現(xiàn)代起亞：韓國汽車工業(yè)及同文化企業(yè)并購研究前言本報(bào)告復(fù)盤了韓國汽車工業(yè)的發(fā)展歷程，分析了現(xiàn)代汽車在美國市場(chǎng)成功的原因和起亞汽車破產(chǎn)的原因，梳理了現(xiàn)代對(duì)起亞的收購、整合與之后的發(fā)展。韓國汽車工業(yè)起步于20世紀(jì)50年代，韓國汽車公司最初主要是從國外進(jìn)口半成品和零部件，然后在韓國國內(nèi)組裝。韓國汽車企業(yè)發(fā)展過程中，不僅得到了韓國政府的政策引導(dǎo)和支持，而且積極學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)，通過多年的努力，現(xiàn)代、起亞等企業(yè)逐步具備了自主開發(fā)車型的能力。70年代后期，韓國汽車企業(yè)開始向海外出口，到了80年代后期，以現(xiàn)代為代表的韓國車企進(jìn)一步擴(kuò)大在海外市場(chǎng)的銷售規(guī)模，尤其在美國市場(chǎng)的銷量快速增長。現(xiàn)代在美國的成功既受益于宏觀環(huán)境，也得益于自身能力的提升。20世紀(jì)80年代開始，韓國政府制定了相關(guān)政策支持韓國汽車出口，美日貿(mào)易摩擦在一定程度上沖擊了日系車在美國的發(fā)展，為韓系車提供了發(fā)展空間。現(xiàn)代自身正確的經(jīng)營策略和有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，是其能不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。起亞在20世紀(jì)90年代后經(jīng)營情況逐步惡化，抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降，1997年金融危機(jī)爆發(fā)，起亞走向破產(chǎn)。起亞破產(chǎn)之后，現(xiàn)代對(duì)其進(jìn)行了收購。通過在生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等方面進(jìn)行了一系列資源整合，雙方均得到了更好的發(fā)展。中國目前有眾多汽車企業(yè)，隨著汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，未來行業(yè)集中度有望進(jìn)一步提高，企業(yè)收購重組有望加速。現(xiàn)代收購起亞之后，用科學(xué)的方法對(duì)兩個(gè)品牌進(jìn)行有效管理，使兩個(gè)品牌都得到了更好的發(fā)展。現(xiàn)代對(duì)起亞的收購，是同文化企業(yè)并購的經(jīng)典案例，我們認(rèn)為對(duì)于企業(yè)發(fā)展有重要借鑒意義。一、韓國汽車工業(yè)的誕生與發(fā)展（1950~1996）戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，社會(huì)需求推動(dòng)韓國汽車工業(yè)發(fā)展。韓國汽車工業(yè)起步于20世紀(jì)50年代中期朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后，當(dāng)時(shí)韓國正處于經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期，百廢待興，對(duì)各種機(jī)械的需求量很大，尤其對(duì)主要運(yùn)輸工具汽車的需求更為迫切。這種社會(huì)需求成為韓國發(fā)展汽車工業(yè)的主要原因。但此時(shí)韓國的汽車工業(yè)僅限于以軍需車輛為主的舊車整修與翻新。國家計(jì)劃和政策有效地推進(jìn)韓國汽車工業(yè)發(fā)展。1962年到1996年，韓國汽車工業(yè)的發(fā)展可分為三個(gè)階段：韓國汽車工業(yè)起步階段（1962~1973年）。1962年，韓國政府宣布“一五計(jì)劃”并制定《汽車工業(yè)保護(hù)法》，標(biāo)志著韓國正式開始發(fā)展汽車工業(yè)。1967年，韓國政府宣布“二五計(jì)劃”，要求提高工業(yè)化水平，其中包括生產(chǎn)汽車。該計(jì)劃為汽車行業(yè)提供稅收優(yōu)惠，取消進(jìn)口汽車零部件和裝配設(shè)備關(guān)稅，提高整車進(jìn)口關(guān)稅。在政府優(yōu)惠政策的鼓勵(lì)下，韓國先后建立了起亞、現(xiàn)代等汽車制造企業(yè)，這些企業(yè)無一例外地使用外國的汽車生產(chǎn)技術(shù)。這個(gè)時(shí)期韓國汽車公司主要是從國外進(jìn)口半成品和零部件，由韓國工人進(jìn)行汽車組裝。韓國汽車企業(yè)進(jìn)入自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段（1974~1984年）。1974年，韓國政府發(fā)布促進(jìn)汽車工業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，其中包括三個(gè)主要目標(biāo)：到1975年實(shí)現(xiàn)85％的本地化率；

增加排量低于1.5L的小型車市場(chǎng)占比，達(dá)到國內(nèi)銷售量的80%；到1981年出口量達(dá)到7.5萬輛。從本地化率來看，繼大宇汽車收購韓國公司（新進(jìn)汽車與通用汽車合資成立的公司），起亞汽車收購亞洲汽車之后，現(xiàn)代、起亞和大宇這三大制造商逐漸形成韓國汽車工業(yè)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)。之后，現(xiàn)代汽車開發(fā)了自己的車型Pony，而起亞和大宇分別生產(chǎn)了Brisa和Gemini。1976年，三家公司的本地化率達(dá)到了85％。1981年，韓國汽車工業(yè)實(shí)現(xiàn)了90％的本地化率。從生產(chǎn)來看，1979年末全球經(jīng)濟(jì)開始衰退，導(dǎo)致韓國汽車工業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。因此，1980年韓國政府宣布《汽車行業(yè)合理化措施》，以鞏固韓國汽車工業(yè)。主要措施包括：小型乘用車僅由現(xiàn)代和大宇生產(chǎn)；起亞專注于中小型商用車的生產(chǎn)；公共汽車和大型卡車開放競(jìng)爭(zhēng)。這些措施有效緩解了過度競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)能過剩。從出口來看，1976年韓國汽車工業(yè)開始出口，主要出口區(qū)域?yàn)闅W洲。在此期間，韓國汽車工業(yè)迅速發(fā)展，成為韓國的主要產(chǎn)業(yè)之一。大規(guī)模生產(chǎn)和全球化階段（1985~1996年）。80年代中后期，韓國本土三大汽車制造商開始擴(kuò)大產(chǎn)能，進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。1985年，現(xiàn)代汽車建立了一個(gè)年產(chǎn)能30萬輛的工廠，大宇建立了一個(gè)年產(chǎn)能17萬輛的工廠。自1987年取消對(duì)小型乘用車生產(chǎn)的限制后，起亞開發(fā)了自己的乘用車車型Pride，并將其產(chǎn)能擴(kuò)大至12萬輛。產(chǎn)能的快速增長使韓國汽車企業(yè)總銷量逐年上升，從1985年的36.9萬輛迅速攀升至1996年的285.4萬輛。同時(shí)，隨著韓國國內(nèi)市場(chǎng)的飽和，韓國汽車公司開始積極開拓國際市場(chǎng)，以消化產(chǎn)能。韓國汽車的出口量不斷上升，到1980年代中后期，汽車出口總量已占總產(chǎn)量的50％以上，汽車工業(yè)成為韓國主要的出口工業(yè)之一。80年代中后期開始，北美市場(chǎng)成為韓國汽車的主要出口市場(chǎng)。90年代開始，韓國汽車企業(yè)采取多樣化出口戰(zhàn)略，出口區(qū)域逐漸由北美轉(zhuǎn)向其他國家和地區(qū)。本章小結(jié)韓國汽車工業(yè)自20世紀(jì)50年代誕生之后，在韓國政府的政策引導(dǎo)下迅速發(fā)展，從引進(jìn)國外技術(shù)→發(fā)展自主車型→擴(kuò)大產(chǎn)能→出口海外，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步在國際上擁有了一定的競(jìng)爭(zhēng)力。二、現(xiàn)代汽車:韓國龍頭車企，成功出口海外（1967~1997）現(xiàn)代汽車并非韓國成立的第一家車企，但是其發(fā)展十分迅速，不僅在韓國國內(nèi)的汽車市場(chǎng)占有率長期穩(wěn)居第一，而且成功開拓了國外市場(chǎng)。本章主要回顧了現(xiàn)代汽車自誕生到20世紀(jì)末的發(fā)展歷程，并分析了20世紀(jì)80年代中期現(xiàn)代汽車崛起的原因。2.1學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)與福特合作并吸納必要技術(shù)，具備汽車生產(chǎn)能力。乘著戰(zhàn)后建設(shè)的熱潮，現(xiàn)代工程與建筑公司于1967年12月成立了現(xiàn)代汽車公司，開始涉足交通和機(jī)械行業(yè)。作為年輕的汽車制造商，現(xiàn)代將作為其第一個(gè)合作伙伴，以獲得生產(chǎn)汽車的必要技術(shù)，并以福特生產(chǎn)系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行生產(chǎn)。到了20世紀(jì)70年代初，現(xiàn)代做出了一個(gè)非常重要的決定：不完全依賴外國車型授權(quán)協(xié)議，開發(fā)自有品牌的乘用車。引進(jìn)三菱汽車公司技術(shù)，學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。1973年，三菱汽車公司向現(xiàn)代提供了一份技術(shù)許可協(xié)議，供應(yīng)各種汽車零部件（如變速箱、底盤組件和發(fā)動(dòng)機(jī)），同時(shí)提供技術(shù)支持，雙方合作開發(fā)了Excel、Stellar、Sonata、Elantra等多款暢銷車型。除此之外，現(xiàn)代的生產(chǎn)管理方式深受三菱的影響。三菱對(duì)現(xiàn)代公司員工進(jìn)行技術(shù)和管理培訓(xùn)，并提供生產(chǎn)設(shè)備和機(jī)器。現(xiàn)代公司充分學(xué)習(xí)了日式的質(zhì)量管理技術(shù)，規(guī)范了汽車生產(chǎn)流程。聘請(qǐng)歐洲設(shè)計(jì)人員，獨(dú)立生產(chǎn)自主車型。為設(shè)計(jì)自主車型，現(xiàn)代汽車聘請(qǐng)了意大利設(shè)計(jì)公司ItalDesign的喬吉托?朱賈羅（GiorgettoGiugiaro），AlphaRomeo和Fiat等車型的設(shè)計(jì)出自他手。1974年，英國利蘭公司前CEO喬治·特恩布爾被聘為現(xiàn)代汽車的副總裁，之后現(xiàn)代陸續(xù)聘請(qǐng)了六名歐洲總工程師協(xié)助特恩布爾，包括一名車身設(shè)計(jì)師、兩名底盤設(shè)計(jì)師（用于轎車和卡車）、兩名生產(chǎn)工程師和一名測(cè)試工程師。因?yàn)樾碌墓芾韴F(tuán)隊(duì)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，使現(xiàn)代在對(duì)外合作的過程中處于更公平的地位，為現(xiàn)代的發(fā)展創(chuàng)造了更多機(jī)會(huì)。例如三菱通常為自己的車型保留高級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)，提供給現(xiàn)代的發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力并不充足，而特恩布爾堅(jiān)持要求三菱提供更好的發(fā)動(dòng)機(jī)和充足的發(fā)動(dòng)機(jī)備件。這個(gè)新團(tuán)隊(duì)與汽車設(shè)計(jì)師朱賈羅共同設(shè)計(jì)了現(xiàn)代第一款自主生產(chǎn)的車型Pony。在三菱和福特技術(shù)的共同幫助下，現(xiàn)代得以將Pony投入生產(chǎn)。這款車在韓國市場(chǎng)的成功，促使現(xiàn)代公司將其生產(chǎn)過程從手工和小規(guī)模裝配轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械化的大規(guī)模生產(chǎn)。擴(kuò)大產(chǎn)能，準(zhǔn)備海外擴(kuò)張。20世紀(jì)80年代，隨著韓國工業(yè)基礎(chǔ)的擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)的增長，汽車市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)大。現(xiàn)代決定投資擴(kuò)建蔚山工廠，這一舉措使現(xiàn)代汽車實(shí)現(xiàn)了從低產(chǎn)量到高產(chǎn)量制造的重要過渡。與此同時(shí)，現(xiàn)代汽車把目光投向海外，將擴(kuò)大的產(chǎn)能在滿足國內(nèi)市場(chǎng)需求和服務(wù)出口市場(chǎng)之間進(jìn)行分配。到20世紀(jì)80年代中期，現(xiàn)代汽車在加拿大建立了穩(wěn)固的灘頭陣地，為進(jìn)入美國市場(chǎng)做了充分的準(zhǔn)備。2.2快速崛起并進(jìn)軍美國市場(chǎng)現(xiàn)代汽車能在80年代中后期快速崛起并成功進(jìn)軍美國市場(chǎng)，一方面是宏觀環(huán)境為韓系車提供了發(fā)展機(jī)會(huì)，另一方面是現(xiàn)代汽車采取了正確的經(jīng)營策略，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，較高的性價(jià)比是其在國際市場(chǎng)上的主要優(yōu)勢(shì)。2.2.1宏觀環(huán)境為韓系車發(fā)展創(chuàng)造條件20世紀(jì)80年代開始，韓國政府制定了相關(guān)政策支持韓國汽車出口，美日貿(mào)易摩擦和日元升值都在一定程度上沖擊了日系車在美國的發(fā)展，為韓系車提供了發(fā)展空間。韓國政府為汽車工業(yè)提供支持，助力韓國汽車出口。20世紀(jì)70年代中期，韓國政府通過制定各種計(jì)劃、法規(guī)來引導(dǎo)汽車行業(yè)的發(fā)展，同時(shí)采取措施保護(hù)本土汽車行業(yè)，韓國汽車企業(yè)得以迅速成長。80年代中期開始，以現(xiàn)代為首的韓國汽車企業(yè)已有一定競(jìng)爭(zhēng)力，為促進(jìn)本土汽車行業(yè)更進(jìn)一步發(fā)展，韓國政府取消了早期扶植和保護(hù)汽車工業(yè)的一系列優(yōu)惠政策，開放了國內(nèi)汽車市場(chǎng)，并解除了對(duì)汽車企業(yè)生產(chǎn)車種、車型等的限制。同時(shí)，為增加韓系車出口份額，韓國政府進(jìn)行了政策調(diào)整，推行出口導(dǎo)向型政策，由韓國銀行為韓國汽車企業(yè)提供低息貸款，積極引導(dǎo)韓國汽車企業(yè)走向國際市場(chǎng)。美日貿(mào)易摩擦導(dǎo)致美國進(jìn)口車市場(chǎng)出現(xiàn)供需缺口，為韓國車進(jìn)入美國市場(chǎng)提供機(jī)會(huì)。20世紀(jì)80年代初期，由于第二次石油危機(jī)等因素的影響，美國經(jīng)濟(jì)陷入歷時(shí)最長的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，高失業(yè)率和高通貨膨脹導(dǎo)致汽車市場(chǎng)大幅收縮。1981年日美雙方在東京進(jìn)行談判并簽署了自愿限制日本汽車出口美國的協(xié)議：自1981年開始的三年期間，日本將自愿限制日本制造的乘用車出口到美國，第一年的出口上限為168萬輛汽車。盡管后來日本汽車出口的限額有所上調(diào)，但直到1994年自愿限制制度才被最終廢除。1983年之后，美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，汽車市場(chǎng)需求逐漸擴(kuò)大。1986年，美國新車銷售量達(dá)到1632萬輛，創(chuàng)歷史新高。由于日本進(jìn)口車數(shù)量受到限制，造成進(jìn)口車市場(chǎng)出現(xiàn)供需缺口。這個(gè)供需缺口為韓國汽車進(jìn)入美國市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。日元升值導(dǎo)致日系車競(jìng)爭(zhēng)力下降。1985年各國召開G5峰會(huì)，共同簽署了《廣場(chǎng)協(xié)議》，導(dǎo)致日元升值。此前，日元對(duì)美元匯率保持在250JPY/USD左右，而1988年最高達(dá)到128JPY/USD，日元升值近一倍。日元升值導(dǎo)致日本汽車制造商被迫提高出口汽車的價(jià)格，日系車在美國市場(chǎng)上的售價(jià)大幅上漲，影響了日系車在美國市場(chǎng)的銷量，日系車企被動(dòng)地讓出了低價(jià)車市場(chǎng)。此外，80年代中后期，日本的人力成本快速提高，韓國的人力成本有比較明顯的優(yōu)勢(shì)。在這一時(shí)期韓系車進(jìn)入美國低端車市場(chǎng)，以現(xiàn)代為代表的韓國汽車企業(yè)在美國市場(chǎng)的份額迅速提升。2.2.2現(xiàn)代汽車經(jīng)營策略正確，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升現(xiàn)代汽車的崛起不僅受益于宏觀環(huán)境，其自身正確的經(jīng)營策略和有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，是其能不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。（1）產(chǎn)品方面進(jìn)軍微型車市場(chǎng)，產(chǎn)品性價(jià)比高。現(xiàn)代在細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶群的選擇上避開了日本與美國汽車公司集中的領(lǐng)域，在一定程度上避免了正面競(jìng)爭(zhēng)。日本汽車公司爭(zhēng)奪緊湊型汽車市場(chǎng)，而美國汽車公司主要集中在中型和大型汽車市場(chǎng)，現(xiàn)代瞄準(zhǔn)低端車市場(chǎng)的空白，決定進(jìn)軍微型車市場(chǎng)，將目標(biāo)客戶群放在收入較低的二手車買家和初次購車者身上。1986年，現(xiàn)代針對(duì)美國市場(chǎng)首次推出的轎車Excel定價(jià)為4995美元，而豐田的Corolla和本田的Civic定價(jià)都在7000美元以上。雖然Excel的動(dòng)力沒有Corolla和Civic強(qiáng)，但是現(xiàn)代汽車擁有良好的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。此外，現(xiàn)代汽車采用了三菱的技術(shù)，保障了產(chǎn)品的可靠性和備件可供性，盡可能降低了產(chǎn)品售后維修的費(fèi)用和時(shí)間，減少了消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量方面的顧慮。質(zhì)量下滑導(dǎo)致銷量減少，強(qiáng)化內(nèi)部管理提升產(chǎn)品力。現(xiàn)代的Excel在1989年開始出現(xiàn)銷量下滑，主要是因?yàn)楝F(xiàn)代大量更換零部件的供應(yīng)商，將歐洲和日本的供應(yīng)商更換為韓國供應(yīng)商，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降。針對(duì)逐漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量，現(xiàn)代強(qiáng)化了生產(chǎn)系統(tǒng)，進(jìn)行了包括TQM和6sigma在內(nèi)的一系列內(nèi)部管理改善行動(dòng)，以提升產(chǎn)品質(zhì)量。（2）采取正確的經(jīng)營策略先出口加拿大市場(chǎng)，為進(jìn)入美國市場(chǎng)作準(zhǔn)備。現(xiàn)代在進(jìn)入美國市場(chǎng)之前，采取了先出口加拿大的迂回策略。加拿大市場(chǎng)與美國市場(chǎng)十分相似，在美國市場(chǎng)進(jìn)行銷售的汽車制造商均在加拿大市場(chǎng)占有一定份額，現(xiàn)代汽車可以從其在加拿大市場(chǎng)的經(jīng)營和銷售中發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)改進(jìn)，為進(jìn)入美國市場(chǎng)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的高管，協(xié)助公司運(yùn)營。1985年，現(xiàn)代在美國成立美國現(xiàn)代汽車公司，聘請(qǐng)了原本為日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司工作的幾位美國高管，為現(xiàn)代進(jìn)入美國市場(chǎng)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和有效的指導(dǎo)。現(xiàn)代汽車美國分公司的管理層既包括韓國高管，也包括從外部聘請(qǐng)的美國人。嚴(yán)格篩選經(jīng)銷商，建立少而精的銷售網(wǎng)點(diǎn)。現(xiàn)代汽車美國分公司成立初期，因?qū)撛诘氖袌?chǎng)規(guī)模和蔚山裝配廠的可出口量沒有充足的把握，所以采取較保守的方式建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行了嚴(yán)格的篩選：一是要求經(jīng)銷商位于港口附近。因?yàn)楝F(xiàn)代Excel車型只通過加州洛杉磯、波特蘭、杰克遜維爾這三個(gè)港口運(yùn)輸，現(xiàn)代公司要求經(jīng)銷商位于這些港口城市附近。二是對(duì)資金和經(jīng)營方式有要求。經(jīng)銷商需要有足夠的資金、工作人員和設(shè)備。現(xiàn)代汽車采取“單立門戶”的銷售制度，即凡是希望經(jīng)銷現(xiàn)代車的經(jīng)銷商，必須建立單獨(dú)的陳列室、單獨(dú)的售后服務(wù)部，并保證不出售其他品牌。此外，現(xiàn)代汽車仔細(xì)研究了經(jīng)銷商申請(qǐng)者的銷售歷史、客戶滿意度指數(shù)和行業(yè)聲譽(yù)。少而精的銷售網(wǎng)點(diǎn)促進(jìn)了產(chǎn)品在美國的銷售，公司得以取得良好的業(yè)績表現(xiàn)。本章小結(jié)現(xiàn)代汽車作為韓國的主流汽車企業(yè)，及時(shí)抓住時(shí)代機(jī)遇，通過引進(jìn)國外技術(shù)和學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，逐步具備了自主設(shè)計(jì)車型的能力。現(xiàn)代汽車通過完善產(chǎn)品線和提升產(chǎn)品質(zhì)量增強(qiáng)了其在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，在海外市場(chǎng)快速發(fā)展。三、起亞汽車：韓國汽車先驅(qū)，97年走向破產(chǎn)（1944~1997）起亞汽車是最早誕生的韓國汽車制造商，但90年代后期陷入了破產(chǎn)危機(jī)。本章復(fù)盤了起亞汽車早期的發(fā)展歷程，并分析起亞走向破產(chǎn)的原因。3.1韓國汽車行業(yè)的先驅(qū)從自行車制造走向汽車制造。起亞汽車公司的前身為1944年成立的京城精密工業(yè)公司，主要制造鋼管和自行車零配件。1952年，公司更名為起亞工業(yè)公司，生產(chǎn)了第一輛韓國制造的自行車Samcheolli。1973年，起亞引進(jìn)了國內(nèi)第一條傳送帶系統(tǒng)生產(chǎn)線，建立了基于單一連續(xù)流程的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)了第一款韓國制造的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)。之后，起亞生產(chǎn)了第一輛韓國制造的轎車Brisa，成功實(shí)現(xiàn)了從自行車制造向汽車制造的轉(zhuǎn)型。積累造車經(jīng)驗(yàn)，奠定發(fā)展基礎(chǔ)。在1976年收購了生產(chǎn)商用車的亞洲汽車公司之后，起亞獲得標(biāo)致604轎車與菲亞特132轎車的生產(chǎn)權(quán)，開始組裝這兩款車，以積累國外先進(jìn)車型的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。20世紀(jì)80年代初，由于全球經(jīng)濟(jì)衰退引起了韓國汽車產(chǎn)能過剩，韓國政府出臺(tái)了《汽車行業(yè)合理化措施》，以實(shí)現(xiàn)汽車生產(chǎn)的專業(yè)化。起亞集中生產(chǎn)小型商用車，并成為小型商用車的壟斷制造商。1984年起亞研發(fā)中心正式建立，負(fù)責(zé)技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，為之后起亞完善車型體系和開發(fā)先進(jìn)技術(shù)奠定了基礎(chǔ)。合作開發(fā)車型，開拓海外市場(chǎng)。1986年，起亞與福特簽訂了股權(quán)合作協(xié)議，將起亞10%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給福特；此外，起亞8%的股權(quán)屬于馬自達(dá)，2%的股權(quán)屬于伊藤忠商事。這些跨國企業(yè)共同占有起亞20%的股權(quán)。1987年，韓國政府解除了“合理化政策”，起亞進(jìn)入乘用車市場(chǎng)，與福特、馬自達(dá)合作開發(fā)推出了迷你車型Pride。作為福特Festiva的本地化版本，Pride不僅在韓國國內(nèi)市場(chǎng)取得了巨大成功，還在國外市場(chǎng)獲得認(rèn)可，Pride推出當(dāng)年的出口量達(dá)6萬輛。1987年2月至1988年7月，起亞對(duì)美出口量累計(jì)10萬輛；1989年，起亞的Pride登陸中國臺(tái)灣，之后陸續(xù)進(jìn)入中國大陸、伊朗、菲律賓等市場(chǎng)。自主開發(fā)車型，加速全球發(fā)展。20世紀(jì)90年代，起亞制定了以全球化戰(zhàn)略為核心的發(fā)展計(jì)劃。隨著峨山工廠的建設(shè)，生產(chǎn)體系擴(kuò)展到全球范圍；通過不斷自主開發(fā)車型，起亞在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升。1990年，起亞工業(yè)公司更名為起亞汽車公司，不斷完善產(chǎn)品線，產(chǎn)品以價(jià)廉的優(yōu)勢(shì)出口到世界各地。自此起亞進(jìn)入了全系列汽車制造商的行列。3.2經(jīng)營不善疊加金融危機(jī)導(dǎo)致破產(chǎn)20世紀(jì)90年代開始，起亞積極開拓海外市場(chǎng)，進(jìn)行大量投資，希望提高在國際市場(chǎng)上的地位。然而起亞不僅未實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L，凈利潤反而連年下滑，隨著經(jīng)營的惡化，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也不斷下降。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，起亞汽車徹底失去償債能力，宣告破產(chǎn)。3.2.1銷量增長未能跟上產(chǎn)能擴(kuò)張進(jìn)度在全球范圍內(nèi)快速擴(kuò)張，急劇擴(kuò)大產(chǎn)能。1990年開始，起亞在全世界范圍內(nèi)投入了大量資源進(jìn)行激進(jìn)的擴(kuò)張，不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。在韓國國內(nèi)，起亞在峨山建立了新的乘用車工廠，之后不斷擴(kuò)建，1995年峨山第二工廠建成，使起亞的產(chǎn)能增加。在海外市場(chǎng)，起亞積極出口產(chǎn)品，并將生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張至全球范圍。1994年起亞在110個(gè)國家出口產(chǎn)品，1995年增至130個(gè)出口國，1997年增至152個(gè)出口國，海外市場(chǎng)的擴(kuò)張極為迅速。銷量的增加未能消化新增產(chǎn)能，產(chǎn)能利用率過低。為樹立行業(yè)地位，起亞汽車推出了一系列自主車型，但其在韓國和海外市場(chǎng)的銷量增長都較為緩慢，銷量的增加未能消化新增產(chǎn)能，產(chǎn)能利用率持續(xù)下降。1993年，起亞的產(chǎn)能為69萬輛，銷量為54.9萬輛；

1997年，起亞的產(chǎn)能為105萬輛，銷量為63.6萬輛，產(chǎn)能利用率從1993年的79.6%下降到1997年的60.6%。3.2.2大量貸款衍生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)政府的貸款政策使企業(yè)貸款更為方便，起亞大量借款導(dǎo)致負(fù)債較高，形成了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代起，韓國政府尋求經(jīng)濟(jì)“自由化”，但政府仍然決定銀行主要經(jīng)理人員的任免，并不斷通過指導(dǎo)和暗示干預(yù)銀行的貸款和利率。政府對(duì)銀行貸款進(jìn)行直接干預(yù)，許多貸款以優(yōu)惠的條件和利率流向執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策的企業(yè)集團(tuán)，疊加政府規(guī)定央行必須以一定比例對(duì)商業(yè)銀行的這類貸款予以再貼現(xiàn)，因此，商業(yè)銀行在貸款時(shí)只需按政府指示行事，對(duì)企業(yè)的貸款有求必應(yīng)，導(dǎo)致了企業(yè)投資激增和銀行運(yùn)行狀況的惡化。國家政策的傾斜和金融界大量的資金為起亞的持續(xù)擴(kuò)張創(chuàng)造了條件，起亞在負(fù)債極高的情況下仍借助于企業(yè)內(nèi)部的相互擔(dān)保融資制度，不斷向銀行借款，以至于形成較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。過度利用貸款方式獲取擴(kuò)張所需資金，財(cái)務(wù)成本高。起亞在國內(nèi)外的大規(guī)模擴(kuò)張需要大量資金支持，這些資金大多來源于銀行貸款。1992年起亞短期借款7313億韓元，1996年增加至13942億韓元，而1996年現(xiàn)代的短期借款為7367.9億韓元，起亞的短期借款遠(yuǎn)高于現(xiàn)代。起亞不僅利息支出高于現(xiàn)代，而且利息支出在營收中的占比更高，1997年，起亞汽車的利息支出占營收比為5.25%，而現(xiàn)代僅為1.78%，起亞承擔(dān)了較高的財(cái)務(wù)成本。盈利能力低，償債能力弱。1992年之后，起亞的營業(yè)利潤率始終處于較低水平，1997年其營業(yè)利潤率低至2.6%，而同年現(xiàn)代的營業(yè)利潤率為7%左右，這說明起亞盈利能力較差。此外，起亞的資產(chǎn)負(fù)債率處于較高水平，1992~1997年起亞的資產(chǎn)負(fù)債率均在80%以上，1995年之后更是呈現(xiàn)明顯上升趨勢(shì)，1997年資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)97%。高負(fù)債率疊加低盈利能力，反映出起亞的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低。3.2.3工會(huì)罷工和亞洲金融危機(jī)將起亞推向破產(chǎn)90年代中后期，起亞的經(jīng)營狀況不容樂觀，抗風(fēng)險(xiǎn)能力持續(xù)下降。1997年爆發(fā)的工會(huì)罷工和亞洲金融危機(jī)成為壓垮起亞的最后一根稻草，起亞難以應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)，最終宣告破產(chǎn)。（1）緊張的勞資關(guān)系工會(huì)強(qiáng)勢(shì)介入經(jīng)營，人力成本提升。1993年開始，強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)在經(jīng)營管理上給予公司極大的壓力，公司對(duì)工會(huì)做出了許多讓步。例如管理層同意在1994年至1996年間將生產(chǎn)工人的工資提高9~10%，并在工會(huì)要求下，給予工會(huì)在管理紀(jì)律行動(dòng)、人力分配和日常生產(chǎn)操作方面的監(jiān)管權(quán)力，以此來保證汽車的生產(chǎn)和交付順利進(jìn)行。然而，工人在達(dá)成目的之后，又通過罷工等手段提出新的要求。這一惡性循環(huán)使得起亞在利潤減少的情況下還要不斷提高薪資和福利，加劇了經(jīng)營危機(jī)。工會(huì)罷工加劇勞資關(guān)系的惡化。1996年12月，執(zhí)政黨在一次秘密會(huì)議上決定通過一項(xiàng)勞工改革法案，旨在對(duì)過時(shí)的勞動(dòng)關(guān)系進(jìn)行民主改革。過于迅速通過的法案引起了工人的不滿，為反對(duì)修改勞動(dòng)法，1997年1月韓國爆發(fā)了長達(dá)一個(gè)月的全國性勞工抗議活動(dòng)，成千上萬的工人進(jìn)行了連續(xù)23天的罷工抗議。此次罷工行動(dòng)波及數(shù)個(gè)韓國大企業(yè)，起亞的工會(huì)也參與其中，勞資關(guān)系愈發(fā)緊張。（2）亞洲金融危機(jī)爆發(fā)采取自救行動(dòng)，未能扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢(shì)。意識(shí)到問題嚴(yán)重性的起亞啟動(dòng)了“正常化計(jì)劃”，開始了自救行動(dòng)。1996年，起亞開始執(zhí)行PI-333利潤創(chuàng)新計(jì)劃，進(jìn)行了一系列成本削減行動(dòng)，例如通過精簡操作節(jié)省了746億韓元；出售了370億韓元的非制造業(yè)資產(chǎn)；縮減企業(yè)規(guī)模，將28家附屬公司削減至7家，處置12家（1家出售、1家清算、10家剝離）等。然而起亞業(yè)績?nèi)猿掷m(xù)下滑，1997年凈虧損達(dá)3829億韓元。金融危機(jī)爆發(fā)，起亞難以應(yīng)對(duì)危機(jī)，走向破產(chǎn)。1997年，源自泰國的亞洲金融危機(jī)席卷韓國，短短的幾周內(nèi)，大量資本流出，股市一落千丈，國內(nèi)產(chǎn)出急劇下降。為了規(guī)避危機(jī)，當(dāng)時(shí)的韓國政府采取了主動(dòng)降低匯率的政策，但仍無法阻止經(jīng)濟(jì)不斷下行。韓國主要鋼鐵公司之一的韓寶鋼鐵工業(yè)公司因無力償還債務(wù)，宣布破產(chǎn)。這一債務(wù)違約引發(fā)了韓國國內(nèi)金融市場(chǎng)的不穩(wěn)定。金融機(jī)構(gòu)陸續(xù)要求收回企業(yè)債務(wù)，導(dǎo)致起亞汽車和其他大型企業(yè)的違約惡性循環(huán)，進(jìn)一步破壞了國內(nèi)金融市場(chǎng)。1997年11月下旬，韓國政府宣布國家陷入財(cái)政困境，需要外部支持。被危機(jī)波及的起亞徹底失去了對(duì)借款的償還能力，公司進(jìn)入了清算狀態(tài)。本章小結(jié)起亞發(fā)展起步較早，不斷學(xué)習(xí)吸收優(yōu)秀技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，初期發(fā)展勢(shì)頭良好。進(jìn)入90年代之后，起亞處于高速成長期，對(duì)于環(huán)境和自身前景的盲目樂觀導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行了激進(jìn)的擴(kuò)張。大量利用貸款方式籌資使企業(yè)負(fù)債率大幅攀升，同時(shí)導(dǎo)致了較高的財(cái)務(wù)成本，而盈利能力卻不斷下降。此時(shí)起亞的抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷弱化，當(dāng)諸如金融危機(jī)這類黑天鵝事件發(fā)生時(shí)難以應(yīng)對(duì)，最終起亞宣布了破產(chǎn)。四、現(xiàn)代收購起亞，成立現(xiàn)代-起亞集團(tuán)（1998~2004）起亞破產(chǎn)之后被現(xiàn)代收購，雙方共同成立了現(xiàn)代-起亞汽車集團(tuán)。本章梳理了現(xiàn)代集團(tuán)收購起亞的過程，雙方通過整合各自資源，利用協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L。4.1現(xiàn)代收購起亞，整合雙方資源4.1.1在政府的引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)收購韓國政府出面引導(dǎo)汽車行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。1997年亞洲金融危機(jī)使得韓國許多大企業(yè)面臨著破產(chǎn)危機(jī)。受到亞洲金融危機(jī)的沖擊，韓國從危機(jī)前的世界第五大汽車生產(chǎn)國下滑到第八位。面對(duì)這一困境，韓國政府出面引導(dǎo)韓國汽車工業(yè)進(jìn)行大規(guī)模結(jié)構(gòu)性調(diào)整，對(duì)破產(chǎn)的汽車企業(yè)實(shí)施兼并重組，促進(jìn)韓國汽車生產(chǎn)的集中程度進(jìn)一步提高。現(xiàn)代和起亞的并購重組就是這一結(jié)構(gòu)性調(diào)整的舉措之一。現(xiàn)代汽車競(jìng)標(biāo)成功，簽訂股權(quán)收購合同。1998年7月，韓國政府和韓國產(chǎn)業(yè)銀行（債權(quán)銀行）公開競(jìng)購起亞集團(tuán)。現(xiàn)代、三星、大宇和福特都參與了競(jìng)標(biāo)。在第一輪招標(biāo)中，所有候選人都沒有滿足債權(quán)銀行提出的收購條件。隨后，要求減記起亞和亞洲公司總債務(wù)，被駁回之后因起亞汽車負(fù)債規(guī)模過大而放棄收購。在第二輪投標(biāo)中，三家公司都因提出負(fù)債減免的附帶條件而被取消資格。因此，政府將第三輪競(jìng)標(biāo)改為公開競(jìng)標(biāo)，現(xiàn)代在投標(biāo)分?jǐn)?shù)中以較大的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝了大宇，被招標(biāo)事務(wù)局選定為中標(biāo)者。1998年11月，現(xiàn)代以最優(yōu)惠的條件收購起亞集團(tuán)，并于12月，與韓國產(chǎn)業(yè)銀行簽署了收購起亞集團(tuán)的合同。根據(jù)合同，現(xiàn)代汽車以1.18萬億韓元的價(jià)格獲得了起亞汽車和亞洲汽車51％的股份，并減記了起亞7.47萬億韓元的債務(wù)。1999年3月，現(xiàn)代汽車向韓國產(chǎn)業(yè)銀行支付1.18萬億韓元的收購款，正式成為起亞汽車和亞洲汽車的新所有者。共同成立汽車集團(tuán)。2000年，起亞汽車與現(xiàn)代汽車公司一起成立現(xiàn)代-起亞汽車集團(tuán)。集團(tuán)包括現(xiàn)代汽車，起亞汽車和現(xiàn)代零件供應(yīng)商以及19個(gè)與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)有關(guān)的核心公司，在市場(chǎng)上，起亞汽車和現(xiàn)代汽車仍獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)營。4.1.2改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)組建管理團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)現(xiàn)代和起亞間的協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略一致性。現(xiàn)代-起亞集團(tuán)由執(zhí)行董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官鄭夢(mèng)九領(lǐng)導(dǎo)，高層管理人員由四位總裁組成：現(xiàn)代汽車的首席運(yùn)營官/首席財(cái)務(wù)官，起亞汽車的首席運(yùn)營官，負(fù)責(zé)研發(fā)職能的首席技術(shù)官和商用車制造業(yè)務(wù)的首席運(yùn)營官。此外，在四位總裁之下，設(shè)有23個(gè)副總裁（現(xiàn)代為13個(gè)副總裁，起亞為10個(gè)副總裁）負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)部門。2001年，現(xiàn)代-起亞在兩家汽車制造商之間交換了管理人員，現(xiàn)代汽車將大約140名經(jīng)理調(diào)至起亞，將起亞的40名經(jīng)理調(diào)至現(xiàn)代，以進(jìn)一步增強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通。為了提高公司治理的透明度，現(xiàn)代-起亞增加了在執(zhí)行董事會(huì)任職的外部執(zhí)行董事人數(shù)。進(jìn)行部門整合，提升管理效率。現(xiàn)代-起亞集團(tuán)成立后，建立了現(xiàn)代-起亞聯(lián)合規(guī)劃部，以便管理層進(jìn)行統(tǒng)一決策，促進(jìn)兩家公司的綜合治理和有效協(xié)調(diào)。為更好的進(jìn)行商業(yè)合作，現(xiàn)代-起亞成立了多個(gè)聯(lián)合部門辦公室，包括聯(lián)合材料處理部、聯(lián)合生產(chǎn)技術(shù)部、聯(lián)合產(chǎn)品策劃部及聯(lián)合售后服務(wù)（A/S）部等。2000年，現(xiàn)代和起亞將原先在不同地區(qū)的總部遷至位于首爾楊家洞的集團(tuán)總部大樓，進(jìn)一步加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。重組研發(fā)中心，提高研發(fā)效率。收購之前，現(xiàn)代和起亞分別有4個(gè)研發(fā)中心，1999年雙方將各自的研究中心進(jìn)行重組，將開發(fā)乘用車車型和核心汽車零部件的研發(fā)部門整合到南陽研發(fā)中心，并將商用車研發(fā)部門整合到全州研發(fā)中心，以提高研發(fā)效率，降低研發(fā)成本。此外，研發(fā)中心的整合減少了研發(fā)人員的數(shù)量，促進(jìn)了雙方研發(fā)部門的交流。1999~2000年，部分研發(fā)人員以臨時(shí)外派的形式在兩家公司的研發(fā)中心進(jìn)行了交流。1999年以前，研發(fā)部門的雇員總數(shù)超過了7000人，而隨著研發(fā)中心的整合，研發(fā)人員數(shù)量減少至5800人，管理層將剩余的約1200位員工調(diào)派到其他部門。整合附屬公司，細(xì)分業(yè)務(wù)類型，加強(qiáng)專業(yè)化服務(wù)。1999年，現(xiàn)代汽車吸收了現(xiàn)代精密公司的汽車服務(wù)部門和汽車生產(chǎn)部門；起亞的汽車部門合并了亞洲汽車公司、起亞汽車銷售公司、亞洲汽車銷售公司和起亞大田汽車銷售公司。2000年10月，現(xiàn)代-起亞集團(tuán)將現(xiàn)代精密公司更名為現(xiàn)代Mobis公司，專門負(fù)責(zé)汽車零部件的生產(chǎn)和銷售。之后，現(xiàn)代汽車公司將現(xiàn)代和起亞汽車的A/S汽車零部件銷售部門合并，以提升現(xiàn)代汽車公司作為汽車零部件的專業(yè)供應(yīng)商和銷售代理商的實(shí)力。此外，現(xiàn)代-起亞集團(tuán)成立了多家共同管理的公司，包括2000年成立的互聯(lián)網(wǎng)銷售公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)銷售和汽車維修服務(wù)；2001年成立的專門生產(chǎn)變速箱的現(xiàn)代動(dòng)力科技公司等。這些公司的成立促使現(xiàn)代和起亞之間進(jìn)行更緊密的商業(yè)合作。工會(huì)讓步緩解勞資關(guān)系，助力起亞恢復(fù)利潤增長。1997起亞陷入破產(chǎn)危機(jī)之后，工會(huì)對(duì)管理層作出了一些讓步，同意降薪和暫時(shí)推遲福利計(jì)劃，并放棄了合同規(guī)定的管理特權(quán)，包括生產(chǎn)經(jīng)營和人事管理的監(jiān)督權(quán)。此外，工會(huì)接受了管理層提出的增加工時(shí)和裁員的要求，員工每周工作時(shí)間從41小時(shí)增加到42小時(shí)，減少2745名員工。在起亞最為危機(jī)的時(shí)期，工會(huì)的讓步在一定程度上緩解了起亞的艱難狀況，為之后的利潤恢復(fù)做出了貢獻(xiàn)。1999年之后，盡管工會(huì)為加強(qiáng)員工保障，要求重新拿回之前的權(quán)力，但雙方工會(huì)仍接受了管理層提出的大部分改革措施，集團(tuán)管理層也對(duì)工會(huì)采取積極的態(tài)度，成立聯(lián)合就業(yè)保障委員會(huì)以加強(qiáng)員工保障，勞資關(guān)系較收購之前更為穩(wěn)定。4.2起亞采取多項(xiàng)措施，經(jīng)營改善被現(xiàn)代汽車收購之后，起亞對(duì)企業(yè)各方面進(jìn)行整合和改革，經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)，迅速恢復(fù)經(jīng)營正常化。4.2.1完善產(chǎn)品陣容，MPV&SUV驅(qū)動(dòng)增長停止開發(fā)生產(chǎn)不盈利車型，推出新車型暢銷。1997年起亞陷入破產(chǎn)危機(jī)時(shí)，起亞中斷了Prideminuchange、ARV、Retona等不盈利車型的開發(fā)。現(xiàn)代收購起亞之后，停止了索蘭托SUT、新Elane等不盈利車型的開發(fā)生產(chǎn)。公司停止生產(chǎn)不盈利車型，并集中資源開發(fā)了一系列新車型，在市場(chǎng)上獲得了成功。2000年，起亞汽車推出了中型車Spectrum和Optima，深受市場(chǎng)認(rèn)可，尤其Optima剛上市銷量就一路飆升，市場(chǎng)份額穩(wěn)步增長，最終在韓國中型乘用車市場(chǎng)占據(jù)了首位。2001年，起亞積極推廣Carens和Carstar，幫助起亞擴(kuò)大了小型貨車的市場(chǎng)份額。大型乘用車、SUV和MPV成為起亞最賺錢的產(chǎn)品線，其占總銷量的比例從2001年的33%上升至2003年的47%。提升產(chǎn)品質(zhì)量，客戶滿意度上升。1999年開始，起亞采用新的質(zhì)量控制方法6Sigma，并對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們對(duì)質(zhì)量問題的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)代-起亞集團(tuán)成立后，起亞建立了一套新車型質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并努力獲得ISIR認(rèn)證，以確保新車型零部件的質(zhì)量。2002年，起亞的質(zhì)量管理再次獲得業(yè)界認(rèn)可，在韓國國家質(zhì)量管理會(huì)議上獲得年度價(jià)值管理大獎(jiǎng)。同時(shí)，起亞在各種安全測(cè)試中贏得了高評(píng)級(jí)，鞏固了其安全聲譽(yù)。2001年，韓國建設(shè)和交通部對(duì)起亞的緊湊型轎車Rio進(jìn)行了碰撞測(cè)試，將其評(píng)為最安全的級(jí)別。產(chǎn)品質(zhì)量的提高使客戶滿意度和保留率大幅提升。據(jù)J.D.Power的數(shù)據(jù)，起亞汽車2004年12月的客戶保留率為50.9%，高于48.4%的行業(yè)平均水平。在接受調(diào)查的35家公司中，起亞的客戶保留率排名第10位。4.2.2進(jìn)行經(jīng)營改革，充分利用協(xié)同作用起亞在生產(chǎn)和銷售方面進(jìn)行了一系列改革，節(jié)約了大量成本和資源；同時(shí)采用獨(dú)特的營銷方式進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，強(qiáng)化了品牌形象：（1）生產(chǎn)方面優(yōu)化生產(chǎn)線，提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率,并實(shí)現(xiàn)專門化生產(chǎn)。根據(jù)產(chǎn)品的類型和尺寸，現(xiàn)代-起亞重新整合了所有汽車裝配工廠，使每個(gè)裝配廠專門生產(chǎn)某些類型的乘用車或商用車。例如現(xiàn)代-起亞將其他工廠的小型商用車生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到光州工廠，包括蔚山工廠的Grace生產(chǎn)線、所下里工廠的Pregio和Frontier生產(chǎn)線，使光州工廠專門生產(chǎn)和組裝小型商用車。此外，起亞優(yōu)化了生產(chǎn)線，提高了車型產(chǎn)量和生產(chǎn)效率。2000年，所下里工廠Carnival生產(chǎn)線的每小時(shí)產(chǎn)量從18.7輛提高到30輛，Rio線的每小時(shí)產(chǎn)量從24輛提升至29.3輛；峨山第三工廠的每小時(shí)產(chǎn)量從33.3輛提升至40輛；光州工廠貨車生產(chǎn)線從7.5輛提高到18.7輛。隨著產(chǎn)品銷量不斷提升，起亞不斷擴(kuò)建工廠以擴(kuò)大產(chǎn)能，2003年光州工廠年產(chǎn)能從21萬輛增加到35萬輛，所有工廠總產(chǎn)能增加到125萬輛。整合生產(chǎn)平臺(tái)，共享車型和技術(shù)，以減少產(chǎn)品成本。在收購之前，現(xiàn)代和起亞分別擁有12個(gè)平臺(tái)，總共生產(chǎn)了41款車型，現(xiàn)代收購起亞之后，充分整合了雙方的生產(chǎn)能力，共享了動(dòng)力組件和生產(chǎn)技術(shù)，提升了雙方生產(chǎn)力。現(xiàn)代和起亞開始共享各自的車型平臺(tái)。例如2000年起亞發(fā)行的Optima就是在現(xiàn)代SonataEF車型的基礎(chǔ)上改良后推出的；

起亞推出的中型商用車Pamax則是現(xiàn)代Mighty的改良版。起亞使用了來自現(xiàn)代的動(dòng)力組件。例如被收購之前起亞在其所下里工廠生產(chǎn)1500cc以下車型的自動(dòng)變速器，1800cc以上車型的零部件則從海外進(jìn)口。1999年之后，現(xiàn)代向起亞提供了蔚山工廠生產(chǎn)的中型汽車自動(dòng)變速箱，并為起亞的多款車型提供了自主研發(fā)生產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，包括小型商用車Optima和Frontier的發(fā)動(dòng)機(jī)等。同時(shí)，現(xiàn)代-起亞將許多制造沖壓模具的業(yè)務(wù)集中到蔚山和峨山工廠，并開始標(biāo)準(zhǔn)化雙方工廠的模具制造過程，使兩個(gè)工廠生產(chǎn)的模具可以彼此交換，減少了進(jìn)口模具需耗費(fèi)的成本。起亞借鑒了現(xiàn)代汽車的生產(chǎn)技術(shù)。1999年，現(xiàn)代和起亞開始共享生產(chǎn)技術(shù)，將兩家公司使用的約4500個(gè)生產(chǎn)技術(shù)術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)化，以支持平臺(tái)的整合和生產(chǎn)設(shè)施的共享。起亞采用現(xiàn)代的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法MODAPTS，來確定自1999年以來新車模型裝配線的人力分配和生產(chǎn)效率。起亞借鑒了現(xiàn)代的模塊化生產(chǎn)技術(shù)，并將其應(yīng)用于新車型。利用協(xié)同作用，起亞的產(chǎn)品成本大幅減少，毛利潤和毛利率迅速攀升。1999年起亞的毛利率為15%，2001年上漲至21%，之后一直穩(wěn)定在18%~21%之間。（2）銷售方面重整銷售網(wǎng)絡(luò)，助力產(chǎn)品銷售。現(xiàn)代-起亞增加了獨(dú)立經(jīng)銷商和售后網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，并減少公司經(jīng)營的經(jīng)銷商，把市場(chǎng)部門從公司獨(dú)立出來，代表兩家汽車制造商進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)。此外，為了節(jié)省與營銷相關(guān)的成本，現(xiàn)代-起亞整合了兩家公司的產(chǎn)品分銷和售后零部件供應(yīng)業(yè)務(wù)。自1999年以來，現(xiàn)代和起亞就開始共享配送中心和出口碼頭，例如2001年雙方共同成立了韓國公司，負(fù)責(zé)為現(xiàn)代和起亞提供汽車零部件處理和產(chǎn)品配送服務(wù)。銷售網(wǎng)絡(luò)的整合提升了起亞的銷售能力，存貨流動(dòng)性逐漸增強(qiáng)，緩解了庫存壓力。1999之后，起亞的庫存周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈明顯上升趨勢(shì)，庫存周轉(zhuǎn)率從1999年的11.07上升至2002年的23.67，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從1999年的1.03上升至2002年的1.54，反映出企業(yè)的經(jīng)營效率和獲利能力不斷提升。全方面升級(jí)客戶服務(wù)，提高客戶滿意度。2001年，起亞的直營店被改造成高科技服務(wù)中心，維修合作伙伴數(shù)量也有所增加。通過加強(qiáng)維修合作伙伴評(píng)級(jí)制度，使用集成的支持系統(tǒng)，起亞能更方便地為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。2002年起亞推出Q~Service計(jì)劃全面提升客戶服務(wù)形象，通過建設(shè)綜合服務(wù)管理系統(tǒng)為客戶提供一站式服務(wù)，使客戶在購車和售后環(huán)節(jié)擁有更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。尤其在售后服務(wù)方面，起亞汽車承擔(dān)全部的維修和保養(yǎng)責(zé)任，成為韓國首家為客戶投訴支付賠償?shù)钠囍圃焐獭榇_保技術(shù)和質(zhì)量始終保持高水平，起亞對(duì)維修技術(shù)人員進(jìn)行了培訓(xùn)，通過衛(wèi)星廣播和互聯(lián)網(wǎng)向維修設(shè)施傳送技術(shù)，并擴(kuò)大了新一代診斷系統(tǒng)（如Hi~DS、Hi~ScanPRO等）的使用范圍。客戶服務(wù)的升級(jí)提高了起亞的客戶滿意度。2002年，在韓國管理顧問協(xié)會(huì)編制的韓國客戶滿意度指數(shù)（KCSI）和韓國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)編制的服務(wù)質(zhì)量指數(shù)（KS~SQI）兩項(xiàng)指標(biāo)中，起亞均獲得了韓國國內(nèi)汽車服務(wù)公司中的最高得分。采取多種營銷方式，建立品牌形象。起亞采取了多種不同的營銷方式以提高產(chǎn)品銷量：

一是將新品發(fā)布與文化活動(dòng)相結(jié)合。2002年新Optima/Magentis和新Rio的首次發(fā)布與國際設(shè)計(jì)師ParkJi-won的時(shí)裝秀和著名攝影師KimJoong-man的展覽同時(shí)舉行，以展示更高端的產(chǎn)品形象。二是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行宣傳。起亞在一家高爾夫網(wǎng)站上與韓國的在線內(nèi)容提供商Daum聯(lián)合發(fā)布廣告，提高消費(fèi)者對(duì)新車型的認(rèn)知度和接受度。三是贊助體育賽事。起亞冠名贊助了一家職業(yè)棒球隊(duì)，將其命名為起亞老虎隊(duì)；并從2001年開始贊助各種國際體育賽事。通過這些體育比賽的大量曝光，起亞提升了世界各地的品牌知名度。4.2.3現(xiàn)代提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)固行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)多款車型連續(xù)暢銷，在高端汽車和緊湊型SUV市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)秀。收購起亞之后，現(xiàn)代對(duì)原有車型進(jìn)行了換代升級(jí)，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，例如2002年索納塔Sonata被J.D.Power選為性能、驅(qū)動(dòng)和設(shè)計(jì)研究的第一名。同時(shí)，現(xiàn)代推出了多款豪華轎車，例如Tuscani,Terracan,XG等，其中現(xiàn)代XG在2001年被日本《日本經(jīng)濟(jì)新聞》評(píng)為日本新車型中最杰出的產(chǎn)品。此外，根據(jù)2002年StrategicVision的總價(jià)值指數(shù)，現(xiàn)代汽車在競(jìng)爭(zhēng)激烈的緊湊型SUV市場(chǎng)上的首次亮相被評(píng)為同類產(chǎn)品中的最佳選擇，尤其是現(xiàn)代SantaFe連續(xù)幾年獲得市場(chǎng)好評(píng)，在J.D.Power的2003年汽車性能、執(zhí)行和布局（APEAL）研究中被評(píng)為第二最佳入門級(jí)SUV。重組供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化汽車零部件供應(yīng)鏈。收購之前，現(xiàn)代和起亞均維持著單一的汽車零部件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，多數(shù)供應(yīng)商直接向這兩家公司提供汽車零部件。但這些供應(yīng)商大多是小公司，且缺乏自己的研發(fā)功能，依賴于兩家汽車制造商的汽車零部件開發(fā)技術(shù)。因此收購之后，現(xiàn)代-起亞對(duì)其汽車零部件供應(yīng)商進(jìn)行了重新配置，減少汽車零部件一級(jí)供應(yīng)商的數(shù)量，并將那些被排除在外的供應(yīng)商歸為二級(jí)供應(yīng)商，向一級(jí)供應(yīng)商提供零部件。1999年現(xiàn)代汽車和起亞汽車建立了汽車零件供應(yīng)商的聯(lián)合數(shù)據(jù)庫，通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理程序來管理汽車零件供應(yīng)。提升模塊化生產(chǎn)水平。現(xiàn)代-起亞集團(tuán)推進(jìn)模塊化生產(chǎn)方式，將現(xiàn)代Mobis公司作為核心模塊汽車零部件的專業(yè)供應(yīng)商，供應(yīng)產(chǎn)品包括底盤、車身框架和儀表盤。現(xiàn)代-起亞不斷增強(qiáng)現(xiàn)代Mobis開發(fā)和生產(chǎn)汽車零部件的能力，以將現(xiàn)代和起亞的整體模塊化水平提高到35~40%。利用協(xié)同不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)固領(lǐng)先地位。現(xiàn)代收購起亞之后，現(xiàn)代汽車?yán)脜f(xié)同效應(yīng)不斷提升產(chǎn)品力和品牌競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品銷量和企業(yè)凈利潤的迅速增長，同時(shí)現(xiàn)代在韓國汽車的市占率也不斷提高，其市占率從1998年的39.5%增加至2001年的48.7%，之后市占率穩(wěn)定在47%~50%之間，現(xiàn)代在韓國汽車市場(chǎng)的領(lǐng)先地位更加穩(wěn)固。本章小結(jié)現(xiàn)代收購了起亞汽車之后，成立了現(xiàn)代-起亞汽車集團(tuán)，現(xiàn)代汽車和起亞汽車仍獨(dú)立運(yùn)行。雙方通過整合生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面的資源，提升了企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。不僅提高了國內(nèi)的市占率，也提高了集團(tuán)在國際上的競(jìng)爭(zhēng)力。五、雙品牌協(xié)同發(fā)展，國際化更進(jìn)一層（2005~2012）現(xiàn)代-起亞集團(tuán)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一布局，通過共享雙方資源加速向新市場(chǎng)滲透，提升兩個(gè)品牌在國際上的競(jìng)爭(zhēng)力。本章分析了現(xiàn)代和起亞如何進(jìn)行品牌差異化管理并擴(kuò)大國際市場(chǎng)。5.1現(xiàn)代與起亞協(xié)同發(fā)展現(xiàn)代汽車和起亞汽車在市場(chǎng)上獨(dú)立運(yùn)營和銷售。因此現(xiàn)代-起亞集團(tuán)十分注重品牌的差異化，從產(chǎn)品特色、目標(biāo)客戶群、品牌價(jià)值觀等方面進(jìn)行了嚴(yán)格的區(qū)分，強(qiáng)化了各自品牌的特色，盡量避免現(xiàn)代-起亞之間的競(jìng)爭(zhēng)。5.1.1起亞汽車注重設(shè)計(jì)，面向年輕客戶群建立獨(dú)立的設(shè)計(jì)中心，提高產(chǎn)品辨識(shí)度。在設(shè)計(jì)上，起亞汽車希望自身產(chǎn)品能有獨(dú)特的識(shí)別度，因此新建了完全獨(dú)立于現(xiàn)代汽車的設(shè)計(jì)中心。2007年，位于德國法蘭克福的歐洲設(shè)計(jì)中心竣工；2008年位于加州爾灣的美國設(shè)計(jì)中心建設(shè)完成。這兩個(gè)設(shè)計(jì)中心使起亞能更好地迎合歐洲、北美消費(fèi)者的生活方式和產(chǎn)品需求，為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者設(shè)計(jì)出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品。聘請(qǐng)知名設(shè)計(jì)師，重視品牌定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格。2006年，起亞汽車任命彼得?施雷耶(PeterSchreyer)擔(dān)任首席設(shè)計(jì)官，施雷耶是汽車行業(yè)的知名設(shè)計(jì)師，曾設(shè)計(jì)過新甲殼蟲和奧迪TT等世界知名汽車。施雷耶負(fù)責(zé)起亞在國內(nèi)外的品牌定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，針對(duì)年輕、有冒險(xiǎn)精神的目標(biāo)客戶群進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品符合起亞“令人興奮和鼓舞人心”

的品牌價(jià)值觀。同時(shí)，受韓國本土的文化的影響，起亞汽車的設(shè)計(jì)始終擁有獨(dú)特的韓國風(fēng)格。憑借這種獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方式，起亞的多款汽車獲得了國際知名設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)。加強(qiáng)“設(shè)計(jì)起亞”戰(zhàn)略，營造基于設(shè)計(jì)的企業(yè)文化。2005年，起亞汽車將“設(shè)計(jì)”指定為企業(yè)發(fā)展的核心，希望憑借卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)贏得更多市場(chǎng)份額。為保持創(chuàng)新活力和為設(shè)計(jì)提供靈感，起亞在2009年光州設(shè)計(jì)雙年展上創(chuàng)建了“起亞設(shè)計(jì)藝術(shù)作品”畫廊，在其中展示了起亞產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的作品，使普通消費(fèi)者能深入了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)作過程，體會(huì)起亞的設(shè)計(jì)價(jià)值。提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力，在全球市場(chǎng)上樹立獨(dú)特的品牌價(jià)值。2005年開始，起亞為PI（產(chǎn)品形象標(biāo)識(shí)）和DI（設(shè)計(jì)標(biāo)識(shí)）制定了發(fā)展戰(zhàn)略，專注于提高品牌知名度和企業(yè)形象，以加強(qiáng)自身品牌識(shí)別度。為提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力，起亞采取了一系列措施：一是定期監(jiān)控品牌發(fā)展趨勢(shì)。起亞聘請(qǐng)專業(yè)的市場(chǎng)研究人員來分析消費(fèi)者對(duì)品牌的看法，并定期進(jìn)行大規(guī)模的跟蹤調(diào)查來監(jiān)督品牌發(fā)展情況，以了解起亞品牌在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力和劣勢(shì)，同時(shí)，針對(duì)品牌發(fā)展現(xiàn)狀及時(shí)進(jìn)行報(bào)告。二是加強(qiáng)員工品牌管理意識(shí)。起亞在公司內(nèi)部制作并分發(fā)各種品牌推廣工具，將品牌意識(shí)滲透給每位員工。例如將起亞品牌標(biāo)識(shí)貼在包括會(huì)議室和培訓(xùn)中心在內(nèi)的主要設(shè)施中，并在文具和日歷等各種辦公工具上印有起亞品牌標(biāo)識(shí)，以傳遞企業(yè)的品牌特色。三是向客戶傳遞企業(yè)價(jià)值觀。起亞將品牌標(biāo)識(shí)應(yīng)用在所有銷售、服務(wù)和生產(chǎn)場(chǎng)所，向客戶展示企業(yè)年輕動(dòng)感的品牌特質(zhì)。例如2011年，起亞開放了工廠參觀，在展示廳和游覽路線中配備了各種交互式數(shù)字設(shè)備，包括觸摸屏，PDP、多功能顯示器和電子登記冊(cè)。每家工廠的展示廳都提供信息指南，并以視覺方式展示起亞的歷史，設(shè)計(jì)，技術(shù)和生產(chǎn)過程，從而使參觀者可以生動(dòng)地體驗(yàn)起亞汽車的生產(chǎn)歷程，加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳。起亞采取的品牌發(fā)展戰(zhàn)略成效顯著，根據(jù)品牌（BPI）調(diào)查，起亞汽車的品牌競(jìng)爭(zhēng)力從2005年的76％提升至2009年的84％。5.1.2現(xiàn)代汽車注重質(zhì)量，品牌價(jià)值提高加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。因產(chǎn)品質(zhì)量提升，現(xiàn)代汽車在J.D.Power上的得分和排名逐漸升高，汽車質(zhì)量和產(chǎn)品價(jià)值在業(yè)界不斷獲得認(rèn)可。2005年，現(xiàn)代汽車在J.D.Power初始質(zhì)量研究（IQS）中的排名從2004年的第四位提高到第三位，同年推出的緊湊型SUVTucson2005款是該年度業(yè)內(nèi)推出所有車型中質(zhì)量最高的。2009年，現(xiàn)代汽車在J.D.Power進(jìn)行的初始質(zhì)量研究（IQS）中獲得了114分，比2008年的95分高出19分，使現(xiàn)代汽車在通用品牌類別中位列第一。2010年，現(xiàn)代汽車在德國和美國的質(zhì)量與客戶滿意度方面達(dá)到業(yè)界最高水平，頗具影響力的德國汽車雜志《Autobild》向現(xiàn)代汽車公司頒發(fā)了最高質(zhì)量獎(jiǎng)；J.D.Power將Accent評(píng)選為小型車質(zhì)量第一名，Elantra獲得中型車第三名，Sonata、Genesis和Tucson的得分均在同類車中排名前五。提升汽車安全性，在安全性方面獲得廣泛贊譽(yù)。現(xiàn)代非常重視汽車的安全性，在各款車型上都配備了充足的安全裝置。例如Azera具有同類產(chǎn)品中最標(biāo)準(zhǔn)的安全系統(tǒng)，包括車身電子穩(wěn)定性調(diào)節(jié)系統(tǒng)（ESC）；車上配備了8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)安全氣囊，還配備了主動(dòng)式前部頭部保護(hù)裝置，可防止追尾發(fā)生時(shí)