交通運輸行業策略-政策重塑快遞新格局靜待航空機場逆境反轉一、快遞行業：監管有望持續收緊，本輪價格戰有望趨于緩和（一）行業回顧：監管約束，遏制行業惡性競爭進入2021年以來，快遞行業最大的變化之一在于管理部門對于行業的監管力度明顯趨嚴。2021年4月22日，根據《中華人民共和國郵政法》、《快遞暫行條例》等法律、行政法規，結合浙江省實際情況，浙江省政府第70次常務會議審議通過了《浙江省快遞業促進條例（草案）》（以下簡稱草案）。《草案》主要內容包括立法目的和原則、快遞業促進和監督管理的體制機制、快遞業促進保障、快遞經營管理、數字快遞、綠色快遞、法律責任等七個方面。2021年5月28日，《草案》在浙江人大門戶網站和地方立法網公布，向社會公開征集意見。2021年9月29日，浙江省十三屆人大常委會第三十一次會議審議通過《浙江省快遞業促進條例》（下稱《條例》），并將于2022年3月1日起施行。我們理解，“有形之手”對行業進行約束的目標在于保障快遞員的合法權益以及推進行業高質量發展。在實操層面，通過有針對性的派出機構、細化快遞員權益保障方案等方式奠定監管基調，通過監管派費、推動快遞產品分層和末端差異化定價、鼓勵打破“包郵制度”等方式引導行業高質量發展。究其原因，2019年以來，盡管價格戰明顯加劇，但和前幾年相比，一個顯著的區別在于：2019年以來，行業主要通過讓渡干線成本的降幅來進行競爭，而隨著總部公司在干線的分揀和運輸環節降本的空間趨于收斂。2019年以來，加盟商承擔的降價占全網降價的70%左右。分揀成本呈非線性關系。伴隨日均處理規模的提升，單位分揀成本逐漸下降，而該負相關效應邊際遞減。類似的關系也在單線路日運量和單位干運成本上存在，上述兩個回歸方程均具有較高的擬合優度（R方高于0.6）。0.3元和0.6元分別是單件分揀和干運成本的瓶頸線，而電商快遞龍頭公司中通快遞的單票運輸和分揀成本已經非常接近于這一極限值。不僅如此，由于競爭格局并非穩態，自從主要加盟制快遞公司上市以來，囿于競爭格局這一囚徒困境，從業者普遍陷入“資本開支→產能過剩→價格戰→新一輪資本開支”的惡性循環中。正如國家郵政局局長馬軍勝在人民網撰文《持之以恒推進郵政業高質量發展》中指出的行業現狀，“作為世界上發展最快、最具活力的新興寄遞市場，我國包裹快遞量已超過美、日、歐等發達經濟體總和，成為全球郵政業發展的動力源和穩定器…在看到成績的同時，我們也要清醒地認識到，郵政業發展大而不強、大而不優、快而不穩、快而不精的基本情況仍沒有改變”。（二）龍頭公司經營策略從份額向盈利目標轉變對于價格戰的直接約束，《條例》的第三十六條指出，“快遞經營企業無正當理由不得低于成本價格提供快遞服務”，對比來看，《草案》的表述為“快遞經營者不得以排擠競爭對手為目的，以低于成本的價格提供快遞服務”。我們理解，表述口徑的調整，體現了政策監管層對快遞企業市場策略的尊重，同時又體現出充分的靈活性，對行業的價格戰有望起到明顯的遏制作用。從實際的結果來看，進入2021年下半年以來，行業單票價格的降幅明顯收窄，主要快遞公司的盈利能力亦有所修復。值得注意的是，從中通快遞21Q3的財報業績看，中通三季度完成業務量57億件，同增23.3%，略高于行業增速，市場份額保持在20.8%，與去年同期持平。三季度公司實現11.5億元歸母凈利潤（Non-GAAP口徑），同減5.1%，環比降幅收窄。行業監管趨嚴下，公司經營策略從份額向盈利目標進行轉變。中通競爭策略的改變及公司作為電商快遞龍頭的戰略地位，行業價格戰的緩和是大概率事件。考慮到：（1）“快遞經營者不得以排擠競爭對手為目的，以低于成本的價格提供快遞服務”這一硬約束；（2）“義烏”、“廣州”等快遞產糧區是行業價格戰的主要競爭區域，義烏地區甚至成為快遞價格洼地，我們預計隨著主要產糧區的價格修復，行業中期景氣度有望明顯抬升。（三）極兔對競爭格局層面的擾動或將降低另一個值得注意的事件是極兔對百世快遞的收購。2019年以來，憑借著高額補貼和低價競爭，極兔快遞明顯起量。市場普遍擔心未來極兔仍舊會成為行業的“攪局者”。我們認為，隨著：（1）監管約束等市場環境的變化；（2）極兔收購百世后，至少需要半年到一年的整合期；（3）網絡穩定性和成本優化或逐漸成為極兔從第一階段到第二階段發展的主要矛盾，我們預計，極兔對行業競爭層面的擾動將明顯降低。那么，極兔收購百世后，是否會進入行業第一梯隊？“加盟制快遞網絡”作為一種具有中國特色的快遞組織形態，加盟商具備區域專營的文化傳統。極兔對百世的整合，需要解決干線網絡、加盟商整合和企業文化融合等多重難題，我們對此保持密切的跟蹤和觀察。此外，從海外的情況看，全球三大直營快遞巨頭，發展基本都沿襲了相似的路徑業務發展上，從快遞到重貨，到零擔，再到供應鏈，業務的擴張主要依靠兼并收購。究其原因，按照與快遞的緊密程度排序，國際快遞>重貨>零擔>供應鏈，其中，重貨、零擔這類物流業務都具有重資產、網絡化的特點

，且有一定的運輸半徑，區域經營較多。但快遞企業之間的整合鮮有成功案例。一個值得觀察的案例是Emery和Purolator的整合。進入20世紀80年代，美國時效快遞市場步入高速發展期。Emery曾經是美國領先的航空貨運代理公司，從1978年轉型航空快遞業務。Emery一度嘗試通過推出價格低于UPS和FedEx，同時交貨時間晚于競爭對手的產品進行差異化競爭。然而，由于對大客戶過于依賴、信息系統的研發落后，到了1986年，Emery每天的包裹處理量僅為4.2萬件（不到FedEx的10%）。1987年，Emery與Purolator（是當時加拿大最大的快遞公司，嘗試進入美國市場）合并，占據了當時隔日達快遞市場12%左右的市場份額。收購Purolator之后，公司陷入財務困境，逐漸敗下陣來，并被ConsolidatedFreightways（美國第三大重型貨運公司CFAirFreight的母公司）收購。1987年收購Purolator之后，Emery背上沉重債務，高額利息沖擊凈利潤。PurolatorCourier也是一家貨代起家的航空貨運公司，總部位于加拿大，主營小型包裹運輸業務。由于在計算機自動化系統方面進度落后、無法及時追蹤出貨量指標以及客戶賬期延長帶來影響，Purolator逐漸落后，1985年至1986年間損失額達6500萬美元。1987年第三季度，Emery收購Purolator，以圖完善在小型包裹運輸市場的布局。收購完成后公司背負債務超過4億美元，帶來了財務危機，第三季度Emery凈虧損創下新高達1700萬美元。原本專長的重貨運輸領域失去優勢，Emery最終被收購。1984-1987年間Emery公司的多位高管離職，公司的CEO也宣布退休，使Emery雪上加霜。Emery高管的離職部分反映了公司內部管理制度的缺陷，Emery在股權激勵方面有所欠缺導致高管忠誠度不夠，給競爭對手提供了可乘之機，Emery公司專長的重貨運輸領域競爭格局生變，PittstonCo.的子公司BurlingtonAirExpress、ConsolidatedFrelghtwaysInc.的子公司CFAlrFreight等開始進入重型貨物市場。市場競爭逐漸加劇，再加上重貨運輸領域對大客戶依賴較大，議價能力弱，Emery遭到大客戶聯合壓價60%。內部管理出現問題的Emery在重貨領域也喪失優勢，而在小型包裹業務方面又后繼乏力，公司于1989年被ConsolidatedFreightways以4.78億美元收購。整體來看，我們預計本輪快遞行業的競爭明顯趨于緩和，2019-2021年上半年期間導致行業價格戰加劇的幾點因素已經發生明顯變化。后續來看，（1）以中通為代表的龍頭公司競爭策略從份額向盈利目標進行轉變；（2）監管層面對惡性價格戰進行約束，明確“快遞經營企業無正當理由不得低于成本價格提供快遞服務”：（3）加強互聯網平臺反壟斷監管，或意味著商流對物流的滲透力度或趨于弱化；（4）監管趨嚴與反壟斷環境，同時也意味著新進入者的進入壁壘顯著抬升。（四）政策長期路徑決定未來的競爭焦點在于末端效率與產品分層正如前文所討論的，監管對行業進行約束的目標在于保障快遞員的合法權益以及推進行業高質量發展。從當下的實踐方式來看，直接提高快遞員的派送費主要是出于降低監督和治理成本方面的考慮，對派費進行直接的監管（即出臺對于派費的指導價格）以及打破“包郵制度”可能是更有效的措施。對于派費進行直接監管的難點在于加盟制快遞企業的組織構架和派費的結算模式（加盟商逐級結算）。對于加盟制快遞企業組織構架和管理模式變革，我們在《物流系列六：重估加盟制快遞商業模式，尋找下一階段效率冠軍》中有過詳細探討。我們認為，加盟制快遞公司商業模式的兩大核心要素：行政發包和固定收費。行政發包，體現為總部對一級加盟商、一級加盟商對二級加盟商的角色更接近于具體事務的“轉包方”，而末端加盟商作為最終的承包方具體實施一攬子事務。固定收費制，體現為總部公司對加盟商的收費制度，其中面單以量計費，其作用類似于固定化稅額；派費的作用類似于對中央的轉移支付，以調節各地利益的平衡。除此以外，加盟商盈利的剩余部分，一切都留存于自身。總部公司對加盟商強激勵，加盟商對除去上交總部以外的利潤擁有“剩余索取權”。這一模式的形成，本質上是受信息收集和監督成本的約束而形成的結果。在整個加盟制模式的組織構架中，加盟商與總部公司之間實則是互補的關系，加盟商擁有高度自由裁量權：總部通過獎懲規則為加盟商提供了強大的激勵力度，而ToB交易模式本身決定了加盟商天然亦具備提高件量規模的動力，加盟商具備具體事務的實際控制權和行動空間；總部固定的收費標準和對剩余利潤的索取權也催生了強大的財務激勵。這一模式的所有元素加總并相互作用，構成強大的激勵系統，即加盟商強則總部強。我們認為，這一模式實際上