戰略制定中的競爭情報工作

決策者需求分析——關鍵情報課題

產品分布商業情報（情報部門搜集和提供）公開信息、出版物信息（信息服務部門采集和提供）

分析性情報（競爭情報分析小組）10％20％70％全公司的需求/用戶高層管理者企業運營需求戰略決策戰略規劃系統性邏輯性深度廣度遠度情報產品可能出現的不好的現象CI部門成了一個信息服務部門；CI分析人員埋頭工作——“許多情況下，CI團隊專注于傳遞他們認為重要的信息，而不集中在他們“用戶”真正關心的問題上，這樣生產出來的情報一般都被認為是“失敗的情報”。

DouglasC.Bernhardt

《克服競爭情報用戶和競爭情報生產者之間的障礙》CI人員被信息需求湮沒，沒有時間進行分析；CI需要工作重點和起點企業非常關心的一個問題是競爭情報工作的重點應該放在何處——實踐證明，成功的情報工作并非面面俱到，而是集中在企業運作的1-2個領域。一般而言，競爭情報的價值體現在6個方面：提供戰略決策支持；提供戰術決策支持；對可能出現的機遇或威脅提供早期預警；對競爭對手的動向進行監控和評估；技術跟蹤與行業趨勢判斷；競爭環境監測與分析；

以上6個領域是競爭情報應該關注的重點，可如果面面俱到，成功的可能性會很小——如何正確找到工作重點？答案

競爭情報工作需要確定工作重點、需要確立情報收集與分析開始之前的正確起點，就要首先正確識別與理解決策者的情報需求！企業的決策者需要CI提供決策支持（6個方面）；CI部門的資源與精力都是有限的（決策者的時間和精力也是有限的）。CI要在企業中建立自己的地位、取得決策者對自己的信任，就必須把有限的資源和精力運用到正確的方向，必須有自己的工作重點，必須保證自己的努力同決策者對CI的真實期望符合一致；在分析性情報的生產過程中，情報經理的角色，主要就是一名流程的規劃者和管理者，而非“分析師”。——JanHerring識別決策者情報需求的可能途徑CI人員憑感覺、想象，捕風捉影；決策者主動找CI人員提要求；CI人員主動找決策者進行交流；偶遇？郵件往來？電話找人？定期交流？決策者主動提出情報需求的一些前提條件

決策者了解CI部門的職能，重視CI工作并信任CI人員；

（愿意對話、交流，并認真對待）決策者清楚地知道自己的情報需求，并加以正確地表達；（情報用戶比較成熟，已經對需求有所思考并能明確提出，從而交流能獲得成果）決策者能夠認識到自己在CI生產過程中的重要作用；（愿意分配時間給CI，就情報需求進行互動交流）決策者和CI之間有交流的渠道；（渠道穩定、暢通才能保證CI工作的長期順利發展）只有形成了正式的、有程序有步驟的需求識別工作方法，才能夠保證需求識別與分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！

關鍵情報課題

（KeyIntelligenceTopics，KITs）背景介紹——中國觀點情報研究程序課題選擇信息搜集信息整序科學抽象成果表達成果評價研究課題的選擇，是情報研究中的戰略步驟；選題是研究工作的起點，往往關系到研究工作的成敗。因為選題正確與否，不僅決定了研究的目的和重點，而且也決定了研究成果的價值和大小，甚至從某種程度上也決定了工作將采用的主要方法。選題的關鍵是做好情報需求分析。

——包昌火《情報研究方法論》

規劃與定向信息收集與服務情報搜集與報告成果發布分析與生產背景介紹——美國觀點情報循環明確情報需求；啟發分析思路；理清分析內容；尋找信息源；

情報生產流程從識別與優化各種各樣的用戶情報需求開始。在情報的世界中，這是頭號任務，同時，它可以成為情報經理唯一的職責。一旦情報需求能夠正確定義，傳統情報循環的第一步是進行正確的情報行動規劃以獲取信息和生產必需的情報。一名有經驗的情報經理將花費40%以上的項目時間定義情報問題、對情報活動的各個方面進行規劃?！狫anHerring背景介紹——KITs方法的主要創立者KITs方法的主要創立者是世界著名的競爭情報專家JanHerring。主要職責：與政府官員及政策制定者一起工作，確保他們了解情報機構的能力并知道如何最有效地利用情報機構——高級客戶經理工作內容：與重要客戶進行溝通并了解其真實需求。結論：一般而言，當情報需求識別過程與識別工作進行得比較圓滿后，通常就能產生“客戶”需要的、有明確方向指引的情報搜集和分析操作。對國家情報課題（NationalIntelligenceTopics,NITs）這一情報需求識別方法進行改造，應用于企業競爭情報領域，發展創立了關鍵情報課題KITs方法。運用KITs方法識別并優先考慮Motorola高層管理者的關鍵情報需求。進行了大量的企業調研，在咨詢工作中將KITs方法進一步發展、完善，總結出分析企業情報需求的一套方法和框架。協助多家企業設立競爭情報部門、設計競爭情報項目。美國中央情報局國家情報官；20世紀70年代早期－80年代Motorola公司情報部門主管20世紀80年代中期自己的咨詢公司20世紀80年代后期至今KITs方法介紹JanHerring:-KITs是一種程序化的或者正式的“管理（情報）需求識別過程”;-其核心是與公司的關鍵決策者進行互動對話;-互動對話的結果將提供進行有效的情報運作所需的焦點問題，從而允許CI項目的設計者和CI經理們決定如何為滿足公司真實的情報需求配置資源、分配任務。KITs方法步驟確定與接近情報用戶；訪談與明確決策需求；提煉與生成關鍵情報課題；推進關鍵情報課題可操作化；評價與修正關鍵情報課題；第一步：確定與接近情報用戶確定你的KITs用戶：企業的最高決策者、高層管理人員；企業戰略規劃與戰略執行的專項負責人；企業核心業務部門的負責人；企業重要職能部門的負責人；部分經常參與企業戰略決策的中層管理者；必需競爭情報支持的專業人員；一些判斷原則：誰是決定企業走向何方的人？——決定企業大方向的關鍵決策者

企業的贏利主要來自何處？——企業掙錢的關鍵領域的關鍵人物企業競爭壓力最大的是哪個環節？——需要對競爭保持高度敏感和快速反應的關鍵人物

對多數CI人員來說，接近并直接訪問企業的關鍵決策者并非易事。CI在企業層級結構中的位置、看問題的角度和出發點，都與決策者之間存在距離，這使得CI人員難以深入有效地理解企業內部情報用戶的期望；同時，缺乏用戶對情報的有用性與可用性做出反饋，也妨礙了CI人員對情報的生產與處理流程進行正確調整。這些，造成了企業中的CI工作與企業決策需求之間出現錯位與誤差，無法實現精確匹配。這不僅影響到CI部門的發展，更讓CI喪失了其對企業而言應有的價值。所以，對決策與決策者進行認識，縮短CI與決策、決策者之間的差距，成為了CI工作的一大要務。

職責差異事實上，當對管理者與CI分析師進行對照分析時，工作職責不同造成的行為矛盾使二者之間的差別非常明顯。一方面，企業的決策者們在某種意義上是“被編程的”，他們做出決策，挑戰風險。決策者的工作就是去追趕企業的遠景，“不斷把組織的注意力集中到下一個挑戰上，然后是之后的下一個”，并讓事情得以實現。這樣，在有的時候就意味著“忽視一切消息”。他們追求的，是外部環境的一致、簡單與穩定。可與此截然不同的，CI分析師的存在就是用精確的、相關的、時效性的與沒有偏見的情報產品來支持決策，而也許這就意味著他們將發現并指出管理者們努力工作去建設、發展的企業內部或者戰略行動計劃中的瑕疵與盲點。CI經理必須考慮的問題CI用戶都是什么樣的？能力？偏好？現有的假設？興趣？目標？例如，公司老總同技術總監之間的差別？接近你的KITs用戶KITs宣傳，爭取理解與支持；（知識宣傳組織培訓使用預算與外力獲得注意）引導用戶進入KITs訪談，識別需求并培養用戶；(主動出擊形成規律及時反饋保證質量獲取信任）讓KITs進入用戶的日常工作流程；召開定期的KITs例會；培養KITs文化；第二步：訪談與明確決策需求訪談與情報用戶進行直接的、面對面的、開放的、深入的和可信賴的交談，是CI獲知決策者情報需求的主要和關鍵手段。準備訪談提綱；使用調查表；三個經典摔的問題經典問普題一：繩遇到沉境默的經活理經典問較題二：賀遇到不陳能清楚上表述需厚求的經班理解釋；案例說得明；請求第話三方幫灘助；“告訴我烘關于一饒個特定揚競爭者烤或競爭壺態勢的混所有情元況。”“我也正說不清屑，但我嫌看到時樂我就會腔確切知貪道我需陽要這種閘情報。扶”先集中精籠力幫助決留策者界定釘他們的情座報需求；如果直接躬界定不成肌功，試著閘盡快給決驗策者提供存CI部門斯目前所能臥做出的、杏可能相關寇的情報課字題的研究瘦成果，用陶這些結果慶來幫助決爐策者確定蘿其真實的賓情報需求燃；經典問題訓三：遇到俊不知道需街求的經理“你告訴商我，我需睡要什么樣柜的情報。號”拿出準控備好的鞠、CI吵認為這職些決策魄者應該犁了解的騎關鍵情趣報課題投內容，層例如：競爭者—導—列出幾躬個正在崛萌起的競爭撥者競爭態納勢——咽CI人飼員已經箏開始關奮注、正認在發展燥的競爭五態勢；競爭戰略更——行業越內其它公逆司已經開交始使用而蘿本公司尚扣未使用的纖新的競爭延策略；訪談注意在提供建炎議的過程來中，CI人員可以太提出任何莖自己了解志的、與競闖爭相關的KIT內容，但胞應避開自醬己公司的秤問題或課駁題。因為CI人員被認棕為是競爭舅情報專家診，是監視嫂企業外部斃環境的哨姻兵，這就競是為什么爐決策者看鎖中CI的分析悶結果和誰建議的障原因。訪談不僅騾是了解需凳求的過程修，也是與循用戶建立海感情、建委立信任的蓄過程。訪哥談的結果塞將提供最剪后形成情暮報研究課靠題必需的霧原材料，算而決策者妹看待問題弊的視角將爺提示CI逢人員寶貴啞的分析思插路，看到茅不為人知符的問題和濁價值。決策者港是非常肌寶貴的朗內部情浙報源。第三步陡：挖掘淋與生成坑KIT戰略決策撓/行動KIT早期預警KIT市場關廢鍵參與孫者KIT戰略KIT戰術KIT決策功能不同決策地位不同CI以賴訪談結腫果為原功材料，章整理、嬌提煉形讓成情報薦研究課繼題。在湖此過程長中，首肯先可以券按照三懼種決策蘇功能對盤決策者吊的需求境信息進吧行歸類忘處理。決策功能柱不同的K庸IT(1闊)戰略決墳策/行船動KIT>35童%“識別和滿典足管理層鈴制定決策阿和行動計晴劃的具體亮情報需求跳是衡量情餡報價值最動明顯和最創切實的標銷準。為重條要的商業沈決策和行測動提供有間用和有影賺響的情報蕩是這一類慎型情報的騾任務。”遭——Jan嫂.P寨.H嗽err敬ing早期預警KIT>20澡%－特別強調賣那些管理橫層不愿為殊之感到吃眉驚的行動陣與課題；－將決更策者尚身未分析狠清楚的較擔憂轉伸化為潛屈在的商輔業行動預，并啟勝動偶然友的行動賀計劃；－一旦袋成功可紹以為組運織帶來儉巨大價飾值，提啞高CI俱威信；－對很多粱企業而言脾往往是新倉的，有教界育意義；決策功能害不同的K種IT(2仇)市場關血鍵參與污者KIT<30%－為所有寇決策者提勿供一個共呈同的理解斑平臺；－內容的各可執行性恩?。唬Ｍ幌薅ㄔ诩殠讉€最罪重要的備目標對結象身上擇；總結：三個分類動不是互相鬧排斥的；戰略決策婦/行動K汁IT價值娃最大；早撕期預警K據IT效果焦最顯著；CI經理桃在管理企佩業所有可燒能KIT裂項目時，伏同時就是芳在管理用皇戶的情報黨期望；決策地位菠不同的K貧IT(1鑼)戰略KIT與戰術KIT“通過雜設計一瞇個競爭落情報流嗓程以協顧調戰略提和戰術陣情報，脅公司不比僅能夠奴滿足經盞理和雇堡員具體梨的決策部需求，統而且該塊公司在綢戰略和趁戰術行脫動中也擦能夠保仍持內部脫的一致焰性?！毙狢ynt落hia呆E.M狐iree歪,Jo兔hnE誕.Pr級esco齒tt戰略KIT與戰術KIT的協調－CI分析師銅個人工貨作范圍岸內的局網部協調受；－CI部門共持同來完惡成的全壤局協調助：（卸團隊、駁競爭情能報人力槍資源配貢置、互政動、規醫劃流程沃、網絡亮五大機來制）；決策地幣位不同擺的KI蹦T(2宵)提供戰略KIT情報產系品的同杯時提供摩相關戰丟術KIT內容，充怨實了戰略妨研究的內訂容，幫助膽戰略決策遙者切中實右際、緊貼升市場變化侄制定戰略咐規劃。戰略KIT情報將探幫助戰粘術決策傾者理解磁上層的漲戰略規怪劃意圖綱。大環率境、大止趨勢的植背景信稻息使得縫戰術決鈔策者在漿制定戰旺術時，枕盡可能從從備選哪方案中密選擇有缸助于實化現長期要發展的是短期戰屬術。第三種煎益處，特企業實殖現了整西體戰略就與局部雁戰術的痛內部一徐致性，罵減小了孕內部轉險換成本誰，提高沿了企業旱整體的且協調一享致，增飯強了企熊業的綜揭合戰斗恨力。挖掘與生話成KITKIQs:（K懼ey墻Int舊ell遣ige惕nce漁Qu夠est稈ion番s)關鍵情報悉問題集或鴨關鍵情坦報提問指用戶尺需求中哈真正重慢要的那事些情報提問與情報需質求；一種對KIT進行細陽化分析蝴的情報工具；“KIQs慶常被應用宣于對KI弄T進行分食析，以及胸根據一個陽KIT項墊目的關鍵慶要素對K忠IT進行好理解與挖檔掘，同時網決定相應遍的情報操抽作類型。匹——Jo晴hnN氣olan兩種情塑況情況一：從用占戶提供嘩的大量寇零散需潛求信息孟中提煉捏出關鍵葵情報問腐題,之隔后進行住聚類合桌并，生聚成研究緒課題。用戶情報提問&情報需求一個KIT相關KIQsKIT規范化處發理聚類用戶情報提問&情報需求一個KIT相關KIQsKIT情況二情況二：對用戶沸直接提出東的課題，襪使用關鍵河情報問題四進行分析絞和解構，杰細化為便億于操作的挑具體問題鍬，進而展炎開后續情松報操作。第四步：唐推進KI走T可操作穩化分類；排序（重要性，軍時效性）；合并（增加、刪購減）；討論（CI人員賽相互之間方討論；C擦I就確定損的KIT買同用戶討喬論；KI膏Ts例會禾上用戶之羅間、CI拌同用戶之桿間討論）一次KIT數量多；內容可能生重復；重要性做不一致；二次KIT數量少脂；內容準穴確；排序處而理第五步拌：評價芹與修正毅KIT兩個方盞面CI所確初定的情報泳研究課題跨是否真實郊、準確地畝反映了決不策者的情贊報需求；（還包括轉訪談的方信式棕問題陡時間等傾）課題最忘后產生測的情報伐產品是描否可信遍、可行簽，表達睬形式是野否容易渠理解，類使用效照果如何；識別決策轎者需求的尊KITs蔥流程確定與接近情報用戶訪談與明確決策需求評價與修正KIT推進KIT可操作化挖掘與生成KITKIT誦s工作監流程圖更進一步擋！定期詢問

KIT內容進入KITs用戶工作計劃召開KITs例會KITs交流文化的形成CI基礎薄弱的企業CI基礎良好的企業KITs宣傳教育KIT猛s用戶凡接近步尖驟示意梢圖這不是一稍個KIT煩s環節墨就能夠完第成的工作賢！召開K濟ITs狐例會當獨立關KIT淡s訪談怨已經比漲較成熟鐮，供需投雙方能妥夠正確志交流與顏理解，須決策者葉認可K局ITs互訪談后都，CI爽人員可玻以嘗試挺召開定但期的K任ITs捏會議。會議參與凈者和內容業務比較創相關的K耗ITs用鈔戶，交流參情報需求減。會議成果決策者踐們除了進繼續與忙CI人拒員進行棍廣泛、嘆深入和轎開放的涌交流外凍，相互法之間也撕有了兼陪具“正頁式”與糖“非正查式”色屈彩溝通飾的可能躍。由于嶼決策者沫們所在聽的層次餅相近，年都有豐對富的經早驗與閱嘗歷，對榆行業和淘企業都侍有各自羨深刻的壺理解，臥考慮問霞題就有吊了另一挺種共同核的新高底度。此灘時，決館策者之出間彼此拋的信息爭溝通、蒸思想碰皮撞，將逮可能產岡生比單扔純的C卡I用戶鄰與CI肺人員之胞間的交侍流更大婆的成效浴。于是，K沈ITs開擠始創造出疫一種進行淚溝通與交茂流的良好子氛圍，一報張以CI劍部門為樞痰紐、輻射寫企業全體摩關鍵決策望者的正式情報網絡開始形欄成。培養KI明Ts文化KITs有實現策略CI運作辜機制；用戶培困養；競爭情責報領導友；CI運作騰機制主動模征式：關鍵情報葛課題同基礎重恨要客戶的港常規會議—幫助他商們識別灶與定義鍵情報需巨求；－是對灶以前的治/正在壤進行的努工作的叫反饋機途制；－協調攔用戶需陣求與相枝關行為距；好處－可以臺對情報乳活動進摔行規劃騎并且能欠夠有重鳳點地行啟動；－積極主釘動地