巴林銀行倒閉及幾年前美國“安然”公司的倒閉，甚至去年的“國美”風波，將中外公司治理丑聞的風暴席卷全球公司業界，尤其是中國企業的生存環境更加不標準，使得各公司的董事是水平高的，水平低的，還是丑聞不斷的)都開始“眼睛向內”，刻意加強內部的整合與審計工作，著力解決公司內部存在的問題，導致的結果是無暇顧及企業戰略創新與為股東創造更多價值，股東投資回報率自然被忽略，投資收益不理想。因此，董事會在西方興旺國家經濟萎靡不振，中國企業出口經受打壓的經濟態勢中，逼迫企業必須從“關注內部安康”轉向戰略創新及價值增值的軌道中來成為企業新的開展趨勢。因此，將董事會的人力資本和管理班子制定的長期戰略結合起來為股東創造更多價值，應該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會有權批準公司戰略，但遺憾的是，他們在決定和制定公司戰略的過程中鮮有參與，在戰略執行的過程中獨立董事、監事崗位的設置形同虛設，很難真正起到對股東利益保駕護航的作用。在創新和增長日益成為公司高管首要工作日程及重大商業趨勢瞬息涌現的今天，董事會是否具備戰略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關系，將是公司能否創造卓越的股東不是要求董事會獨立制定公司戰略，但至少應該具備探討、測試和批準管理層所制定戰略的精力、行業知識及能力。即使董事長具備制定戰略的精力、行業知識及能力，但在企業實際的經營管理過程中很難進行跟進與干預，更多的是關注半年度、年度財務報表，但財務報表的真實性與邏輯性由于缺乏對企業內部實際狀況的股東就更難談得上對戰略的了解與戰略執行進度的掌控。在近期進行的一次麥肯錫調查公司治理改革對提高董事會獨立性和重塑投資者信心起到了巨大的推動作用。樹立董事會的戰略意識并非易事，中國企業國有企業董事長的選擇更多的是政治背景與社會關系作為重要的參考依就是例證。而民營企業董事長往往是草根創業者，戰略并非其強項，當企業開展到相當大的規模時，其戰略的先天性缺乏就暴露無遺。而經營管理團隊班子，由于職業道德與職業素質的不成熟都使得企業的治理困難重重，如社會影響極壞的“國美”事件，就是在這樣的大背景下生產的。需要重新思考董事長需要哪些資質才能勝任董事會職務，評審人選任期，以及如何與管理班子協調共同制定清晰闡述一個清晰的戰略，需要有自信在組建董事會班子時安排在在董事會各個層次的活動中，戰略至少應提高到會計合規的水平。要實現這一目標，一種方法是使戰略成為提名委員會或治理委的董事長擔任相應的委員會職位，以發揮董事長的市場敏感性與戰董事會要更加強硬。董事會在樹立自身威望時必須注意減少對“政治上正確”的關注，應多關注如何在“戰略上正確”。我們發任，特別是在根據市場現狀提供戰略意見方面。即便如此，除非董事會成員(甚至包括退役的前任公司高管)直接掌握競爭形勢的變化，否那么他們的認識也很容易滯后于快速開展的趨勢變化，如中國在金融危機中崛起，美國在金融危機中迅速蓑落，是美國、中國很多頂尖戰略高手無法預測的。又比方中國和印度的經濟開展趨勢，使得董事會變得越來越像“長老會”，越來越遠離市場。因此，董事會不斷吸納新生代的戰略專家進入董事會才能打造董事會要實現這種專業化水平，具有遠見的公司會加大選聘年富力強、有培養前途的高管人員，這些人熟悉對公司全球戰略至關重要的行業開展趨勢和市場要素，因此將對公司開展大有助益。私募基金公司為支持商業戰略進行專業化的、高密度的盡職調查工作，可將這種收獲定期傳遞給投資者。公開上市公司的董事在董事會建立的愿景，供一個卓越高效的董事會補充和提供支持。要做到切實有的否決權，能夠確保董事會人選不是任人擺布“木偶”，而是能夠次定期的最新戰略情況通報會，可借此篩選出最新信息及評估對各種戰略要素的影響。比方，當出現全球金融危機或者重要市場出現政治動亂及貿易壁壘時，原先公司比較積極進取戰略是否需要適度調整戰略前進的步閥。當兩家競爭對手合并時，行業競爭力量進行布局，公司是否應保持其戰略軌跡不變?董事長們能否看到其中的風險、使之有必要調整戰略?事作為自己的戰略參謀：因為接近戰略制定的人，才好評判重要的戰略。對審核企業戰略防止對牛彈琴，走形式的本質。放任自流的授權是獨斷專行的溫床，沒有監視的管理是沒有管理。在