77-五制配套的基層管理模式五制配套的基層管理篇

目錄綜述…………………第一章作業長制第一節概述………………第二節作業長制在公司的定位…………第三節作業長制推進組織體系…………第四節作業長制推進……………………第五節作業區內部管理…………………第六節作業長制與“五制配套”中其他管理業務關系………………第七節作業長研修會……………………第二章計劃值管理第一節概述………………第二節計劃值與計劃值管理……………第三節計劃值管理的運行體系…………第四節計劃值管理信息平臺……………第三章設備點檢定修制第一節簡述………………第二節設備點檢制………第三節設備定修制………第四節檢修工程管理……………………第四章標準化作業第一節概述………………第二節寶鋼標準化作業內容……………第三節基本推進方式……………………第四節標準化作業推進要點……………現場標準化作業推進的認識與實踐……………第五章自主管理第一節自主管理概述……………………第二節自主管理的推進…………………第三節自主管理活動程序及要點………第四節自主管理活動常用工具…………

綜述寶鋼的基層管理是寶鋼現代化管理體系的重要組成部分。寶鋼基層管理模式是“以作業長制為中心、以計劃值管理為目標、以設備點檢定修制為重點、以標準化作業為準繩、以自主管理為基礎”的五制配套管理模式。這套基層管理模式，突破了中國鋼鐵企業傳統的基層管理方式，建立了適應大型鋼鐵聯合企業高速化、連續化、自動化，高質量、高效率、高效益的生產經營管理方式，在形式和內涵上都有重要創新。目前寶鋼股份實施統一的基層管理模式，并形成管理制度、推進組織和責任部門，達到了同步前進、共同發展，保持長期推進不走樣，在改善的基礎上逐步提高。關鍵是達到了基層管理從傳統的人治化管理向現代的法治化管理邁進。這套基層管理模式，使作業長在現場管理處于中心地位，全權負責所轄作業區的生產、技術、安全、人事等12項工作的組織與管理。從根本上解決了現場管理的第一責任者，讓最了解現場生產和現場作業人員的管理者全權負責指揮生產，讓上一層管理者服務好現場管理，去幫助、指導、監督、評價現場管理。通過計劃值管理使基層管理更注重實事求是、全局觀念、高度準確和不斷提高的思想。發揮了標準化作業、點檢定修制和自主管理的作用，大大提高了勞動生產率，使現場的生產活動達到安全、順行、持續、穩定。這套基層管理模式，落實了科學的分層管理，各司其責，按規定和要求集中精力做好本職工作，發揮基層管理整體功能，形成了不依賴、負責任，全面正確完成公司的生產經營目標。實現了管理重心下移，和公司管理的扁平化管理，大量減少了基層管理人員和技術人員，提高了基層管理效能，降低了基層管理成本。寶鋼基層的五項管理制度，是基層管理的基礎，雖然不能包括基層管理的全部，但起到了綱舉目張的作用，是其它專業管理落實到基層的有力支撐和可靠保證。雖然“五制”是相對獨立的管理，但它們是配套和相互作用的，缺了哪項管理都有可能影響基層管理的系統性和完整性。“五制”的每一項都有一套從公司、職能部門到分廠的推進組織和推進網絡，使寶鋼的基層管理得到了保證，落到了實處。寶鋼基層管理通過近二十年推進，已經處在成熟和發展、創新階段，通過這次“管理藍本”的編寫，將進一步促進寶鋼基層管理的完善，為集團一體化運作奠定扎實的基礎。作業長制第一節概述作業長制的由來什么叫作業長、作業長制作業長是生產第一線作業的中心指揮者，是企業最基層的經營管理者。作業長對所轄作業區的安全、人員、生產、設備、質量、成本和交貨期等各項管理工作負有全權全責，并具體組織實施。作業長在現場的管理職責和作用，隨著企業管理現代化的發展、市場驅動的靈活性、生產的發展和作業長素質的提高，將不斷擴大。作業長制是以作業長為生產第一線管理中心指揮者的企業基層管理制度。通過作業長制的實施，實現企業管理重心的下移，強化基礎管理，確保企業有一個穩定高效的運行基礎。它是企業管理體制上一項重大改革，是寶鋼股份“集中一貫管理體制”的運行基礎。2．作業長制的由來“作業長”這一職務名稱1960年在日本八幡制鐵所第一次出現。在八十年代末作業長制作為基層管理制度在日本得到了廣泛推行。3．寶鋼為什么要引進作業長制寶鋼一期工程全套技術設備是從日本新日鐵引進的。為充分發揮連續化、自動化生產管理需要，建立了“集中一貫”管理體制。為了順利地實行集中一貫管理，必須同時實行分級管理、權力委讓和管理重心下移，特別是要強化基層管理，加強基礎工作。開工準備時期，寶鋼在領導干部赴日考察以及派出大批管理人員和技術人員等出國培訓的過程中，發現日本新日鐵的現場實行作業長制，其工作效率高、管理效果好。為了確保開工投產的一次成功和投產后生產經營活動的持續、穩定地進行，決定在寶鋼全面推行作業長制，取消了值班主任和工段長制。二、寶鋼作業長制發展歷程1．作業長制的發展階段寶鋼作業長制走出了一條現代企業基層管理的成功之路。寶鋼從1985年開始推進作業長制，十余年來，大體經歷了引進試點、全面推廣、鞏固提高、改進完善和發展創新五個階段。如圖1－1所示。圖1－1寶鋼作業長制發展歷程⑴引進與試點階段(1985～1986年)。在全面考察日本新日鐵樣板廠推進作業長制成功經驗的基礎上，1985年4月在煉鐵廠燒結車間、5月在焦化廠煤焦處理車間率先開始了作業長制試點工作。這一階段的主要工作有：①確定作業長制是寶鋼基層管理模式的中心要素。總廠成立了作業長制推進試點小組，領導作業長制的試點與推進工作。②在試點單位建立了“以作業長為中心的生產體制”，規定了作業長的職責、權限和工作方法，確立作業長的“小廠長”地位。③試點建立了作業長的運營組織，通過作業長管理委員會的形式對生產現場實施全面的管理，并以此作為全體職工參與管理的基礎。④作業長制試點工作取得了突破性的成功。以煉鐵廠燒結車間為例，在推進作業長制的第一年即完成了自主管理活動項目40個，完成設備點檢5467項，發現問題2512次，解決19項重大安全隱患，千人負傷率降到0.74％。⑵全面推廣階段（1986～1989年）。1986年4月在總結試點單位經驗的基礎上，作業長制在寶鋼各廠、部普遍推廣。其主要工作成果是：①在各級領導和廣大群眾中提高對推進作業長制的認識。②通過統一管理層次與職務名稱，確定了作業長制在寶鋼管理體制中的地位，同時對作業長的編制、配職數、出任條件、出任程序和待遇等問題作了明確的規定。③初步建立起一支作業長隊伍。通過嚴格考核，第一批正式任命作業長450人。④初步確立了作業長的工作職責，通過權力委讓、工序服從，充分發揮作業長的現場管理中的作用。⑤1986年10月寶鋼成立“作業長制推進領導小組”，加強對此項工作的領導，其后又相繼成立了作業長研修會，建立了聯絡員制度等，為推進作業長制提供了組織保證。⑶鞏固提高階段（1989～1994年）。這個階段的工作重點是進行作業長制的規范化。這一階段的主要成果有：①先后修訂了《生產作業長職責條例》、《點檢作業長職責條例》、《寶鋼總廠作業長管理暫行條例》、《寶山鋼鐵(集團)公司作業長管理條例》、《寶鋼作業長任職資格培訓制度》等一系列規章制度，規范作業長的工作。②在工序服從的基礎上，加強廠際作業長間的橫向聯系，解決生產接口問題。③將競爭機制引入作業長制。許多廠、部采取作業長競爭、考評上崗、擇優錄用的方式，優化作業長的隊伍結構。④實行作業長職務與資格雙軌制，加強對作業長制的培訓工作。不斷提高作業長的素質。⑶改進完善階段（1994－1999年）這個階段主要是對現有的制度、條例進行修改和完善。主要完善了以下內容：①將“CS”用戶服務理念引入到作業區管理中。對CS理念進一步完善，提出TSM理念，在作業區管理中推廣全員用戶滿意管理。②在推進標準化作業管理的基礎上，進一步規范作業區管理的內容，推進“標準化作業示范區”。③在推進責任成本的基礎上，以提高市場競爭力為目標，在作業區推進標準成本管理。④提出“競爭在市場，競爭力在現場”的理念，在現場深入宣傳競爭理念，以提供作業長和基層員工的市場意識和質量意識。⑷發展創新階段（1999年－至今）①形成作業長隊伍閉環管理。建立作業長管理從崗位設置、崗位要求、任職資格培訓、聘用、解聘、績效評價等全過程的閉環管理。2002年完成了寶山鋼鐵股份公司《作業長制推進管理辦法》。②在加強橫向協作的基礎上，推進作業長跨部門、跨工序的無界面管理。在服務協作的基礎上，提出技術協作理念。③根據市場變化，公司全面推行交貨期，以強化精細化理念、價值理念，提升學習能力、響應能力、溝通能力和改進能力，引入系統思考理念，在作業區廣泛開展學習型團隊創建活動。④2002年以后，公司提出ESI系統優化，對公司作業區和作業長進行全面的梳理，開展了作業區的分類管理，對作業長隊伍進行了優化。⑤隨著人力資源的理念的引入，公司推行人力資源共同責任體系，在作業長管理中推行人力資源管理。

第二節作業長制在公司的定位一．作業長制在五制配套管理中的定位。1．作業長制作為寶鋼股份基層管理模式之一，在以“五制配套”的基層管理模式中處在中心地位，是公司現場基礎管理體系的核心。2．作業長制是以作業區為最基層的現場管理單位，以作業長為最基層的管理者，按公司現場管理要求，組織開展作業區及作業長各項管理工作的企業基層管理制度。3．作業長制是公司管理重心下移、提高生產第一線經營管理水平、提高現場對市場競爭適應能力的重要手段,為公司推行集中一貫管理提供了制度上的保證。4．作業區是按照生產工藝、工序和工作性質劃分，為組織完成生產、技術、質量、設備、安環等工作任務，由若干緊密聯系的班組所組成的最基層的現場管理單位。5．作業長是作業區的負責人，是生產第一線的作業管理指揮者，是公司生產經營最基層的管理者。重點重點作業長制中心計劃值管理目標修制標準化作業準繩自主管理基礎圖2-1作業長制在五制配套管理中的定位2．作業長在作業區管理中的權限和責任⑴作業長權限作業長有以下五大權限：①對所轄作業區有生產作業指揮權。②按“工序服從”原則，負責主工序、主體業務的作業長對跨工序、跨部門的協作作業有管理權。③根據目標管理和分層管理的原則，作業長有權根據公司經營管理目標的分解，制定本作業區員工業績標準并組織實施，對本作業區員工的獎金分配有決定權。④根據公司《崗位聘用管理辦法》，對本作業區員工(含班組長)有崗位組聘權。⑤本作業區內符合作業長選拔條件的員工參加作業長崗位資格培訓的推薦權。⑵作業長的主要職責作業長主要有以下5方面的職責：①業務管理。按作業區管理要求，總體負責本作業區的安環、作業、技術、質量、設備、成本等業務管理工作，完成作業區工作目標和任務(具體按公司標準化作業示范作業區管理要求執行)。②隊伍管理。認真執行公司各項人力資源管理制度和規定，對作業區人員實施績效考核、并與作業區員工獎金分配、激勵、崗位管理、培訓等相結合；圍繞作業區工作重點和生產難點，組織開展攻關、創新活動。③班組建設。認真組織實施公司制定的班組管理規定，推進班組建設活動，努力把每個班組建設成高效的作業單元；建立本作業區班組長管理工作標準，對班組長實施動態管理。④文明作業管理。在本作業區實施定置化管理，做好5S(清理、清潔、整理、整頓、素養)工作；嚴格執行作業規范和員工行為規范。⑤基礎管理。對本作業區各項基礎管理推進工作負有直接管理責任并具體組織實施，同時，根據公司相關要求和作業區實際情況，對各項基礎管理內容開展調整、完善、提高、創新工作，提高作業區工作質量和管理水平。⑶作業長管理的六項任務①安全：作業長在安全的主要工作不是如何去處理好事故，而是事先設定多少完備的預防措施。②士氣：士氣受多種因素影響，包括用人合理性，評價指標公正性，人際關系和諧性，對企業前景信心度、管理人員管理藝術性等等。③產量：作業長要保證按時完成規定的產量任務，要明確產量和質量、產量和成本、產量和安全、產量和管理的關系。④質量：質量是企業的生命，是現場與市場共同關心的焦點，作業長讓員工明確每一個下工序都是用戶的觀念，積極采用適合本作業區質量管理與控制的手段。⑤成本：成本競爭是企業進行價格競爭的基礎，作業長應樹立成本意識，會采取成本分析和控制的方法。⑥交貨期：在其他條件相同的情況下，交貨期越短企業越具有競爭優勢，作業長要妥善安排作業計劃的落實，保證按期交貨。⑷公司對作業長的管理要求。①完成作業區工作目標和任務；②抓好作業區隊伍建設，包括崗位協力人員；③落實標準化管理職責；④建立完善作業區管理機制；⑤引導作業區管理創新；⑥加強橫向協作與問題的自我解決；⑦不斷提高自身素質，提升管理、指揮、協調、處理等能力。第三節作業長制推進組織體系一、作業長制推進的歸口管理公司作業長制管理由人力資源部總體牽頭負責，各二級廠、部、分公司組織部門具體推進實施。二、組織結構1．組織體系①公司設有作業長制推進委員會，推進委員會辦公室設在公司人力資源部。作業長制推進辦公室負責作業長制工作總體推進，各二級單位組織部門是作業長制日常工作推進的責任部門。見圖3－1所示。作業長制推進委員會作業長制推進委員會作業長制推進辦公室人力資源部教培中心企業管理協會各單位推進小組研修會聯絡員圖3－1作業長制推進組織體系②公司設有作業長制推進聯絡網絡，各二級單位下設作業長制推進聯絡小組，由各廠、部、分公司設聯絡員一名。③各廠、部、分公司的作業長制推進小組，是本單位作業長制推進的領導機構，組長由本單位主管領導兼任。推進小組成員由本單位下屬各級主管領導和作業長研修分會主要成員組成。④公司作業長研修會是由各廠、部、分公司的作業長及有關人員組成的組織，作業長研修工作是作業長自我提高的重要手段，也是公司作業長制推進工作的重要組成部分。2．工作職責①公司作業長推進辦公室負責確定公司作業長制推進工作總體規劃，并保公司推進委員會審定。②公司作業長推進辦公室負責審定各二級部門的推進計劃，定期組織檢查各單位實施情況，總結表彰作業長制推進工作先進單位、個人及優秀作業長。③各廠、部、分公司的作業長制推進小組負責貫徹公司作業長制推進工作年度計劃，同時結合本單位現場實際，制定本單位作業長制推進工作計劃并組織實施。④作業長制推進工作聯絡員具體負責本單位作業長制推進的日常管理工作，擔負公司作業長制各項推進工作在本單位的具體實施及與本單位作業長制推進小組的日常聯絡工作。作業長制推進作業長制推進主要包括作業區管理和作業長隊伍管理。一、作業區管理1．作業區設置原則和標準⑴設置原則①在保證滿足生產、工藝的要求下，堅持一定的管理幅度，又要兼顧生產、管理的復雜程度，根據業務劃分，由公司對作業區進行集中設置和變更。管理幅度是指一名主管人員有效地監督、管理其下屬的人數。它受主管人員的知識、能力、經驗等條件的限制，管理的人數是有限的，當超過為個限度時，管理的效率就會隨之下降。②作業長的管理幅度的大小要符合客觀要求，要便于指揮、協調、控制；③要要根據作業長的素質和能力，素質和能力越高，管理幅度越大，素質和能力較弱，管理幅度不宜過大。⑵.設置標準④一般一個作業長下設3～8個班組為佳。⑤作業區的平均人數一般不少于20人，作業區內班組人數不少于4人；生產單元的作業區結合生產工序、區域和管理幅度等因素設置，作業內容相同的同一區域作業區不重復設置；實行翻班作業的生產單元，按生產工藝線和生產規模，在分廠、車間內統一設置翻班作業長；翻班作業長主要負責生產工藝線內、作業區之間的生產協調、物流平衡等工作。2.作業區分類管理公司對基層所有作業區實行分類管理，具體分為生產作業、生產輔助、設備和外協四大類。具體如下：生產作業類生產作業類日班管理作業區生產操作作業區綜合管理作業區生產操作作業區生產管理作業區生產操作作業區圖4－1生產類作業區分類生產輔助類生產輔助類生產作業類生產輔助類設備類外協類圖4－2生產輔助類作業區分類設備點檢設備點檢設備運行設備類設備運行設備類設備檢修設備檢修圖4－3設備類作業區分類外協類外協類甲方外協管理作業區作業外協類作業區寶檢公司等子公司作業區圖4－4設備類作業區分類3．作業長隊伍管理作業長隊伍管理主要包括以下幾方面：⑴作業長崗位設置按作業區設置情況配備作業長，每個作業區設作業長一名。⑵作業長選拔基本條件①遵紀守法，認同“忠誠、嚴格、認真、不斷學習”價值觀。②受教育年限十二年及以上。③具有8年以上相關工作經歷，或受教育年限達到15年（含15年）以上者且具有三年以上現場相關工作經歷。④熟悉本作業區生產工藝、設備和作業管理特點，具有較高的技術、技能水平。⑤首次聘用的作業長年齡一般不超過四十周歲。⑶作業長崗位資格培訓① 作業長崗位資格培訓根據作業長崗位規范要求，分管理理論知識、現場管理基本知識、現場管理技能和管理方式、現場考察實習四部分。受培訓人員經培訓考核合格后，取得作業長任職資格，并由人力資源部備案。②作業長崗位資格培訓計劃由人力資源部根據作業長實際情況及公司管理創新和發展需要，定期委托教育培訓中心組織專項培訓。③根據作業長后備人才的培養的需要，各單位可以有計劃選送符合作業長選拔條件的人員參加作業長崗位資格培訓。⑷作業長聘用與解聘①作業長的聘用實行崗位、資格雙軌制，新聘作業長必須從已取得作業長任職資格的人員中產生。聘用有組織聘用和競聘上崗兩種方式。②作業長的聘用需報人力資源部備案，并采取任期制，每屆聘用期為三年，績效考評合格者，可連續聘用。③作業長的解聘：作業長在任職期間由于績效考評不合格、工作失職等個人原因或機構變更等其它組織原因需解聘作業長時，由主聘人提出解聘，經二級廠、部、分公司審查后，辦理解聘手續，并報人力資源部備案。⑸作業長績效管理作業長的績效管理按《寶山鋼鐵股份有限公司員工績效管理辦法》規定，作業長績效考評分為日常績效考評和年度績效考評兩部分。日常績效考評結果與作業長業績獎金分配掛鉤，年度績效考評結果作為薪酬、崗位調整、培訓等人力資源管理的依據，并與年度優秀作業長評比掛鉤。具有考核辦法，由各單位根據具體情況制定辦法并執行績效考評。⑹作業長的激勵公司每年定期組織優秀作業長進行考察、學習和交流活動，提高作業長的綜合素質。公司每年組織優秀作業長評選，并予以表彰。優秀作業長的人數控制在本單位作業長總數的5％以內。根據作業長年度績效考評結果和任期考評結果，確定作業長是否繼續聘用。對違反公司管理者問責制規定內容的，按照制度要求予以責任追究直至解聘職務甚至崗位。⑺作業長隊伍的優化①作業長隊伍的優化是以提高勞動生產率水平為目標，根據公司生產經營實際，通過提高作業長素質、提高工作效率、優化勞動組織等措施，不斷合理調整崗位定員的過程。②作業長定員在保持相對穩定的同時，實行動態管理，當遇到組織機構發生變化、生產工藝規程和工藝方法發生變化、業務調整或其它有關情況發生變化時，人力資源部可根據實際對作業長定員進行合理變更。第五節作業區內部管理一、作業長日常管理內容根據公司對作業長管理職責的定位，作業長日常管理一般包括12項內容：安全管理、生產作業管理、人力資源管理、技術管理、質量管理、設備管理、成本管理、交貨期管理、作業環境管理、標準化作業推進、自主管理活動推進、班組建設。1．安全管理抓好安全生產是實現效益最大化的基礎，在安全上積極推進“雙糾”（糾正不良的操作習慣、糾正不規范的行為）和安全記分制、推行安全值日制。⑴確保作業區安全生產是作業長主要工作任務之一。⑵嚴格執行公司制定的安全規定和制度，確保作業區的人員和設備的安全。⑶嚴格實施危險預知、安全診斷和安全確認等科學、規范的安全管理方法。⑷作業長的安全管理工作，以預防措施落實到崗位、人以及日常安全跟蹤管理為重點，把安全教育、事故防范同生產作業的具體安排、作業前和作業中的危險預知、班中的巡檢點評等工作結合起來，把事故消滅在隱患中。⑸作業長安全管理十項職責①以身作則，安全表率責任到位；②班組活動，安全教育責任到位；③關心職工，安全防范責任到位；④布置工作，安全交底責任到位；⑤現場巡視，安全督促責任到位；⑥危險預知，三不傷害責任到位；⑦檢修作業，安全確認責任到位；⑧消除隱患，安全整改責任到位；⑨健全臺帳，做好記錄責任到位；⑩處理事故，及時上報責任到位。2．生產作業管理作業管理其核心是標準化作業，必須以貫標思路加以推進，貫穿始終的是作業依據、作業行為和作業記錄三個方面，實現作業過程穩定受控和持續改進。具體內容有以下5項：①做好作業管理，執行公司下達的生產作業計劃。②以世界一流勞動生產率為標準，滿負荷地安排作業區員工的工作。③嚴格執行交接班制度。④認真做好作業區生產實績的采集和分析工作，認真做好各種生產作業管理臺帳。⑤對作業區的工序能力進行定期的統計分析，運用IE(工業工程學)的方法，不斷改進并及時總結、提煉優秀操作、管理方法，全面落實計劃值管理工作，創造一流作業區工序能力。3．人力資源管理⑴認真執行公司各項勞動人事管理制度和規定，實現科學的人員管理。⑵根據本作業區生產作業的特點和上級下達的生產經營管理任務，制定科學的業績考核標準和實施辦法，將業績考核結果與員工的工作評價、收入分配結合起來，做到激勵先進、鞭策后進，創造高凝聚力、高作業效率的工作群體。⑶全面落實公司各項勞動紀律管理制度和規定，嚴格實施作業區勞動紀律管理，對勞動紀律渙散、嚴重違反公司規章制度并經教育不改的員工，必須嚴肅查處，必要時有權向上級領導提出行政處分建議。⑷加強對作業區員工操作技能的測定和培養工作。4．技術管理⑴參與本作業區的作業標準和崗位規程的制訂和落實。對作業區各項標準實施嚴格的監控管理，確保各項標準得到全面的落實。⑵全面落實作業區各項標準的執行監督、操作指導、改進完善和實績分析等工作。⑶及時向有關管理部門提出技術改善和標準修訂的建議。⑷積極配合各有關部門進行各項新產品試驗和技術測定工作。5．質量管理⑴嚴格按照質量管理體系的要求，對作業區的生產操作進行監控，建立適合本作業區生產作業特點的作業區質量管理方法。⑵督促員工認真、及時地做好各種原始報表、憑證的記錄、整理、分析和存檔工作。⑶積極、全面地組織員工開展提高產品質量的活動，不斷改進操作和管理方法，使本作業區產品質量達世界一流水平。6．設備管理⑴全面貫徹點檢定修制，強化設備的日常點檢和維護保養工作，確保設備狀態、精度和外觀的完好到位，確保設備功能100％投入和設備有效作業率達100％。⑵全面推行TPM(全員設備管理)工作。加強生產方與設備方作業區間設備管理橫向協作工作。⑶組織作業區員工全面落實設備點檢工作，確保點檢工作100％到位，認真做好設備狀態的傾向管理工作。⑷嚴格實施設備檢修計劃，嚴格落實檢修標準，加強檢修作業的協作配合，提高檢修作業的效率和效益。7．成本管理⑴嚴格實施作業區標準成本管理工作。⑵建立作業區內部二級成本管理(作業區、班組)。每月對作業區各項消耗指標作動態分析管理，掌握趨勢和原因，及進采取改進措施，不斷降低作業區工序成本。8．交貨期管理嚴格執行公司下達的合同任務。加強作業區生產計劃管理，確保合同的全面完成。9．作業環境管理⑴在本作業區全面實施定置管理和目視管理。⑵做好5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養)工作。⑶嚴格執行公司制定的環保制度，與各有關部門積極配合，確保作業區環保指標達世界一流水平。10．標準化作業推進⑴推進標準化作業是作業長最重要的日常管理工作任務。⑵作業長要以作業指標、崗位規程、技術規程和作業環境的定置管理為核心，全面推進作業區人員、機器、原料、方法、環境、資金、能源、信息等生產要素管理的標準化，以達到生產要素的最佳配置。11．自主管理活動推進⑴作業長是推進作業區自主管理活動的責任者。自主管理活動是作業長帶隊伍，提高員工素質和改善工作的重要手段。作業長必須把推進自主管理活動納入作業區日常管理工作。⑵作業長要按期組織員工開展作業區自主管理活動，每季度組織召開一次作業區自主管理活動成果發布或研討會，以安全生產、設備維護、降低成本、提高質量、改善作業環境為重點全面提高作業區生產作業和管理工作水平。12．班組建設⑴班組建設是作業長管理任務實施的基礎，是作業長抓隊伍建設和加強作業區基礎管理工作的重要手段，是作業長日常管理的重點內容。⑵作業長要認真組織實施公司制定的班組管理規定，積極支持、精心指導班組建設活動，努力把每個班組建設成團結友愛、積極向上、高工作效率和效益的集體。積極推進班組升級活動的開展。⑶作業長是本作業區政治思想工作的責任者，作業長要全力支持黨、團、工會活動的正常開展。二、作業長臺帳及記錄管理作業區的文件和記錄管理是反映作業區管理軌跡，以達到持續提高作業區管理水平的重要工具。通過對以往工作情況的記錄、總結、分析，提出下步工作目標，并根據現場實際情況建章立制，是反映作業長管理能力、作業區管理水平的主要標志。1．作業區的文件和記錄管理分為五個方面：⑴作業區工作的基準和行為規范的標準類臺帳；⑵作業區管理活動正常開展的基礎管理臺帳；⑶各類生產作業數據報表與有關登記；⑷各類通報、通知與學習材料；⑸作業區相關圖紙與資料。其中，作業區管理臺帳包括兩部分：基礎類臺帳和專用臺帳2．基礎類臺帳基礎類臺帳要求所有作業區按照公司要求設立。具體包括以下六個方面：⑴管理臺賬：作業區概況，作業區工作計劃及實施情況，標準化作業落實檢查情況，自主管理、合理化建議的登記、存檔等。⑵學習臺賬：作業區員工培訓計劃及實施情況，日常周期性學習記錄等。⑶人事臺賬：人員情況，員工業績考評及獎金分配情況，記分情況，休假情況，勞務工管理等。⑷安全管理臺賬：根據職業衛生貫標體系要求設立。⑸環境管理臺賬：根據ISO14001要求設立。⑹作業區橫向聯系：聯絡單、協調記錄、橫向協議等。2．專用臺帳專用類臺帳根據作業區分類管理及專業管理的要求，由公司建立包括所有類型作業區應包含的專業管理臺帳，各作業區結合自身實際及作業區管理要求進行選擇，建立本作業區專用類臺帳。具體包括以下6個方面：⑴質量管理。質量管理包括統計技術應用和工程質量控制手段。⑵設備管理。設備管理包括專職點檢、生產操作和其他。⑶作業管理。生產計劃，周期作業實績，生產情況分析，對標工作，事故檔案（包括PDCA循環），物流信息等（包括調度信息執行情況），“5S”工作。⑷成本管理。成本指標（要求可控并具挑戰性），作業區周期成本分析，各類消耗統計（包括機物料消耗、能源消耗、設備停機時間等）。⑸能源管理。供能管線管理界面、職責，能源計量，用能申請許可，能源設備、管線管理維護等。⑹其他。國家或行業規定的特殊管理內容等（如電業安規）。三．提升管理效率的方式1．權力委讓分廠廠長或車間主任把權力委讓給作業長，使作業長獲得充分的管理權限，實現對生產第一線的全面管理。進而在縱向管理上確保管理重心的下移，即從分廠一級下移到作業區，并確立作業長生產第一線中心管理者的地位。2．工序服從“工序服從”就是按照工序的重要性來決定作業長之間的工作關系，在橫向協調中，不是以作業長個人能力的高低，或是管理員工的多少來決定誰是指揮者，而是根據作業長在現場工作中的重要地位來決定的。具體的說，就是上工序為下工序服務，并服從下工序；一般工序和輔助工序為主體生產工序服務，并服從于主體生產工序。這樣，作業長根據不同的環境和對象，就有不同的處理情況。⑴在主生產線上，下工序作業長可以指揮上工序作業長；⑵在處理生產和點檢、檢修作業長的關系時，在正常生產情況下，點檢作業長和檢修作業長服從生產作業長的統一調度；⑶在設備發生異常時，點檢作業長指揮生產作業長和檢修作業長；在檢修時，檢修系統中的機械、電氣、儀表等作業長以機械作業長為首來進行設備管理；⑷在處理生產、點檢、檢修作業長與供應、運輸作業長的關系時，則供應、運輸作業長服從生產、點檢作業長的指揮。⑸以生產運行中工序地位的重要性為原則，決定作業長間的橫向業務關系，即業務的指揮、服從和協作的地位。通過“工序服從”的實施，減少管理的層次和環節，提高工作效率，使現場的問題由最了解、最能有效解決的人——作業長來決策和實施，并得到及時、準確的解決。3．專業搭接對需多個工種、崗位和專業部門共同協作的業務，要確定每個人員、崗位和部門的職責和權限，即決定、確認、參與和協助等，以加強交叉業務的協作配合，形成工作的一體感，提高工作的效率。4．職務、資格雙軌制作業長的任用實行職務資格雙軌制。每個作業區配備一名作業長和一名后備作業長。作業長必須從獲得作業長任職資格證書的后備作業長中聘任。作業長的評聘實行公平競爭、擇優聘任制，以促進作業長任用競爭機制的形成和作業長隊伍素質的不斷提高。5．橫向協作作業長不但要對縱向間班組、員工管理好，而且也要對上下工序之間，不同部門之間的業務或工作，要加強橫向協作和聯系。作業長的橫向聯系主要指作業長與其他區域尤其是上下工序或對口作業區的作業長的溝通聯系。在作業過程中，為解決工序間生產組織、質量控制、物流信息等問題，作業長需要主動與相關作業區的作業長一起，共同分析產生的問題和可能的原因，共同商議解決辦法，如何來取得這些部門的支持和配合，是作業長的重要工作之一。作業長在處理橫向關系時，最為有效的方法實行“工序服從”。6．自我了結所謂的“自我了結”就是現場的許多問題，面臨著突發、突變的特征，寶鋼目前推行的管理重心下移也符合這一要求。在時間緊、壓力大的情況下，作業長要作迅速作出決策。其次，許多現場問題，若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下。四．作業長現場改進的方法作業長作為現場第一線的管理者和經營者，要從安全、人員、生產率、質量、成本和交貨期6個方面對生產現場實施全方位、強有力的控制，工作擔子十分沉重。為了完成自己的任務，絕大多數作業長都在勤勤懇懇十分忙碌地工作者。但如果每天都在簡單地重復這些事情，忙忙碌碌．周而復始，日復一日，工作永遠停留在原有水平上，就會跟不上企業發展的步伐。因此必須注重不斷現場改進。要做好現場改進，必須做好以下幾點：1．要有問題意識。生產總在發展之中，新的矛盾與問題不斷涌現需要解決，提高生產率的各種潛力有待挖掘，只要不墨守陳規、不滿足于現狀，就能在貌似平靜的工作中不斷發現問題，找到改進工作的課題。2．勇于現場改進。發現問題以后要通過現場改進來解決問題。要解決問題必須要做一系列細致的調查、分析、研究與實施工作。有效地改進工作要把握住科學的程序，一步一步地進行，不可以單憑自己的經驗，想當然地去提出解決問題的方法。從發現問題到解決問題的正確程序是：⑴確認問題及其解決的目標⑵分析現狀與環境⑶形成方案⑷方案的實施

第六節作業長制與“五制配套”中其他管理業務關系1．作業長與計劃值的關系作業長是計劃值編制的參與者，負責作業區實際數據的記錄、收集等；作業長是計劃值的實施執行者，在作業實踐中需認真執行計劃值，以確保公司整體效益最佳；作業長是現場計劃值管理的推進者，要開展作業實績分析活動，認真做好計劃值差異分析，提出改進措施，使計劃值管理不斷上臺階。2．作業長與標準化作業的關系標準化作業作為現場作業的準繩。作業長在基層管理中必須致力于實施、監督和改善標準化作業的工作。標準化作業是保證生產現場作業的安全性和有效性，克服員工工作的隨意性和培養員工的規范作業的習慣。3．作業長在點檢定修制中的作用作為生產和設備類作業區，作業長在圍繞現場生產的進行設備的點檢和定修中發揮重要作用。作業長在定修和點檢運行中發揮著組織、協調和保證有效開展的責任者的角色。4．作業長在自主管理中的作用在作業區開展自主管理活動,有利于作業區管理的完善、作業效率的提高、職工士氣的提升。而作業區的自主管理活動需要在作業長的領導和支持下開展與實施。作業長是現場自主管理活動開展的領導者、支持者和指導者。同時自主管理活動為作業長實施橫向協作提供了有效的途徑。

第七節作業長研修會作業長研修會是企業管理協會的下屬分會組織。在企管協會和作業長制推進工作委員會的具體指導和幫助下開展各項活動。作業長研修會是由作業長和推進作業長制的人員組成的群眾團體。作業長研修會的宗旨是探索在社會主義市場經濟條件下寶鋼現場管理的理論和實踐。一、作業長研修會的主要任務1．研討現場管理動態，開展經驗交流和推廣優秀成果，提高和發揮作業長的自我能力，為完善和發展作業長制進行理論探索和實踐。2．增進和加強作業長之間的橫向聯系，增強工序配合，確保生產順行。3．圍繞生產經營目標，配合行政中心工作，積極參與作業長制的推進，并向有關領導和部門提出改善、改進現場管理的建議。4．維護作業長的正當權益，豐富和活動躍作業長的業余文化生產，加強作業長之間的了解和友誼，激發作業長的工作熱情。二、作業長研修會的作用1．橋梁紐帶作用作業長研修會每年召開一次，由公司領導和有關職能部門領導參加基層管理研討會，使公司及有關部門的領導能與作業長直接見面，共同研究當前作業長管理、現場管理工作中的問題，了解作業長制推進的現狀，確保上情下達、下情上達。2、工序服從的推動作用推進作業長制，作業長研修會在實踐中創造了“工序服從、橫向聯系、自我了結”的理論。工序服從的原則是：“上工序服從下工序，輔助部門服從主生產線，次要崗位服從主要崗位”。⑴使作業長在實際工作中得到了鍛煉，管理能力明顯提高，形成一支具有一定管理水平的作業長隊伍。⑵樹立了全局觀念，通過各工序間作業長的密切配合使生產過程中的接口暢通無阻。確保了生產正常進行。⑶增強了作業長的強烈參與意識，每個作業長都想把本作業區的工作搞好，形成了“人人為我，我為人人”的良好職業道德。⑷外部環境造就了作業長敢于向新的領域挑戰。3．橫向聯系的作用作業長橫向聯系是在工序服從的基礎上發展起來的，隨著作業長制的不斷推進，以作業長為中心的基層管理模式，使管理重心下移，而作業長本身從狹隘的局部利益中解脫出來，更多地考慮全局利益，為開展跨廠際的作業長橫向聯系活動打下了扎實的基礎。⑴橫向協作是寶鋼管理發展的需要，作業長在第一線的管理作用也越來越顯著。作業長研修會為保證作業長橫向聯系活動，制定了一系列的制度。⑵橫向聯系是基層管理推進中的一個創舉。作業長的橫向協作打破了傳統的思維和做法。通過作業長研修會組織的橫向聯系活動，使作業長本身得到鍛煉，管理素質不斷提高，特別是組織和協調能力有了長足的進步，使整個作業長隊伍的水平上了一個新臺階。三、研修會組成作業長研修會理事會是常設機構和執行組織。作業長研修會下設11個研修會分會。理事會由各二級分會的會長及推進人員組成，理事會設會長、副會長、秘書長，并聘請寶鋼有關領導任名譽會長和顧問。四、會務制度研修會成立以來，通過不斷實踐和努力探索，行成了一套即符合寶鋼現場生產實際，又適應作業長自身的會務制度。其中包括作業長研修會理事會、作業長專題研修會、作業長管理成果發布會、作業長研修會等會議，并制定了《會議標準》、《辦事準則》等。1．理事會月工作例會。會議由研修會全體理事參加，主要工作是：通報各分會上月工作和當月打算；通報公司生產形勢和作業長管理動態；研究目前作業長現場管理需要解決的問題；決定作業長研修會下階段需實施的工作項目等。2．專題研討會。在作業長研修會年度計劃中安排，專題研討會是在作業長對某一問題進行研究，撰寫成論文后召開的。這類會議對作業長管理能力的提高有很大幫助。3．作業長管理成果發布會。公司每年召開兩次發布會，主要對作業長管理工作中的問題以及薄弱環節，提出課題進行攻關，通過PDCA循環，取得成果后參加發布。4．作業長研修會代表大會。每年在“春節”前夕舉行，共敘一年來的收獲，辭舊迎新，以新的精神面貌和工作熱情投入新一年的工作。5．作業長研修會年會。公司每兩年召開一次作業長研修年會，對作業長研修會工作進行大檢閱，會議主要內容一般有研修會理事會的工作報告、理事會換屆、通過研修會章程的修改說明、作業長管理經驗交流、表彰優秀的作業長、通過研修會下一屆工作計劃等。

第二章計劃值管理第一節概述一、五制配套與計劃值管理1.五制配套的基層管理模式的形成寶鋼自投產以來，在引進先進管理經驗的基礎上，形成了一套適合企業自身發展且行之有效的管理模式，其中以作業長制為中心的“五制配套”基層管理模式成為寶鋼現場管理的主要特色。2.計劃值管理計劃值管理是生產經營管理的重要基礎，通過計劃值的差異分析、經濟評價，可以有計劃、高效率地推動整個生產經營管理活動的開展，促進基層管理活動緊緊圍繞生產經營目標，為保證現場生產經營任務的完成發揮重要作用。3.計劃值管理在五制配套中的作用“五制配套”的基層管理是以計劃值為基本目標。二、計劃值管理在寶鋼的發展階段計劃值管理在寶鋼大致經歷了以下四個發展階段：1.九四年前，鋼鐵市場環境是賣方市場，寶鋼的生產管理采取以產訂銷，因此，計劃值管理主要圍繞生產管理的順行和有序而開展，計劃值項目體系表現為分項粗，均為綜合指標。2.九四年至九七年，“降成本增效益”成為寶鋼生產經營管理的重點之一，公司開始推行標準成本制度，因此，計劃值工作著重研究計劃值如何與標準成本相結合，重新認識在新形勢下，計劃值管理作為現場管理手段的重要意義，給計劃值賦予新的內涵。3.九八年至二000年，公司“整體產銷系統9672”成功上線，標準成本發展階段已注意到計劃值管理對標準成本管理的重要性，計劃值管理根據成本標準的需求，以熱軋、初軋為試點，開發了計劃值管理微機系統，初步實現計劃值與標準成本的結合。4.二00一年，公司各項管理進一步細化，六西格瑪管理、精益運營管理等新的管理理念逐步滲透，對計劃值管理提出了更高的要求，計劃值應用的重要方向是支撐明細產品標準成本及價值決策。鑒于微機系統已不能處理大量生產數據，為有效實施計劃值分項的進一步細分、實現信息共享，建立統一的信息處理平臺成為必然。二00一年六月公司正式立項在數據倉庫中開發“標準維護及計劃值管理應用系統”，經過兩年的開發、調試，于二00三年七月系統上線運行。三、計劃值與技術經濟指標的關系1.計劃值與經濟指標的聯系⑴計劃值是編制各類專業計劃的基礎數據⑵一些計劃值指標同某些經濟指標在名稱和計算方法上有相同之處，但在管理業務中的作用不同。2.計劃值與經濟指標的區別⑴范圍不同計劃值是基礎性的管理指標，它比技術經濟指標更細化，計劃值范圍與技術經濟指標的范圍更小。⑵定義和方法不同絕大多數計劃值與技術經濟指標的定義不同，計算方法也不一樣。⑶在指標管理和運用上的區別計劃值管理有一套嚴密的管理體系和方法，實行綜合管理，追求期前預見的高準確性，實行動態管理，一般一季度調整一次。而技術經濟指標是由主管部門確定，追求超值完成，實行靜態管理，一般多年不變。第二節計劃值與計劃值管理一、計劃值1.定義計劃值是指在企業內部共同認識的基礎上，由企業統一規定的生產、技術、預算等方面重要的管理基準值。計劃值的定義可從以下三個方面理解：⑴計劃值是企業共同認識的基礎上產生的。也就是說計劃值是從公司整體管理需要出發，而不是某個單元(作業區)所認定的，故它是企業比較重要的基礎數值。⑵計劃值是管理基礎數值，是各項管理的基準值。⑶計劃值是最小的基準數值。隨著管理深入和數據收集手段的不斷進步，計劃值不斷完善項目體系，使其成為能揭示各項因素相互之間關系的數值。因此，計劃值從其內涵來說也就是標準值。計劃值綜合值是指為適應各項管理的需要，結合品種、結構，在計劃值的基礎上得到的綜合指標值。2.計劃值的作用⑴計劃值是公司各種計劃生產技術方面共同的、基本的、最權威的基礎數值；⑵計劃值是公司、二級部（廠、分公司）和有關職能部門的管理基準；⑶計劃值是技術改進、設備改造和技術開發成果應用等方面的管理基準。⑷計劃值是支撐明細產品標準成本及價值決策的基準。它可以應用于生產計劃、能源供需計劃、資材計劃、標準成本管理、預算管理、基層管理等方面。3.計劃值項目體系構成“管理中心+項目類別（主要指計劃值項目體系的構成分類）+計劃值項目（包括名稱、定義、計算方法）+分項”共同構成計劃值項目體系。⑴管理中心計劃值管理中心是在成本中心的基礎上，按計劃值指標屬性及責任歸屬進一步細分的基礎管理單位。⑵項目類別計劃值項目類別有六大類構成：①生產能力類：表示某工序(或生產線、設備)分品種(規格)的生產、處理能力，如：小時產量。②效率類：表示某工序(或生產線、設備)的開動狀況，如：有效作業率、運轉率。③收得率類：表示某工序(或生產線、設備)內分品種(規格)的產品量和其所耗用原料量的比率。④物資消耗類：單位預算因子（噸鋼、單位小時、單位公里數等）所耗用的主輔料、資材備件數量。⑤能源消耗類：單位預算因子（噸鋼、單位小時等）所耗用的能源介質數量。⑥其它類：其它有關指標，如質量類、單位發生量、使用壽命以及煤比等。計劃值項目類別、分項設置以寶鋼股份熱軋廠一軋鋼分廠為例，見附件。⑶項目內容計劃值項目內容主要包括項目名稱、項目定義、計算方法（即子項、母項）。⑷項目分項計劃值項目分項主要指明細規格分類。計劃值項目的分項要和各項管理、設備和技術結構、產品、中間產品的分類等相結合、相一致，并隨著管理深入和數據收集手段的不斷進步，不斷進行細化，直至揭示出最直接的作業動因。二、計劃值管理1.計劃值管理的定義計劃值管理是指為正確運用計劃值而開展的一切業務的總稱。2.計劃值管理的主要內容⑴建立和不斷完善計劃值管理組織體制。⑵建立和不斷完善計劃值項目體系；⑶定期維護計劃值，對計劃值的準確性進行跟蹤評價；⑷組織推廣、應用計劃值等一系列的管理活動。3.計劃值管理原則⑴計劃值管理應站在寶鋼整體能得到最佳效益的立場上加以運營。⑵計劃值管理中貫徹分廠廠長、二級廠（部）廠長（部長）、分公司經理和股份公司經理負責制，各職能管理部門作為參謀和助手。計劃值管理的特點⑴反映生產單元運行狀況及生產能力。⑵運用精度分析理念，實行例外管理。⑶尋找、收集預算因子。⑷通過差異分析，及時揭示生產、經營管理中的薄弱環節。⑸計劃值具有完整性、真實性、唯一性及權威性的特點。⑹實行PDCA循環管理，具有動態管理的功能。5.計劃值管理的作用計劃值管理保證了對計劃值實施集中一貫的管理，并把企業生產經營活動的PDCA循環和計劃值本身的PDCA循環融為一體。其目的在于提高企業生產經營管理中各種計劃的編制效率、精確度和相互的協調性，在保證整個企業生產均衡的前提下促進企業生產水平、技術水平、質量水平和經濟效益的不斷提高。第三節計劃值管理的運行體系一、計劃值項目及分項的選定選定計劃值項目及分項是計劃值管理中的一項基礎性的而需持續進行的工作。隨著市場需求的變化，依據公司生產經營管理目標，以及生產工序、設備配置、技術管理等結構的變化，選定計劃值項目、調整計劃值項目及分項。選定或調整計劃值項目及分項需遵循以下原則：1.根據公司生產經營管理目標，依據生產工序、設備配置、技術管理等不同結構，選定與生產、技術、預算等關系密切，并在生產實際操作中有明顯意義的重要項目。2.選定為企業編制各種計劃或標準所需要的共同的重要項目。3.選定計劃值項目要注重工序流程和物流的平衡，注意從原料到成品的一貫性和連續性。4.計劃值項目的選定和分項的細分是動態的，當生產工藝發生變化、設備發生新增或報廢等情況時，應調整計劃值項目或分項，即計劃值項目或分項隨之增補、刪除或合并，使其完善合理，但要盡量保持相對穩定，以免管理上產生混亂。調整計劃值項目及分項必須經過一定的審批手續。5.選定的計劃值項目及分項應是能與實績相比較、并能作定量分析的項目，定性管理的指標不能列入計劃值項目。二、計劃值的制定及修訂1.計劃值的制定、修訂程序見圖2-1所示。2.計劃值制定、修訂時間與周期制定、修訂計劃值的時間和周期與計劃、預算的編制時間相適應。根據目前的管理要求，定為每季度的第二月，一年四次，如遇特殊情況，可進行期中修改。3.計劃值水平的確定制定、修訂計劃值時要以實績值為基礎(原則上取上年平均值)，考慮生產條件變化和生產工藝及操作技術改善、技術開發成果的應用、質量改進、設備改善等所帶來的變動，以及對象期內人的主觀能動性的充分發揮所可能產生的改善，不留余量地如實制定。4.計劃值的期中修改⑴計劃值期中修改的必要性由于各種內、外因素的變化，使計劃值較大幅度地偏離了實際水平，為提高其科學性、合理性，有必要對其進行期中修改。⑵計劃值期中修改的條件期中修改僅限于下述場合或相當于下述的場合：①生產狀況發生重大變化；②設備進行了重大改造；③操作技術、管理水平顯著提高；④改變了生產工藝、技術標準；⑤當接到新品種規格的訂貨時，要以初步設計及相關品種實績等為依據制定計劃值。公司領導財務部各生產廠(部)職能部、處備注修訂方針、業務日程、資料樣式等的研究、確定修訂方針、業務日程、資料樣式等的研究、確定公司方針修訂計劃值用基本前提條件計劃值修訂任務書修訂廠、部計劃值(初稿)和有關部門協商、調整廠、部計劃值有關部門協商、調整匯總綜合、一貫的研究調整公司計劃值公司標準成本（計劃值）管理委員會計劃值(定稿)再研究<4><1><3><2><1>下達修訂計劃值任務<2>修訂二級廠、部計劃值<3>計劃值的綜合調整<4>計劃值的審議批準圖2-1計劃值的制定、修訂程序5.計劃值修訂中的差異（精度）分析在計劃值修訂時根據計劃值修訂任務的規定選取實績數據的時間段，進行實績指標的平均，作為預定的下期計劃值，然后對預定的計劃值與上期計劃值進行差異（精度）分析，把超標準精度的計劃值作為重點修訂對象進行修訂。具體如下表：6.計劃值的審議、批準和下達⑴二級廠（部、分公司）組織對本部門的計劃值進行審議，并經二級廠(部)長、分公司經理簽字同意后送公司主管部門。⑵公司主管部門負責匯編供計劃值管理委員會審批用的資料。⑶計劃值由計劃值管理委員會審議批準后下達。三、計劃值的完成管理1.計劃值完成管理的定義為檢查計劃值是否準確可信，為給修訂計劃值提供準確的實績數值，必須對計劃值的完成情況進行跟蹤管理，簡稱計劃值的完成管理。目前計劃值的完成管理主要是指計劃值的差異（精度）分析，通過計劃值與實績值之間的差異（精度）分析，檢查計劃值的準確度，以便提高計劃值的精度，同時檢查、評價現場對生產實績的控制水平，衡量現場績效。2.計劃值完成管理的內容⑴實績數據管理，包括原始數據的記錄、收集、整理加工等。⑵完成情況檢查、分析和分析結果報告，其中又可分為兩部分內容：①檢查、分析計劃值的水平是否確定得恰當，即把計劃值和實績值加以對比，檢查完成情況，分析產生差異得原因，并向各級領導和有關部門報告檢查結果；②檢查、分析計劃值項目體系是否確定得恰當，其中包括：檢查計劃值項目體系是否與其它各種生產管理方式的協調性，檢查計劃值項目本身的名稱、定義、計算式、分項是否能準確反映生產運行狀況等。3.計劃值完成管理的特點⑴計劃值并不以作業指令的形式下達到生產現場，而是作為基礎數值影響于現場操作。⑵計劃值的各個項目按其重要性和歸屬，分別成為廠、分廠、車間的管理目標，因此計劃值的完成管理同時也是廠、分廠、車間的目標管理的重要組成部分。⑶計劃值在生產管理各種計劃的完成管理中，是作為檢查、分析計劃完成情況的工具來使用的；計劃值在目標管理中起核查管理目標實現程度的標準和衡量尺度的作用，因此計劃值的完成管理是一種綜合管理，它不能單獨進行，而要和各種計劃的完成管理和目標管理有機地結合在一起，統籌安排共同進行。4.計劃值完成管理的實施⑴計劃值完成管理以作業區的管理為基礎。⑵公司計劃值完成管理的實施周期以月為周期，但生產廠（部）對重要的項目要進行日分析，甚至于班分析。⑶反映計劃值完成情況的資料為班報、日報、月報，作為歷史資料長期積累使用的是月報。⑷計劃值完成管理的基本場所是公司、廠（部）、分廠的月生產技術分析會，重要的項目還要在每日早會上檢查分析。⑸計劃值項目體系的檢查結合每次計劃值修訂進行，檢查的場所是各級計劃值審議會。四、計劃值管理保障體系1.組織體系⑴標準成本（計劃值）管理委員會標準成本（計劃值）管理委員會是公司計劃值管理的最高權力機構。原則上每半年召開一次會議，年末召開一次計劃值審定會，重大事務由公司標準成本（計劃值）委員會主任或副主任處理。主要職責：①組織全公司標準成本及計劃值管理的推進工作。②審批公司標準成本及計劃值的重點指標及管理中的重大事務、項目調整。③審批公司標準成本及計劃值管理的相關制度。④審批公司標準成本及計劃值管理工作年度經費預算。⑵標準成本（計劃值）管理工作組標準成本（計劃值）管理工作組是標準成本（計劃值）管理委員會的常設機構，主要職責：①制訂公司標準成本（計劃值）管理計劃，組織實施各階段工作。②建立和完善公司標準成本（計劃值）管理推進體系和相應的管理制度，制訂各部門標準成本（計劃值）管理工作組的工作職責，報公司標準成本（計劃值）管理委員會審批。③組織對各單位計劃值指標的審定。④開發、完善標準成本及計劃值計算機管理系統，并在公司范圍內全面推廣應用。⑤指導、監督、協調、檢查、考核各部門計劃值管理工作，每月對各部門計劃值的完成情況、差異分析進行匯總，并對差異分析進行經濟評價，對各單位提出整改和評價意見。⑶各部門標準成本（計劃值）管理工作組各部門成立標準成本（計劃值）管理工作組，作為本部門標準成本（計劃值）工作的管理機構，主要職責：①制訂本部門標準成本及計劃值管理計劃及具體指標，報公司標準成本（計劃值）管理工作組審批。②組織落實公司標準成本及計劃值管理計劃的具體工作。③宣傳標準成本及計劃值管理思想，增強意識。④其他需要協調，落實和推進的事宜。2.計劃值管理制度公司制定計劃值管理制度，規范計劃值管理工作，在制度中對各部門職責分工及業務流程均有所規定。第四節計劃值管理信息平臺要充分發揮計劃值基礎數值的功能，滿足各項管理深化帶來計劃值項目體系細化的需要，企業迫切要求建立制定、維護標準的管理系統。開發計劃值管理信息系統，建立起一套權威的基礎數值（標準值）體系，使得管理人員在信息共享的基礎上，可以集中精力分析差異原因及其影響程度，從而提出合理、可行的改進措施，使計劃值管理提升到新的水平，更好的為企業各項管理和領導的經營管理決策提供科學依據。隨著公司企業級服務器的建成與各生產單元L2、L3系統的順利投運，計劃值管理信息系統和主干網、9672的結合成為可能。數據倉庫技術突破了原來數據庫技術局限于某一個應用的局限性，具有數據歸集和處理的高度靈活性，現有的局域網技術又為數據提供、數據利用建立起了高速公路，從而根據各種應用需要有效地收集和處理信息提供了有力的工具。標準維護及計劃值管理應用系統建立在公司數據倉庫中，是財務成本數據倉庫中的一個子系統。系統相關數據源二、系統功能1.系統功能架構圖2.各功能模塊描述⑴計劃值指標字典包括項目查詢（維護）和子母項查詢（維護）兩個模塊。項目查詢揭示了各部門所有計劃值項目的名稱、計量單位、定義、明細程度、子項（母項）單位換算系數等信息；子母項查詢揭示了子項或母項的計量單位、數據來源、取數邏輯等信息。⑵數據準備包括手工數據錄入、軋輥數據準備（也可擴展到能源、副料等）、錯誤檔查詢維護及新標準維護四個模塊。手工數據錄入模塊為各管理中心提供需手工錄入數據的輸入和修改的界面；軋輥數據準備模塊為生產廠提供分明細品種軋輥消耗的分攤依據；錯誤檔查詢模塊主要提供對清洗掉的數據進行查詢和修改的功能，確保進入計劃值系統的數據準確無誤；對因無標準而進入錯誤檔的計劃值項目進行新標準制定、審核、形成標準的功能。⑶數據下載對用戶提供各管理中心各計劃值數據集以DBF及SAS兩種方式的下載功能，以便用戶在后臺進行數據分析。⑷計劃值修訂功能為季度計劃值修訂提供系統支持。首先根據歷史數據進行自動運算，然后再進行人工審核修訂，提供選擇需修訂的計劃值指標范圍，進行有目的的修訂，縮小修訂的指標數量，最后形成新的標準。⑸報表查詢提供了差異（精度）分析表、計劃值修訂表、計劃值（標準值）表、實績值與計劃值臺帳、計劃值異常差異清單五類報表的查詢功能。其中差異（精度）分析表為管理者提供超精度計劃值項目預警，以便分析差異原因，確保計劃值的準確及實績的可控性。報表中可做到按日、按班進行差異分析。⑹分析模塊包括精度范圍分析、計劃值趨勢分析、預算因子相關分析等。通過歷史數據積累，對影響計劃值變動的因素進行相關分析，尋找預算因子；對精度范圍進行分析，為設定標準精度提供依據。⑺系統維護包括數據字典、權限管理和用戶管理模塊。數據字典可提供使用者應用計劃值系統中信息的支持，進行進一步數據挖掘及分析，以便提高管理水平。附件：第三章設備點檢定修制第一節簡述點檢定修制是一套加以制度化的比較完善的科學管理方法，按照一定的標準與周期對設備規定的部位進行檢查，以便早期發現設備故障隱患，及時進行處理，使設備保持其應有的功能。因此，點檢定修制的實質就是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。寶鋼股份經歷了以生產為中心、以財務為中心、以價值最大化為中心的各個經營發展階段，設備管理始終堅定不移地推行點檢定修制，并使之更加完善及有效，從而確保了設備的狀態與能力能滿足寶鋼股份越來越高的生產規模與生產負荷的要求。一、點檢定修制的特點歸納起來，點檢定修制共有十大特點：1.堅持預防為主的指導思想：即以“防”為主，最大限度地減少設備事故和故障的發生。2.建立完整的維修標準體系：點檢定修制建有維修技術標準、點檢標準、給油脂標準、維修作業標準，這是貫徹執行點檢定修制的技術基礎和依據。3.建立以點檢為核心的管理體制：寶鋼股份強調的是基層管理，建立以點檢為核心的維修管理體制，減少了傳統管理的多余層次和環節，信息反饋暢通，使用與管理不脫節，有利于實現高效管理。4.管理目標明確：減少設備故障時間，降低設備維修費用，獲取最大的經濟效益。5.突出為生產服務的觀念：由于每個檢修工程項目在實施中都有標準可依，并且主控項目都有工時工序表，因而計劃的命中率很高，這樣既保證了生產計劃的正常執行，又滿足了檢修工程的要求，體現了生產與檢修的統一和協調。6.實行全員管理：凡參加生產過程的人員都要關心和參加設備維護工作，使生產人員與點檢方融為一體，成為全員管理的基礎。7.采用PDCA工作法：從點檢、檢修、備件等計劃的編制到按計劃實施，再到對各類實績進行統計、分析，從中發現問題并制訂改進措施，形成不斷提升的PDCA閉環管理。8.堅持安全第一：點檢定修制堅持安全第一的方針，實行開展安全確認制度，危險預知活動，安全會診活動三項有效措施。9.推行設備傾向管理：通過實施設備傾向管理，定量、準確地把握設備狀態與劣化趨勢，從而制訂最佳修理方案，有效防止過維修與欠維修現象的發生。10.員工技能的多樣化：由于點檢定修制自身的要求及設備水平的提高、維修技術的發展，員工的技能從單一化發展為多樣化。二、TPM管理寶鋼股份開展的TPM管理活動，是推行點檢定修制的主要表現形式與重要支撐。1.TPM的定義TPM是全員生產維修英文(TotalProductiveManagement)縮寫，即全體人員參加的生產維修、維護體制。2.TPM的五大支柱⑴最高的設備綜合效率(OEE)；⑵設備終生全系統的預防維修；⑶所有部門都參加；⑷從最高管理層到基層人員全體參加；⑸實行機動管理，即通過團隊活動并采用合理化建議、自主管理、精益運行等多種形式推進生產維修。3.TPM的三個“全”全員、全系統、全效率。三個“全”之間的關系是：全員是基礎；全系統是載體；全效率是目標。4.TPM要達到的三個目的⑴提高設備的綜合效率(OEE)；⑵建立一套嚴謹、科學的規范化的設備管理模式；⑶樹立全新的企業形象。5.TPM的最終目的是要減少企業在生產過程中的八大損失，即：停機損失、運行損失、質量損失、生產人工損失、生產線組織損失、人為損失、產量損失、能量損失。6.寶鋼股份推行“生產、設備、檢修、采購、銷售、人事”六位一體的TPM全員生產維修模式。7.TPM在寶鋼股份設備管理中的實踐⑴建立TPM組織體制公司→二級廠部→分廠（室、車間）→作業區⑵明確生產維修的分工協議。⑶設備方對生產方的督促、檢查。⑷生產方在TPM中的基本作業：清掃、加油、緊固、調整、整理、整頓。第二節設備點檢制一、設備點檢制的定義與特點設備點檢制是一種以點檢為核心的設備維修管理體制，是實現設備可靠性、維護性、經濟性達到最佳化、實行全員設備維修管理(TPM)的一種綜合性的基本制度。點檢制具有下列特點：1.生產操作人員參加日常設備點檢維護，是全員設備維修管理中的不可缺少的一個方面。2.有一支專業從事點檢工作的點檢員隊伍，分區對設備負責。3.有一套科學的點檢基準、業務流程、合理的責權關系和推進工作的組織體制。4.有比較完善的儀器、儀表及檢測手段和現代化的維修設施。5.操作、點檢、維修三方密切配合、共同掌控設備狀態。6.推行以作業長制為中心的現代化基層管理方式。二、點檢組織體系寶鋼股份點檢組織體系主要由設備部、二級廠部的設備系統、公司相關職能部門以及維修外協供應商組成。設備部是寶鋼股份設備的總歸口管理部門，負責點檢定修制的推進，負責點檢員的資格確認和復證，并督促、檢查點檢員的標準化作業等。二級廠部的設備系統設置設備管理室、點檢作業區及點檢班組，是點檢定修制的具體執行部門。相關職能部門及維修外協供應商主要提供管理支撐與服務。三、點檢員的分級標準1.設備專職點檢員分為綜合點檢員與專項點檢員。⑴綜合點檢員的工作職責：在信息系統中對設備及零部件編碼、點檢標準、給油脂標準、維修技術標準（專用）、維修作業標準、非通用標準工時定額等基礎資料進行維護。根據設備狀態向作業長提出上述基礎資料修改的申請。根據點檢標準在信息系統中合理安排點檢計劃，并每日按計劃認真進行點檢作業。對崗位操作工、設備運行人員進行點檢維修業務的指導，有權進行督促和檢查，每天需查閱崗位操作工的點檢作業實績及有關記錄，有問題或發生設備故障（事故）時要查明情況并及時進行處理，措施得當。根據點檢結果和點檢周期在信息系統中合理安排日、定、年檢修計劃。負責檢修項目的施工管理，并與生產方、檢修方做好設備檢修前的確認、準備工作，對檢修質量進行跟蹤和過程控制。檢修結束后對檢修方的5S（整理、整頓、清潔、清掃、素養）工作進行檢查。做好各類維修實績在信息系統中的登錄工作，確保信息系統中各類數據的完整、及時與準確。搜集設備狀態信息，進行設備劣化傾向管理，定量分析，及時掌握設備的劣化程度。根據設備狀態對不同的設備采取不同的維修方式。參與實施設備的精密點檢并負責所轄設備的狀態受控點工作。根據信息系統中的記錄，進行有關故障、檢修、費用等方面的實績分析，提出修復、預防或改善設備的對策和建議。對專項點檢員的點檢維修業務及技術進行指導與幫助。⑩根據設備狀態及備件、材料的庫存情況，在信息系統中編制備件請購（修復）、材料請購等計劃。負責責任區域內維修費用的管理工作。⑵專項點檢員的點檢職責專項點檢員負有綜合點檢員所列職責中的①～⑧項職責。2.專職點檢員上崗要求⑴設備專職點檢員的資格經考核確認后持證上崗，且每三年對其資格進行復審。⑵專職點檢員資格確認考核的專業范圍主要為：機械、電氣、儀表、通信及土爐設備，其他專業可根據本專業或行業設備的特點參照執行。四、點檢的要素與分類1.點檢的定義 為了維持生產設備原有的性能，通過用人的五感或簡單的工具儀器，按照預先設定的周期和方法，對設備上的某一規定部位(點)，對照事先設定的標準，進行有無異常的預防性周密的檢查，以便設備的隱患和缺陷能夠得到早期發現、早期預防、早期處理，這樣的設備檢查稱為點檢。2.點檢管理的要素⑴制訂標準按“定點、定法、定標、定期、定人”的五定要求，制訂點檢（給油脂）標準。⑵編制點檢計劃為平衡工作量，避免點檢項目的遺漏，由點檢員根據點檢（給油脂）標準中的周期合理安排點檢和補油計劃。⑶編制點檢路線為避免點檢的漏項和所經過的途徑重復，預先計劃好實施點檢時的最佳途徑，編制點檢路線圖，以提高點檢的效率。⑷點檢的實施在實施點檢作業時，每個點檢員應做到認真點檢，一絲不茍，不輕易放過任何異常跡象，認真進行分析處理并做好點檢異常的記錄。⑸點檢實績管理點檢管理中最關鍵的要素是對點檢實績進行分析，切實掌握設備狀態及劣化發展的趨勢，確保檢修、備件計劃的編制更合理，維修費用的投入更有效。概而言之，點檢管理就是采用PDCA(見下圖)工作方法來推進自身素質的提高和工作經驗的積累，從而推動點檢效率的不斷提升。圖PDCA工作法3.點檢分類點檢的分類方法很多，寶鋼股份所實施的點檢可以分為以下三種：⑴按點檢種類分為良否點檢與傾向點檢。①良否點檢：只檢查設備的好壞，通過檢查以判斷設備的維修時間。②傾向點檢：為了把握對象設備的劣化傾向程度和減損量的變化趨勢，必須對其故障參數進行觀察，實施定量的劣化量測定，對設備劣化的定量數據進行管理，并對劣化的原因、部位進行分析，以控制對象設備的劣化傾向，從而預知其使用壽命,最經濟地進行維修。⑵按點檢方法分解體檢查與非解體檢查。⑶按點檢周期分日常點檢、定期點檢、精密點檢。①日常點檢：在運轉前后或運轉中，由操作、點檢、運行三方共同檢查與掌握設備的壓力、溫度、流量、泄漏、給脂狀況等要素。②定期點檢：在運轉前后或運轉中，由專職點檢員按設定的周期憑借五感或簡易儀器對設備的振動、溫升、精度、劣化程度、給油脂等進行檢查或在設備解體的情況下對設備進行檢查、零部件更換及修復等。③精密點檢：由專職點檢員委托，專業技術部門利用特殊儀器、儀表或特殊方法對設備進行各種測試、試驗，定量檢測有關物理量、成分分析、探傷、失效分析等，從而掌握設備的劣化程度。五、點檢臺帳管理1.點檢臺帳的分類點檢臺帳包括基礎類、標準類、計劃類、實施類、實績類及管理類等六大臺帳。2.點檢軟件臺帳管理項目及內容（如下表）檢查項目檢查內容1維修技術、點檢（給油脂）、維修作業標準修改審定，全部齊全2定期點檢、精密點檢、傾向管理等計劃全面制訂并按計劃實施，精密點檢和傾向管理項目完成率99％以上3日、定、年修工程計劃按周期制訂并規范化實施4點檢實績、修理履歷按實際記錄，要求規范齊全5工程委托單填寫規范，按實際記錄統計6備件、資材申報計劃申報計劃齊全，要有依據、有信息7機旁備件臺帳，帳、物、卡記錄臺帳齊全，帳物卡相符，存放整齊8月故障（事故）分析統計分析原因，統計正確9月設備工作實績分析資料各作業區按月統計分析、改進措施10工程安全確認、三方掛牌管理安全確認書、掛牌、簽字實施規范11執行設備維修分工協議有簽訂協議并按協議執行3.點檢臺帳的管理與實施⑴專職點檢員對點檢軟件臺帳的管理，要結合點檢實績及設備狀態分析的情況，不斷總結提高，定期加以修正和完善；⑵專職點檢員進行點檢軟件臺帳管理，充分發揮其指導作用；⑶專職點檢員要根據設備狀態制訂檢修計劃，綜合點檢員還要編制維修備件、資材計劃，防止過維修，以降低維修成本。六、點檢標準化作業1.點檢標準化作業的含義點檢標準化作業是使點檢員能夠依據標準化、規范化的點檢工作程序，認真執行，并實施點檢作業與管理，以切實把握設備的運行狀態，制訂切實可行的維修計劃，防止設備的欠維修或過維修，降低維修成本，提高檢修效率與經濟效益。2.點檢標準化作業的內容點檢標準化作業主要包括點檢作業標準化，點檢軟件管理標準化和點檢檢修管理標準化三部分。3.點檢作業標準化⑴專職點檢員每個工作日的正常點檢作業內容：專職點檢員每個工作日的正常工作時間網絡（見下表）。早會檢修施工管理（日、定、年修及緊急故障處理）0.5h作業區或點檢組布置工作2.5h·按點檢計劃實施點檢·了解生產操作情況0.5h·收集設備狀態·信息交流0.5h午餐2.5h·點檢軟件臺帳管理·自主管理活動·與點檢業務有關的工作1.5h其它與生產、運行、檢修方聯絡（包括業務指導）專職點檢員每個工作日的正常工作時間表⑵專職點檢員上崗點檢規定設備系統的所有專職點檢員在每個工作日的8:30