的整體業績，集中精力于核心業務，以及處置掉其他公司可能想要的業務，防止其余業務遭到接管的威脅。

27.ABC共有三種平衡產能與需求的方法：資源訂單式生產、訂單生產式生產和庫存生產式生產。

28.BCD事實上，藍海戰略絕非局限于業務單位戰略或競爭戰略的范疇，它著重于企業產業和市場邊界的重建，因而更多地涉及公司戰略的范疇。因此，選項B、C、D正確。

29.BCD構建戰略控制系統時，應考慮以下五個因素：(1)鏈接性；(2)多樣性；(3)風險；(4)變化；(5)競爭優勢。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握構建戰略控制系統時應考慮的主要因素。

30.ABDABD【解析】識別企業核心能力的方法包括：功能分析、資源分析和過程系統分析。

31.ABC【解析】本題考核平衡計分卡的內容。客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度和盈利率。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象。他們把這些稱為潛在的領先指標。

32.ABCD“安全培訓流于形式，下井工人缺乏基本的安全常識，存在攜帶煙火人井、抽煙等問題，且未配備專職瓦檢員”體現的是人力資源方面和社會責任方面引起的運營風險，選項A、B正確；“公司將從井下綜采工作面至地面原煤倉間所有系統承包給山東魯泰控股集團有限公司，將邊角煤回采和礦井掘進工程承包給神木市煒源建設工程有限公司，但因違反了《國務院關于預防煤礦生產安全事故的特別規定》”體現的是業務外包方面引起的運營風險，選項C正確；“連采工作面未嚴格執行防塵降塵措施，巷道、工作面、設備及管線的煤塵堆積嚴重”體現的是資產管理方面引起的運營風險，選項D正確。

33.ABCD本題考核內部化理論。企業能否實現中間產品的內部化，還受到4種因素的影響，這4種因素事實上又是著眼于跨國企業的壟斷優勢與東道國的區位因素：(1)行業特有因素，包括中間產品的特性，外部市場結構，規模經濟；(2)地區特有因素，包括地理距離與文化差異；(3)國家特有因素，包括東道國政府的政治、法律、財政狀況；(4)企業特有因素，包括企業的組織結構、管理經驗、控制和協調能力等。

34.ABCD在分析競爭對手能力時，著重分析競爭對手以下五方面的能力：(1)核心能力；(2)成長能力；(3)快速反應能力；(4)適應變化的能力；(5)持久力。【名師點題】解答本題的關鍵是熟悉競爭對手能力分析涵蓋的內容。

35.AB本題考核企業內部控制缺陷的認定。按照內部控制本質上的不同，可以把內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。

36.AD成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略；

選項A符合題意，體現了成本領先戰略在對抗供應商時的優勢；

選項B不符合題意，體現了差異化戰略在對抗供應商時的優勢；

選項C不符合題意，體現了差異化戰略在對抗競爭者時的優勢；

選項D符合題意，體現了成本領先戰略在對抗競爭者時的優勢；

綜上，本題應選AD。

37.ABCD選項A、B、C、D正確，競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力、持久力；

綜上，本題應選ABCD。

38.CD監督過程是不斷對內部控制系統的表現進行評價的過程，可以通過持續的監察活動或單獨的評價來實現，所以選項A不正確；內部監督適用于企業內的活動，以及為企業提供相關服務的外部承包商，所以選項B不正確。

39.CD選項A屬于分析運營風險至少應該收集的信息；選項B屬于分析法律風險至少應該收集的信息。

40.ABD平衡計分卡的作用包括：(1)使傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具；(2)使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具；(3)使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具；(4)被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

41.(1)第一項是對于替代品威脅分析。市場出現同類產品，存在替代品的威脅。雖然性能更加高，但由于價格高于甲公司，因此短期內威脅不大。第二項是針對新進入者的威脅。由于本產業是技術密集型產業，因此有一定進入障礙。此外由于甲公司所在產業目前受到國家產業保護，因此新進入者對其威脅不大。波特的五力模型的局限性：①該分析模型基本上是靜態的。②該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。③該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不一定存在。⑤該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。(2)根據材料已知，本產業在國內生產能力嚴重過剩，市場增長率嚴重下降，同時替代品的出現降低了利潤，這說明處于衰退期。此階段的戰略目標是首先是防御，獲取最后的現金流。越南對甲生產的產品需求很旺盛，雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀，說明處于成長期。此階段的戰略目標是爭取最大的市場份額，并且堅持到成熟期的到來。

42.【答案】

(1)創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是中小型企業；②公司產品品種比較單一；③管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制。

(2)H集團后來實行事業部制組織結構之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產品種類多；②集團所面臨的市場環境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題；④集團是一家強調適應性的大型聯合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率。

43.企業戰略變革的主要任務：

①調整企業理念。首先要確定企業使命，明確企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力；其次要確立經營思想，明確指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象；最后要建立行為準則以約束和要求員工，使他們在企業經營活動中奉行一系列行為標準和規定。

②企業戰略重新進行定位。根據邁克爾波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值體系范圍三方面進行定位的選擇過程。

③重新設計企業的組織結構。通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。

44.0由于人民幣貸款利率高，美元貸款利率低，所以套利過程可以考慮：借入美元、貸出人民幣。由于美元對人民幣的即期匯率是7.8，則可以借入美元數額是15600/7.8=2000(萬美元)。因此套利思路是：以6.25%的利率借入2000萬美元，可以獲得15600萬元人民幣，將獲得的15600萬元人民幣以7.83%的利率貸出。一年后，貸出人民幣可以收回的本利和=15600+15600×7.83%=16821.48(萬元人民幣)；由于借入美元2000萬美元，一年后需要支付的本利和=2000+2000×6.25%=2125(萬元美元)，因此在借人美元的同時可以簽訂買入美元的一年期遠期合同，按7.88的匯率買入美元用于歸還美元本利和，需要人民幣=2125×7.88=16745(萬元人民幣)。此時投資者手中還有人民幣=16821.48-16745=76.48(萬元人民幣)，即投資者到期時可以獲得利潤為76.48萬元人民幣。

45.【答案】

戰略控制與預算控制之間的差異：

戰略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內部和外部重點是內部不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為46.發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。

外部發展（并購）：是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購；

內部發展：是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建；

戰略聯盟：是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。47.1)戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅提前進行必要的變革。②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中并為企業帶來不利影響如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈產業的“保本點”在逐年上升而且公司的增長率正趨于下降態勢該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅,提前進行必要的變革。②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中,并為企業帶來不利影響,如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅,在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈,產業的“保本點”在逐年上升,而且公司的增長率正趨于下降態勢,該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。2)戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程通過這個過程組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的日寸問內以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機必須要先打破現有系統的慣性利用現有的資源創造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內被接受出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”表明該公司實施的是革命性變革。戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程,通過這個過程,組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的日寸問內,以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應,從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為,變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時,他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機,必須要先打破現有系統的慣性,利用現有的資源創造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內被接受,出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”,表明該公司實施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類共有4種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類,共有4種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。

48.華光實施“明天”戰略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現在現有的經驗能否適應新業務的要求。第二是私人障礙。表現在企業組織結構調整對個人職位及新業務對個人績效評價的影響上。華光實施“明天”戰略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現在現有的經驗能否適應新業務的要求。第二是私人障礙。表現在企業組織結構調整對個人職位,及新業務對個人績效評價的影響上。

49.

50.依據《企業內部控制應用指引第16號——合同管理》，MT公司在合同訂立環節中存在如下內部控制缺陷：

①MT公司在合同調查環節存在控制缺陷。MT公司缺乏對合同對方的主體資格、信用狀況等情況的充分了解。“子公司B與客戶簽訂合同后，發現該客戶無法履約被證明是一家無資質的皮包公司”。

合同訂立前，企業應當充分了解合同對方的主體資格、信用狀況等有關內容，確保對方當事人具備履約能力。

②MT公司在合同擬定環節存在控制缺陷。控制缺陷表現有“與客戶簽訂了有償服務合同，而該客戶本應有義務為MT公司提供這項服務”。合同擬定涉及的合同條款出現重大疏漏，給MT公司帶來經濟損失。

企業應當根據協商、談判等結果，擬訂合同文本，按照自愿、公平原則，明確雙方的權利義務和違約責任，做到條款內容完整，表述嚴謹準確，手續齊備，避免出現重大疏漏。

③MT公司在合同簽署和審批環節存在控制缺陷。控制缺陷表現有“很多子公司存在失控的狀態，如子公司A在事先未上報總部的情況下，以MT公司名義與客戶簽訂了有償服務合同”。

企業應當按照規定的權限和程序與對方當事人簽署合同。正式對外訂立的合同，應當由企業法定代表人或由其授權的代理人簽名或加蓋有關印章。授權簽署合同的，應當簽署授權委托書。

屬于上級管理權限的合同，下級單位不得簽署。下級單位認為確有需要簽署涉及上級管理權限的合同，應當提出申請，并經上級合同管理機構批準后辦理。上級單位應當加強對下級單位合同訂立、履行情況的監督檢查。

51.【答案】

(1)發展戰略的主要途徑包括外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。。

(2)光明食品集團公司所選擇的戰略發展途徑是戰略聯盟(合營企業)。

(3)PEST分析即指宏觀環境分析，PEST分析中關鍵要素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素和技術因素。根據《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》規定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等規定，屬于宏觀環境分析中的政治和法律因素。波特的五種競爭力模型用以分析產業競爭環境分析，這五力分別是：產業潛在進入者進入威脅、替代品的替代威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力、同業競爭者的競爭強度。根據《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》規定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等規定，屬于政府政策，對應五種競爭力模型中影響產業潛在進入者威脅的因素。

(4)光明食品集團所選擇的公司總體戰略是縱向一體化戰略。

縱向一體化戰略的特點：采用縱向一體化戰略有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。不過，企業一體化也會增加內部管理成本，企業規模并不是越大越好。

企業采用縱向一體化戰略的主要風險包括：①不熟悉新業務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。