..>人力資源管理案例研究課程方案報告騰訊愿景與管理制度的結合小組成員舒鳳嬌案例描述周靜慧提煉問題，分析應用理論任小同分析的結果：領導人個人分析，基于愿景的招聘，基于愿景的培訓碧瑩分析的結果：基于愿景的考核，基于愿景的鼓勵瓏分析的結果：基于愿景的文化建立；相應的管理實踐或者理論研究的建議目錄一、案例描述3二、提煉的問題5三、分析應用的理論5四、分析的結果6五、相應的管理實踐或者理論研究的建議18六、參考文獻18案例描述1.1騰訊的背景市騰訊計算機系統成立于1998年11月，由馬化騰、志東、許晨曄、一丹、曾青五位創始人共同創立。[1]是中國最大的互聯網綜合效勞提供商之一，也是中國效勞用戶最多的互聯網企業之一。[2]騰訊多元化的效勞包括：社交和通信效勞QQ及微信/WeChat、社交網絡平臺QQ空間、騰訊游戲旗下QQ游戲平臺、門戶騰訊網、騰訊新聞客戶端和網絡視頻效勞騰訊視頻等。[3]2004年6月16日，騰訊公司在聯交所主板公開上市〔股票代號00700〕，董事會主席兼首席執行官是馬化騰。1.2騰訊成功的歸因時機：QQ這款IM軟件在中國互聯網處于萌芽，而且快速開展的階段，人們的在互聯網尋求溝通的欲望非常強烈，在天時、地立、人和的時候騰訊誤打誤撞的進入了這一快領域，在進入領域之前IM軟件太少，這讓騰訊迅速強占全國市場可以說是一個機遇。產品與文化：很多會把MSN自居為高端用戶，因為有這樣的一個品牌形成，很多人用QQ都覺得自己不高端了，有這樣的心理。但是QQ產品在界面設計用戶UE還有功能方面，那都是相當人性化而且設計出來的東西完全貼近中國文化，而且在挖掘用戶需求下了足夠的功夫，不是我偏見，我覺得QQ和MSN相比擬我覺得QQ好。QQ歸屬群眾，效勞群眾。除了在IM軟件技術上一直攻克了許多技術難關，還有圍繞QQ周邊做出來的附屬產品也為QQ加重了砝碼。在產品上QQ最值得大家學習的應該是對這款IM軟件的及至的開發思想。使QQ一直保持領先優勢鎖定戰略形成：每一個行業都有競爭，在IM軟件市場競爭是非常劇烈的，現在垂直的IM軟件都紛紛舉旗，為什么QQ還能夠保持用戶高速的增，幾乎現在每一個人都在使用QQ，那就是騰訊無形中產生了最致命的鎖定戰略。我個人認為鎖定戰略是很難形成的，如果一但形成那將是對這個行業致命的壟斷和打擊。鎖定戰略可以把一個企業傳送到藍海。1.3騰訊愿景1.3.1愿景的定義"愿景〞是愿望看見的風光。"愿景〞出現在2005年4月29日與原國民黨主席連戰的會談公報中，后收錄于"現代漢語大詞典"第5版。一般而言，企業愿景大都具有前瞻性的方案或開創性的目標，作為企業開展的指引方針。企業的愿景不只專屬于企業負責人所有，企業部每位成員都應參與構思制訂愿景與溝通共識，透過制訂愿景的過程，可使得愿景更有價值，企業更有競爭力。1.3.2騰訊的愿景最受尊敬的互聯網企業不斷傾聽和滿足用戶需求，引導并超越用戶需求，贏得用戶尊敬；通過提升企業地位與品牌形象，使員工具有高度的企業榮譽感和自豪感，贏得員工尊敬；推動互聯網行業的安康開展，與合作伙伴共同成長，贏得行業尊敬；注重企業責任，關愛社會、回饋社會，贏得社會尊敬。1.3.3騰訊與各個領域領頭企業的關系圖1.4整體資料梳理與總結騰訊作為互聯網公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯網的各個行業之中都占有一席之地，存在于我們生活的各個角落。從1998年11月11日正式注冊成立到現在2016年，這十幾年中，大大小小幾十項應用，不斷更新產品，迎合廣闊用戶的需求。騰訊員工的幸福度很高，成為騰訊的員工是許多人所期待的。騰訊的愿景使得騰訊在互聯網行業有很大的競爭力，并且這些前瞻性的方針給其定位了方向以及未來的目標。二、提煉的問題2.1馬化騰是如何向員工灌輸愿景意識，培養出騰訊的專注型人才的？2.2騰訊為實現愿景是如何打造人力資源團隊的？在招聘，培訓，績效管理，鼓勵等各個方面的具體的表達是？2.3如何將愿景完美的融合于部組織形成一種企業文化，確保日益膨脹的部組織高效運轉的？三、分析應用的理論3.1領導人個人法定性權力、專家性權力、參照性權力3.2基于愿景的招聘3.2.1勝任力素質模型3.2.2招聘渠道3.3基于愿景的培訓3.3.1培訓需求分析3.3.2培訓制度的推行與完善3.4基于愿景的績效管理考核3.4.1SMART目標管理法3.4.2海氏系統法3.5基于愿景的鼓勵赫茨伯格雙因素理論3.5.2馬斯洛需求理論3.6基于愿景的文化建立四、分析的結果4.1領導人個人案例回憶這個被稱作"小馬哥〞的潛行者，在中國互聯網大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帥的(以前是，現在是彥宏)，也不是最有野心的(你當然會想到馬云)，而馬化騰的"強〞表現在，認真執著，學習力驚人，同時尤其肯去傾聽不同人的不同觀點，不會很主觀臆斷地去下結論。騰訊的5人創業團隊部有合作也有制衡，"對外馬化騰知名度很大，但是對是相對的，就像資本主義的三權分立，大家都是老板〞。馬化騰雖然一股獨大，但并不絕對控股，這導致騰訊的創始人團隊從一開場就形成了決策的氣氛，后來，當騰訊公司開展到數千人的規模時，這種決策的風格被保存了下來。騰訊公司的會議也是，"集思廣益，是投票表決，是專業的，是公正的。〞業界對騰訊有敬畏也有憤怒。騰訊有點像互聯網界的微軟，憑借著強大的用戶根底和"后發制人〞戰略，先后在休閑游戲、網絡游戲、門戶、電子商務等領域攻城略地，最近，被談論得最多的則是QQ、QQ輸入法、QQ旋風、QQ影音等的來勢洶洶。在這過程中，騰訊的一些做法被*些同行指責為"抄襲〞。一貫慎重的馬化騰喜歡使用"滲透〞這個詞匯來代替進攻。這份慎重使得騰訊在過去十多年里幾乎沒有犯過大錯，同時代的中國互聯網大佬，大都曾經因為冒進而吃過苦頭。對外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個壟斷者不斷擴的傳統故事，但對騰訊部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式。其核心在于，永遠認為公司處于危險之中的馬化騰，在"用戶體驗，快速迭代〞這一戰略下，建立了一整套從運營、產品、技術創新、管理，到數據挖掘、企業文化等的學習型系統。當這套系統被賦予一種明確的方向，發揮出的能量是可怕的。在部演講中，馬化騰不斷強化這種方向感，"就像日常生活中人們對水和電的依賴一樣，我們要做成互聯網上的水和電。〞是的，互聯網之水。4.1.2"除了身教還需言傳〞地共造愿景馬化騰在公司除了身教還需要言傳，因為"只是身教會有一定的負作用，下面的產品人員就會有一定的惰性，會覺得這個事情我們先不討論了，看Pony的〞。他開場努力推動馬化騰去花費更多時間進展產品人員的培訓。不過馬化騰是一個比擬向的人，尤其不擅長在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據馬化騰和研發院在研發QQ過程中提出建議的總結成一個演講稿，"逼〞著他在公司的產品技術峰會上做了一個演講，結果"他講得非常的成功〞。后來，這篇馬化騰關于產品的演講錄在互聯網上流傳廣泛。對部演講馬化騰提到對人的要求很重要。他說："我們提到要有激情，要好學，要開放，我不一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理干部的氣氛是非常饑渴的。要解決這些問題，你真的要當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事參加公司時間也很長了，慢慢、慢慢地"皮〞了，應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或干部上來帶著團隊。〞4.1.3身為"首席體驗館〞一絲不茍的工作態度深夜兩點，一個被女同事稱為小馬哥、男同事叫做Pony的人打來提醒，他在騰訊的首頁上發現了一個錯別字。據悉，QQ在2008年的400多個創新點中，有近300項是由馬化騰本人發現和提出。馬化騰發現這些問題的方法很簡單，就是反復使用，過去一年，他在與QQ研發團隊的溝通過程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過QQ來進展，近300個改良意見正是在他使用的過程中被一一提出。有人曾問馬化騰一個問題，"外界最讓你難以承受的誤解是什么？〞馬化騰考慮了半天后答復，"產品出個什么問題的，特別多的人罵你。〞身為騰訊的"首席體驗官〞，馬化騰要求每個"產品經理要把自己當一個挑剔的用戶〞。這種長期以用戶身份來體驗公司產品的做法，在騰訊自上而下形成了不成文的規則。此外，馬化騰還要求產品人員找到所有在其他博客、論壇里出現的關于騰訊產品的評價。找到用戶評價還不行，還必須迅速反響，每一個問題都必須給予答復并給出相應解決方案，而且還不能只是使用"知道了〞、"〞之類的敷衍話語。有時候馬化騰在網上"閑逛〞時發現有用戶提出的問題下面沒有騰訊產品經理的答復，他就親自動手來答復用戶提出的問題，然后同時給那位"失職〞的產品經理寫上封。想要成為最受尊敬的互聯網企業，就要做到以用戶為中心，如果你不能夠很好地滿足用戶，最后表達在你的產品就做得不是很到位。所以在產品和效勞上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。4.1.2理論解讀馬化騰屬于法定性權力、專家性權力及參照性權力。法定性權力：指組織各領導所固有的合法的，法定的權力。法定性權利取決于個人在組織中的職位。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規定的權威地位。有些人能使事情發生，是因為他們有這么做的權力與權威。擁有法定性權利的個人憑借與其職位、崗位相當的要求或主，來施加其影響。專家性權力：指領導者由個人的特殊技能或*些專業知識而形成的權力。專家性權力是知識的權力。有些人能夠通過他們在特殊領域的專長來影響他人。一位外科醫生在醫院可以施加相當大的影響力，是因為雖然他沒有高于他人的正式職權，但其他人都依賴于他的知識、技能和判斷力。參照性權力：指領導者由個人的品質、魅力、資歷、背景等相關的權力。參照性權力是指由于領導者與追隨者之間的關系強度而產生的潛在影響。當人們欽佩一位領導者，將他視為楷模時，我們就說他擁有參照性權力。4.1.3深度透析馬化騰作為五大創始人之一，擁有最多的股權，也是公司首席執行官，是法定性賦予權力，職務性賦予權力，通過員工對其依賴和贊同，外界對其人品的贊揚，其創業背景可知這份權利更是部員工與外部組織賦予他的參照性權力，他專業技術和獨到的眼光引進不少成功的工程以及他對各部門不斷的建議都是專家性權力的表達，他的個人魅力為其贏得了更多股東、員工、外界媒體、用戶的支持擁戴和追隨。4.2基于愿景的招聘4.2.1案例回憶騰訊招聘要求：招聘時就要招適合的人才而不是后期改造；匹配高級人才需求；部挖潛，精兵簡政4.2.2理論解讀

4.2.2.1勝任力素質模型1〕概念及特征概念：勝任素質模型就是個體為完成*項工作、達成*一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。特征包括以下幾個層面：知識——*一職業領域需要的信息〔如人力資源管理的專業知識〕；技能——掌握和運用專門技術的能力〔如英語讀寫能力、計算機操作能力〕；社會角色——個體對于社會規的認知與理解〔如想成為工作團隊中的領導〕；自我認知——對自己身份的知覺和評價〔如認為自己是*一領域的權威〕；特質——*人所具有的特征或其典型的行為方式〔如喜歡冒險〕；動機——決定外顯行為的在穩定的想法或念頭〔如想獲得權利、喜歡追求名譽〕。2〕測評要素一般能力：1、邏輯思維能力：通過分析與綜合、抽象與概括、判斷與推理，提醒事物的在聯系、本質特征及變化規律的能力。2、語言表達能力：清楚流暢地表達自己的思想、觀點，說服發動別人，以及解釋、表達事情的能力。領導能力：1、方案能力：對實際工作任務提出實施目標，進展宏觀規劃，并制定實施方案的能力。2、決策能力：對重要問題進展及時有效的分析判斷，作出科學決斷的能力。3、組織協調能力：根據工作任務，對資源進展分配，同時控制、鼓勵和協調群體活動過程，使之相互配合，從而實現組織目標的能力。4、人際溝通能力：通過情感、態度、思想、觀點的交流，建立良好協作關系的能力。5、創新能力：發現新問題、產生新思路、提出新觀點和找出新方法的能力。6、應變能力：面對意外事件，能迅速地作出反響，尋求適宜的方法，使事件得以妥善解決的能力。7、選拔職位需要的特殊能力〔該能力測評要素根據不同職位要求確定〕4.2.2.2深度透析騰訊正是選取了勝任素質模型，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既防止了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。符合騰訊的招聘初衷，尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者根本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。4.2.3招聘方式與渠道的選擇4.2.3.1案例回憶在中國互聯網公司里，創始人與空降職業經理人之間的關系很難平衡，往往會發生劇烈沖突，網易的丁磊曾經引入職業經理人，又自己將其驅逐，搜狐也同樣如此。馬化騰在人事調整上的節奏把控相當到位，這使得騰訊在引入職業經理人和創業元老的退出過程中沒有發生任何劇烈的"流血〞事件。對于在騰訊空降的職業經理人，馬化騰的評價是"融入得很好〞。唯一離開公司的創始人曾青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方上，他仍然以終身名譽參謀的身份排在高管列表之中。騰訊的創始團隊組合的穩定性和職業性在中國互聯網歷史上僅有攜程創業團隊可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、南鵬、敏四人創業團隊先后輪番擔任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩定開展。在管理上，馬化騰學習的一個對象是同城的華為，華為在電信效勞、產品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有部人士說騰訊不僅僅是學華為，也學惠普、微軟。這是一種實用主義的學習，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯網公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒有在騰訊身上發生。4.2.3.2理論解讀招聘可采取招與外招兩大根本方式。招快捷便利省事，員工積極性高，適應能力強，但易引發不公平部操作，且出現上任后員工易排斥新任領導現象；外招，本錢高費時，但人才篩選余地空間大，新領導崗位適應時間長。4.1.2.3深度透析在外部招聘時，騰訊堅持招聘時就招適合的人才而不是后期的改造。外招人才的知識，技能，文化水平縱容很高，但是假設是個人的態度與企業愿景不符，追求的目標不一致，靠后期的改造是改變不了的況且加大本錢也是費精力的事，況且彼此的滿意度與認可度均不會高。在對招聘時騰訊堅持部挖潛，精兵簡政，相信從很多工程會騰出很多人手，實現部挖潛。要從本質出發，該調轉、該調撥的，要有大局觀，應該放就放。所以騰訊自此一律采用嚴格規的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯網企業。4.3愿景培訓4.3.1培訓需求騰訊依托員工職業開展體系建立了完備的培訓體系，加速員工成長。根據員工管理和專業的職業開展雙通道體系，員工從進入公司開場，就要承受全方位的培訓，包括：1、新人培訓=3.5天封閉培訓〔介紹公司、企業文化、制度流程等容，讓員工快速了解騰訊，認識未來的工作伙伴〕+崗位培訓〔掌握崗位技能〕+1對1導師〔在工作、生活及文化方面幫助員工，給予他們更多經歷的傳遞〕；2、職業培訓=職業化素質培訓+專業技能培訓〔讓員工的職業化程度和專業水平獲得持續不斷的提升〕；3、管理培訓：分層分級的領導力培訓體系，無論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領導力開展培養體系中找到對應的培訓方案。4.3.2騰訊學院騰訊學院是中國互聯網行業的第一所企業大學，創辦的初衷是為了更好地組織部員工持續的培訓，注重企業人才的系統開展與培養，做到容騰訊化，從而形成完善部人才培養體系。騰訊學院期望做到的，不僅僅是員工培訓，而是提升到人才開展的高度，回歸企業人才培養的終極目的。騰訊學院走整合企業部資源為主、外部培訓為輔的培訓思路。企業部的授課和課程設計，主要由騰訊的中高管理層、技術管理員工來進展，以求深化培訓課程與師資的騰訊化，讓騰訊公司的管理實踐與經歷沉淀為局部享的課程。基于此，騰訊學院實施了從職業開展到領導力的兩大類培訓體系。比方，新進員工，主要是以企業訓為主，承受公司的理念、企業文化的學習。而在可以展望的將來，騰訊學院力求一半以上的領導力課程，都由本院資源進展課程設計并培訓。此外，騰訊學院仍會尋求外部培訓，篩選出適合企業理念和人才開展工程設計的課程和師資，開闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商業理論和技能、接觸當下的案例分析，以此來保持培訓知識和技能的更新。為了防止部培訓與外部培訓的理念沖突的情況出現，騰訊學院在挑選外部培訓工程持慎重態度，盡量保證外訓和騰訊公司的開展理念、公司愿景和培訓理念相一致。4.4基于愿景的績效管理考核4.4.1騰訊的績效管理體系績效考核體系構成：騰訊的績效管理體系包括關鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等。績效的有效性側重于績效管理各環節流程制度的建立以及各級管理者績效管理能力的提升。績效考核以KPI為根底，以業績衡量標準/工作結果對員工行為結果進展考核；以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現績效目標；強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。考核方法：集團總部的考核采取基于方案管理的考核方式考核周期：集團總部的考核周期分為三類，即：月度考核：適用于集團總部所有員工，一般于次月10日前完成。季度考核：適用于集團總部所有員工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。年度考核：適用于集團總部所有員工，具體方案另行公布。考核結果計算：考核結果與員工當月績效工資掛鉤，與年度績效工資掛鉤，與年度優秀員工等相關評比掛鉤。一般情況取值方法為：該項指標得分=權重×實際值/目標值要求控制、降低的指標〔如費用等類指標〕：該項指標得分=權重×〔1—實際值/目標值〕部門〔組織〕或個人得分為綜合考評得分：總得分=∑單項指標得分注：任何一項指標的最低得分為≥0。考核標準考核結果包括綜合評語和考核等級〔A、B、C、D、E〕。考核與評價相結合。考核等級分為〔A、B、C、D、E〕五級，定義如下表：為防止部門間考核過松或過嚴造成部門間不平衡，以及防止考核和稀泥、等同化的誤差，對考核等級設立的參考比例與對部門績效的考評和部門領導者的考評結果掛鉤，各部門人員考評等級按以下比例執行。4.4.2理論解讀4.4.2.1SMART目標管理法SMART管理方法，又稱目標管理法，是管理學中經常使用的管理方法。是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處分則根據目標的完成情況來確定。所謂SMART原則，即是：1.目標必須是具體的〔Specific〕2.目標必須是可以衡量的〔Measurable〕3.目標必須是可以到達的〔Attainable〕4.目標必須和其他目標具有相關性〔Relevant〕5.目標必須具有明確的截止期限〔Time-based〕4.4.2.2海氏系統法海氏系統法又叫做"指導圖－形狀構成法〞。它是由美國薪酬設計專家愛德華。海于1951年研究開發出來的。海氏評分法著眼于確定不同工作對實現組織目標的相對重要性，特別適用于管理人員的薪酬設定。海氏法認為所有職位所包含的最主要的付酬因素有三種：智能水平、解決問題的能力和職位所承當的責任。智能水平：智能水平指的是要使工作績效到達可承受的水平，所必需的專門業務知識及其相應的實際運作技能的綜合，這些知識和技能可能是技術性的、專業性的，也可能是行政管理性的。智能這一因素中包含有三種成分：〔1〕專門知識：對該職位要求的理論、實際方法與專門性知識的了解；〔2〕管理技巧：為到達要求績效水平而具備的方案、組織、執行、控制及評價的能力與技巧；〔3〕人際技巧：該職位所需要的鼓勵溝通、協調、培養、關系處理等方面主動而活潑的活動技巧。解決問題的能力：解決問題過程包括考察與發現問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性地擬出假設干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的根底上做出決策，然后據此付諸實施等環節。解決問題的能力可以分解為兩個成分：〔1〕思維環境：環境對任職者思維所設定的限制的松緊程度，從幾乎一切都按規定辦的第一級〔高度常規的〕，到只作了含混規定的第八級〔抽象規定的〕，此成分共分八級。〔2〕思維難度：解決問題時當事者需要進展創造性思維的程度，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規矩辦的第一級〔重復性的〕，到完全無規可供借鑒的第五級〔無先例的〕，此成分共設了五個等級。解決問題的能力是用其智能的利用率來測量的，用一個百分數來表示。職位所承當的責任：〔1〕行動的自由度：職位能在多大程度上對其工作進展個人性的指導與控制。這一方面是從自由度最小的第一級〔有規定的〕到自由度最大的第九級〔一般性無指引的〕；〔2〕職務對后果形成所起的作用：這方面共分四級，第一、二兩級的作用屬于間接性的、輔助性的，第三、四兩級的作用屬于直接性的、主角性的。第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性效勞上做一點奉獻；第二級是咨詢性作用，即出點主意和建議，補充些解釋與說明，或提供點方便；第三級是分攤性作用，即共同負責的，指跟本企業部〔不包括本人的下級和上司〕其他部門或企業外部的別人合作，共同行動，因而責任分攤；第四級是主要的，即由本人承當主要責任，獨立承當或雖然有別人參與，但別人是次要的、附屬的、配角性的。〔3〕職務職責：可能造成的經濟性的正負的后果，也分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定。4.4.3深度透析騰訊公司通過確定公司和職位的關鍵績效因素，以責任結果為導向，建立員工績效管理體系，使公司實際經營管理行為與戰略目標統一，員工績效與組織績效統一，通過員工績效的持續提高帶來公司績效的不斷改良，增強公司的核心競爭力。在績效與公司戰略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系，公平合理地評價員工績效，為浮動薪酬發放、年度綜合評定、薪酬分配、晉升與調配等積累數據，為人事管理與開發提供準確的員工績效信息。建立規的績效溝通與反響機制，向員工反響績效評價和比照信息，為員工改良績效提供指導和幫助，同時鼓勵員工不斷學習，自我管理，創造職業生涯的輝煌。4.5基于愿景的鼓勵4.5.1案例回憶騰訊鼓勵員工的手段固定工資：我們根據員工崗位性質以及所負責任為員工提供業富有競爭力的固定工資，并且每年我們均會對績效表現優秀的員工進展薪酬調整。年度效勞獎金：年度完畢后，我們會為每一位在公司效勞到年末的員工提供年度效勞獎金。績效獎金：年度完畢后，我們會根據員工績效表現為員工提供年度績效獎金。績效獎金直接表達員工績效和奉獻，表達薪酬鼓勵的績效導向。專項獎勵：對于在年度表現優秀的員工和工作團隊，我們還提供"星級員工〞、"星級團隊〞等公司級/系統級專項獎勵，以表達對優秀員工/工作團隊的即時認可和獎勵。股票期權：我們為有志于在公司長期開展、且績效表現持續優秀的骨干員工提供公司股票期權，旨在讓員工能分享公司業績增長，使員工個人利益與公司開展的長遠利益嚴密結合在一起。員工保障方案：我們為員工提供完善的保障方案，包括國家規定的養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險，同時還提供最高保額10萬元的人身意外傷害保險/壽險，以及每年一度的安康體檢。員工帶薪休假方案：我們為員工提供除法律規定的公休假日及婚假、產假等法定休假外，工作滿一年以上的員工，根據工作年限可享受7-15天的帶薪年假。其它福利方案：我們為員工提供更多的福利，包括：各種員工俱樂部、年度旅游、免費班車/夜宵、婚育禮金以及入職周年紀念Q幣、員工救助方案等，并可為員工解決戶口。4.5.2理論解讀4.5.2.1赫茨伯格雙因素理論雙因素理論，又稱"鼓勵保健理論〔hygiene-motivationalfactors〕〞，是鼓勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是鼓勵因素，二是保健因素。只有鼓勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進展改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以就保健因素來說："不滿意〞的對立面應該是"沒有不滿意〞。鼓勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。鼓勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但鼓勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就鼓勵因素來說："滿意〞的對立面應該是"沒有滿意〞將赫茨伯格雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進展質的分析與劃分，明確或創造出保健與鼓勵因素兩局部；其次，再進展量的分析與劃分，既保障保健因素的根本滿足程度，又盡量地加大鼓勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。4.5.2.2馬斯洛需求理論馬斯洛需求層次理論是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在"人類鼓勵理論"論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。1．五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。2．需求層次理論有兩個根本出發點，一是人人都有需要，*層需要獲得滿足后，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其鼓勵作用。3．一般來說，*一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次開展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得根本滿足的需要就不再是一股鼓勵力量。4．五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、平安上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的開展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要開展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。5．馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次構造，是同這個國家的經濟開展水平、科技開展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在開展中國家，生理需要和平安需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較小；在興旺國家，則剛好相反。4.5.3深度透析鼓勵對于組織經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，能力和天賦的發揮很大程度上取決于動機水平的上下。騰訊公司重視對員工的鼓勵,根據員工的各種需求,采用物質鼓勵和精神鼓勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的鼓勵體系,使騰訊公司在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。4.5基于愿景的文化建立進入知識經濟的二十一世紀，企業的競爭非常劇烈。從外表看是產品與效勞的競爭，其深層次是管理與技術的競爭，更深層次是人才的競爭，最深層次是文化的競爭。所以，企業界流行一句話："小企業做事，大企業做人，一流企業做文化〞。企業文化一詞源于1982年美國管理參謀迪爾(TerrenceE.Deal)與肯尼迪(AllanA.kennedy)合著"公司文化"一書。在"公司文化"一書中，他們認為：企業文化包括價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡和企業環境五要素。威廉·大認為，企業文化是進取、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行為模式的價值觀。美國學者Denison的"Denison企業文化模型〞有其獨到之處。它是在對一千多家企業、四萬多名員工長達15年研究的根底上建立起來的。它用60個工程集中考察企業文化的四個維度：應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與。我國學者孟凡馳認為企業文化是以運用文化的特點和規律、以人的管理為中心，以提高人的素質為根本途徑，以培育企業經營理念、企業價值觀、企業精神為核心容，以塑造企業形象為根本手段，以提高企業全面效益為根本目的的管理理論和管理方式。一般認為，企業文化是一個企業團隊在經營過程中表達出來的一種文化，它可以分成四個層面。首先是表層的，即物質上的，這也是最可變的局部；其次是淺層的，即行為文化；第三層是中層文化，即制度文化；最后是深層文化，即精神文化，這是精華局部，也是變化最小的局部。基于以上表述和對網絡知識經濟時代的認識，本文認為：企業文化是一種柔性化的管理方式，它以愿景為導向，以使命為依托，核心是精神層面的價值觀，主要包括企業家精神、學習型的團隊文化、鍥而不舍的創新導向，以人為本的價值追求。世界上持續成長，經久不衰的企業如國際商用機器公司(IBM)、微軟公司(MicrosoftCorporation)、英特爾公司(Intel)、摩托羅拉(Motorola)、施樂公司(*ero*)、惠普公司(HP)、松下公司(Panasonic)、沃爾瑪公司(Walart)、迪斯尼公司(Disney)等，都擁有這樣的文化。更重要的是，我要介紹的騰訊公司也有著這樣優秀的企業文化，而且更富有個性。4.5.1團隊文化：快樂活力型大學騰訊視員工為企業的第一財富。馬化騰說："對于騰訊來說，業務和資金都不是最重要的。業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最珍貴的財富。〞根據馬斯洛的需要層次理論，當人的生理、平安，這樣低層次、物質層面的需要得到滿足后，就會看重社交、尊重和自我實現，這樣的高層次、精神層面的需要。騰訊擁有一大批年輕活力、富有才華的知識型員工，對于他們來講，工作絕對不再僅僅是謀生的手段，希望能從工作中獲取成就感，實現自己的價值。當然，工作與生活中形形色色的煩惱是我們每個人都無法防止的，追求個人需要及個人工作的樂趣也不能脫離組織的約束，在騰訊，從來沒有停頓過對快樂工作方式的探討，騰訊相信，努力使員工"工作并快樂著〞更能激發員工的創造力。員工在一個企業或組織能夠快樂的工作，獲得好的工作感覺，以下六個方面是最重要的：1.明確性：讓員工清晰地了解組織的愿景、使命及方向，明確組織職責、工作任務、目標、程序；2.進取性：幫助員工設立合理的挑戰目標，并使員工感受到自身工作的挑戰性和成就感；3.獎勵性：明確績效導向，按工作業績認可并獎勵員工，同時對員工多采取鼓勵和認可而非批評和威脅；4.責任性：對員工進展合理地授權，讓員工工作獲得較大的自主性，鼓勵員工冒已經分析過的風險，并允許員工犯一定的錯誤；5.靈活性：鼓勵員工創新，并認真考慮與回復員工提出的建議，減少不必要的程序，防止官僚化；6.凝聚性：營造相互信任、相互尊重、相互合作的人際環境，讓員工感受組織的凝聚力和自豪感。騰訊公司致力于打造快樂活力的"騰訊大學〞，高度重視人力資本的持續增值，為員工提供豐富的培訓與學習時機，幫助員工持續成長，不僅追求產品及業務保持業領先地位，還追求整體人才素質在業的領先地位。為了到達這個目標，重要采取了如下的做法：首先，重視管理者領導力。騰訊對各級管理者提出了很高的要求，因為員工工作的感覺很大程度依賴于管理者的管理技巧與風格，騰訊的每一位管理者都應當具備領導團隊、鼓勵團隊的能力，能使其團隊員工的心理和技能都被調整到最正確狀態。在騰訊大家庭里，對員工工作生活中的困惑和問題，管理者有責任與之做有效溝通、交流并協助其解決。對管理者的考核不僅要看其工作業績，更要看他的團隊的士氣和技能。第二，重視營造良好的企業文化氣氛。騰訊引導每位員工都建立共同的愿景和使命，騰訊的品脾和具備的巨大的互聯網用戶影響力讓每一位員工感受到自身工作的價值和成就感；騰訊共同的價值觀使員工產生強大的聚力；騰訊的經營理念和管理理念能讓員工真正感受到自己得到了尊重和重視。第三，重視部溝通。騰訊做為中國最早的互聯網即時通信提供商，"智慧溝通、靈感無限〞是騰訊部的一個永恒不變的主題。公司非常重視部溝通環境，每位新員工一入職，人力資源部就會給他發放一本"騰訊部溝通手冊"，讓他感受到公司的溝通文化并且告訴他在什么樣的情況下應該采取什么樣的溝通的渠道以及部的溝通技巧等等。第四，重視員工的職業開展。騰訊與HP商學院合作設計了一整套員工職業開展體系,為不同能力和興趣的員工度身定做了管理和專業雙通道開展機制,有效解決"千軍萬馬擠管理獨木橋〞的問題,防止員工"官本位〞思想。鼓勵員工在自己擅長的專業領域長期開展，做出績效，也可以獲得和管理者一樣的職業開展和價值回報。騰訊部的"全員職業開展通道管理〞不僅使企業實現了人力資本的不斷增值，更讓員工享受到了成長的快樂。第五，重視工作生活的平衡。為促進員工勞逸結合并增加相互間交流，騰訊經常性組織豐富多樣的業余活動，讓員工在緊工作之余享受快樂生活。公司成立了業余體育協會〔如右圖〕，每周一至五依次安排了羽毛球、排球、足球、籃球、網球、乒乓球活動并定期組織各類體育競賽。此外，還經常組織旅游、文藝等活動等等。各種活動不僅豐富了員工的生活，減輕了員工的工作壓力，讓員工可以擁有更加安康的身心投入到工作中去，而且大大增強了騰訊的凝聚力和員工的自豪感。第六，"快樂工作〞同樣蘊涵著辯證法。快樂工作絕不意味著自由主義和放任，快樂工作不等于要放棄規則和約束，個人的快樂不能建立在他人不快樂的根底上，嚴格完善的制度保障實際上正是為了保障組織和團隊共同的快樂，對于違反制度、觸發"騰訊高壓線〞的員工公司是絕對不會姑息的。快樂工作也不等于放棄對員工績效目標的壓力，倘假設不努力工作還能快樂勢必會讓那些努力工作的員工不快樂，騰訊也不會姑息工作停滯不前不能創造績效的員工。正是因為騰訊讓每位員工真正理解"快樂工作〞的含義，所以騰訊的政策和制度都能得到廣闊員工的認同和執行。高速開展的業務為員工提供了廣闊的開展空間；完善的培訓機制和人力資源再開發，使每一位員工都能在崗位上各施所能。所以，騰訊部員工的滿意度在業是非常高的，騰訊也保持了行業非常低的離職率，騰訊在社會上樹立起了非常良好的雇主品牌，騰訊不斷創造快樂活力的環境來吸引人才、留住人才，讓員工的精彩在騰訊得到延伸。4.5.1企業家精神：專注文化騰訊的企業精神"銳意進取，追求卓越〞是經過騰訊人長時期的實踐與理論的結合而形成的一套擁有騰訊自己獨特的思維理念，總結騰訊的歷史，我們會發現這一切原來都可以歸源于企業家的精神奉獻——馬化騰的專注精神。所謂"專注〞，就是集中精力、全心全意、堅持不懈。一個專注的人，往往能夠把握住所要進展的事情的尺度，不急功近利、貪圖一時小利，而是發揮凝聚的效益，以追求更高的目標。即使處于逆境，特別是充滿誘惑的年代，能夠不為所動，持續向目標發動沖擊。馬化騰就是這樣一個人，一個崇尚專注的人。而他努力構建的團隊也在其影響下一步步走向以專注型領導層為核心的專注型團隊，在這個探索過程中我們可以發現專注已經在騰訊的企業文化里留下了深深的烙印，從而造就了專注于即時通信及相關增值業務的效勞運營商騰訊王國。專注文化是指企業以專注精神為核心、以專注戰略為導向，結合行業和企業自身特點而定向形成的一系列包含企業經營理念、管理制度和員工行為規、各種物化表現等主要容在的企業文化。馬化騰的三問充分的提醒了騰迅對專注文化的理解第一問："這個新的領域你是不是擅長？〞成長型企業往往以本身的靈活性作為后盾，而盲目追求"小而全〞，而這樣的結果往往是企業不堪重任，從而走向危機。所以要求企業專心圍繞自己的核心競爭力，將資源用到核心領域，重點開展自己的優勢產業，全心全意，爭取在同行中遙遙領先，努力追求公司產品市場最大化。騰訊在其成長過程中，放棄了一切跨行業的合作，專攻于其所擅長的市場，牢牢把握住客戶的真正需求，結實以技術為核心的公司理念，極端專注于技術開發和提升質量，迅速占領網絡即時通信市場。第二問："如果你不做，用戶會損失什么？〞以顧客為導向，時刻站在用戶的角度評價自己的產品，用嚴格的標準來要求自己。騰訊的產品重視實用就如其老板馬化騰說的"其實我是個很愛網絡的人，知道網迷最需要什么，所以為自己和他們開發最有用的東西，如此而已。〞給用戶最好的、實用的產品是騰迅所專注的地方，也是其成功的重要因素。第三問："如果做了，在這個新的工程中自己能保持多大的競爭優勢？〞"第三問〞充分表達了騰迅的務實作風，追求務實的企業，會時刻針對市場中的絲毫變化，迅速衡量自己的競爭優勢，找出其中的缺乏與缺點，對其進展專攻，而在這探索過程中不斷引進新型理念，補充企業的思想空洞，滿足企業進入新領域的營養需求，通過對時機的衡量，理性的判斷進入新領域后所能帶來的收益及其對公司未來開展的影響，雖然務實的企業堅持慎重，但對于該把握的時機，它們會毫不猶豫的采取行動。在騰訊從尋呼解決方案轉向即時通信產品為主的經營模式的時候，這一問發揮了巨大的作用！4.5.3創新導向：整合創新著名經濟學家熊彼特(J.A.Schumpeter)在"經濟開展理論"一書中首次提出了"創新理論〞，熊彼特認為，創新是企業家對生產要素的重新組合。并把創新劃分為五種：是生產新品種，二是采用新的生產方法，三是開拓新市場，四是利用新原料，五是實施新的組織方式。而企業文化正是實現這種突破和整合的"引擎〞和"推進劑〞，也就是說企業只有通過文化管理，以自身主體創新確實定性來應戰明天的不確定性。在騰訊的企業理念中，有這樣幾句話："不斷激發個人創意，完善創新機制，以全面的技術創新、管理創新、經營模式創新，推動公司的不斷成長。〞騰訊建立了一個堅實的自主創新平臺，在這個平臺上，公司開展一日千里。"騰訊的技術創新氣氛很寬松，每個人的想法都可以提出來，公司覺得可行就給予支持。目前公司推出的大量產品都來自普通研發人員的創意，公司的文化是鼓勵員工創新，〞騰訊公司CEO馬化騰表示："作為互聯網企業，自主創新非常重要。〞創新是企業的重要功能，創新是企業家特有的品質，是企業家的天職。沒有創新，企業的機能就不健全；沒有創新，企業家就不是完全意義上的企業家；沒有創新，企業家就沒有很好地完成自己的職責。最近，騰訊網換了新品牌，它標志代表著騰訊網新的企業戰略方向，即騰訊網將致力于成為以用戶價值和需求為核心，關注創新，致力于倡導在線生活的頂尖互聯網企業。新的品牌標志還表達了關注創新是騰訊網企業生存開展的靈魂。環繞QQ企鵝的三種顏色代表騰訊網在藍色的科技基石上，為公眾提供的三個創新層面：綠色，表示通過學習型創新，提供日新月異生命力蓬勃的產品；黃色，表示通過整合創新，提供溫暖可親的多元化互聯網效勞；紅色，表示通過戰略創新，倡導年輕活力，創意無限的QQ.生活STYLE。從騰訊的氣氛創新、產品創新、學習方式創新方面不難看出其創新的整合思想。自由的創新氣氛。這里鼓勵人人提創意、搞創新，公司很多新產品都源于普通研發人員的"靈感〞。半年前，吳波還是騰訊研發中心的一名普通研發人員，而今已經成為領導40多人的工程負責人了，原因就是他和幾位同事碰撞出來了一個創意。現在這個創意已經成為"QQ直播〞產品，每天被無數人使用。"讓快樂無處不在〞的產品創新理念。談到網絡休閑游戲的創新，騰訊無疑是最有發言權的，經過多年的積累使騰訊清楚的知道年輕人需要什么，喜歡什么。姑且不說QQ游戲的創新步伐之快，從QQ聊天軟件的創新速度便可窺見其一二，從單存的文字信息的發送到聲音與視頻的功能補充，從傳統的頭像風格到自定義圖像與QQ秀，似乎每一次創新之后都會掀起廣闊用戶熱衷追逐的浪潮。顯然，騰訊對年輕玩家潛在需求的獨到見解很容易便轉移到了QQ游戲的創新中來。精致逼真的游戲道具設計，生動亮麗的玩家出場秀，簡潔明快的交互頁面設置，輕松歡快的音樂伴奏，從粗線條的加工到細節層面的刻畫，從游戲規則的版式化轉變到新興流行游戲的研發設計，無不標志著騰訊對創新涵的透徹理解。正是源自不斷的創新，實現了騰訊"讓快樂無處不在〞的承諾。學習型的創新戰略。騰訊網創新成長的過程中，騰訊網首先堅持學習型創新，保持不斷學習精神和開放型思維，結合外鄉文化、自身優勢和中國互聯網開展的特點，不僅形成了創新的企業文化和制度，還建立了完整的創新架構、人才體系和三級研發體系。其后，騰訊網開場進展整合創新，基于核心的即時通訊產品QQ，騰訊網把即時通訊從一個傳統的信息交流工具和單一的平臺開展為融合信息交互、存儲，娛樂、交易、資訊等全方位功能在的個人信息平臺，并由此形成了中國最大的互聯網社區，樹立完成了由單一產品創新到面向用戶價值的整合。而最后，騰訊網在上述一系列創新的根底上，開場對整個網絡產業開展進展思考，提出了"在線生活戰略〞這樣的戰略創新，最終完成了騰訊網從學習型創新、整合型創新到戰略型創新的演變和飛躍。在線生活戰略也正是結合互聯網產業開展趨勢和騰訊網創新開展思考的結晶。用平衡記分卡的思想，我們很容易得出騰訊公司創新的價值：為股東創造巨大的財富、為用戶構建"智慧溝通、靈感無限〞的溝通世界，為員工營造快樂成長的大學氣氛，為公司開創快捷、高效的管理模式。4.5.4用戶價值：安康的快樂文化與騰訊企業文化中的"快樂文化〞相媲美還有"安康文化〞。安康文化最先也是出現快樂文化的涵中，是騰訊針對網絡安康及網絡游戲提出來的。"真正的快樂首先是安康的快樂。〞騰訊互動娛樂事業部總經理任宇昕說，"復原網絡游戲安康快樂的本質，是我們設計游戲，運營游戲的出發點。〞就在局部網絡游戲因其容中的暴力、以及容易上癮成性等種種弊端，而遭到媒體和社會的強烈指責時，騰訊公司基于安康文化的理念適時地推出QQ休閑游戲。以棋牌、益智為主的QQ休閑游戲在具有較強的趣味性、可玩性的同時，其容與形式比傳統的多角色網絡游戲要安康、干凈得多，從而從源頭上大大降低甚至消除網絡游戲所帶來的負面影響。其次，和網絡流行的"打怪升級〞的線上角色扮演類游戲相比，用戶在玩休閑游戲時很少會出現"沉迷〞的情況。正因如此，QQ休閑游戲被人冠之以"綠色網絡游戲〞的名頭。此外，QQ休閑游戲在強調娛樂性的同時兼顧中國文化，以寓教于樂作為其設計宗旨，就像傳統的象棋、圍棋那樣，它將文化的積累、堆積、鋪、展開，運用到網絡游戲中讓更多用戶得以在休閑放松中得到安康的快樂，在游戲中學到知識，體會中華文化精華，這樣的設計初衷再加上清新亮麗的畫面，使QQ休閑游戲很快成為一個知名的全年齡休閑游戲系統，同時，騰訊安康快樂的文化理念也得到了社會的普遍認同。2005年7月，騰訊公司對其企業文化進展了重新的整合與詮釋，提出新的經營理念："一切以用戶價值為依歸，開展平安安康活潑平臺。〞騰訊公司把此前只提及于休閑游戲產品方面的"安康文化〞，進一步延伸，把相關性擴展到用戶、行業和社會中來。騰訊對新經營理念中的"安康〞的解釋是："所有公司產品和效勞要樹立安康社會的理念，肩負培育行業良性開展秩序的責任，引領行業運行規則，最有效地推動社會文明的進步。〞網絡給用戶帶來大量有用信息和便利的同時，也充滿了大量的不良因素，其中包括網絡平安、網絡、網絡暴力等。網絡信息行業的開展，呼吁安康的元素，騰訊就在這樣的環境下及時地提出了"安康〞理念，成為行業的令人