IBM領(lǐng)導(dǎo)力：從本土化到多元化

改革開放后，IBM是最早進入中國的跨國公司之一。它在中國的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段，這也基本代表了其他早期進入中國的外資企業(yè)的發(fā)展歷程。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜說，第一個階段是1979~1990年，屬于“試水”階段─那時候外資企業(yè)還不能直接開辦分公司，只能成立辦事處。第二階段是1990~2000年，是跨國公司全面投資中國市場的階段。第三階段是2000~2008年，像IBM這樣的跨國公司已經(jīng)開始考慮怎樣將中國部署在全球公司一盤棋里，而不再孤立地看待。第四個階段是2008年到現(xiàn)在，由于世界經(jīng)濟增長放慢，中國、印度成了帶動全球經(jīng)濟增長的排頭兵，中國市場越來越成為全球最重要的市場之一，幾乎每家跨國公司都特別重視在中國的投資和發(fā)展。

與此相對應(yīng)，外企人才本土化也經(jīng)過了階段性變化。凌震文說，最初，外企對本土員工的要求一般是具有一定的語言優(yōu)勢、計算機能力，可以勝任一些低端和入門級的職務(wù)，而初、中級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)基本上由中國港臺及新加坡華人占據(jù)，最高層往往由西方人士擔(dān)當(dāng)。當(dāng)時外企很難找到成熟的本地人才，因為中國吸引外資的時間不長，本地領(lǐng)導(dǎo)人才還沒有成長起來。這是外企在中國吸納人才的初始階段。

到上世紀(jì)90年代中期，外企在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度較快，本土人員慢慢成熟，已具備一定的國際經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)水平。此時，一些西方人回國了，他們的職務(wù)由港臺人士擔(dān)任，本土人才開始勝任一些初、中級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這個階段是本土人士領(lǐng)導(dǎo)力逐漸成熟的階段，已呈一種蓄勢待發(fā)狀態(tài)。

到了本世紀(jì)初，中國變成令世人矚目的經(jīng)濟焦點，發(fā)展速度驚人，本土人士已經(jīng)開始在外企擔(dān)當(dāng)中、高級職務(wù)。這個階段是本土人才蓬勃發(fā)展的時期，他們已真正在外企發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

目前，外企人才本土化正處于第四個階段。隨著本土人士能力的不斷提高和不斷被派到海外輪崗、學(xué)習(xí)，他們將在外企占據(jù)更重要的地位。現(xiàn)在的IBM中國公司，總裁以下的許多重要職務(wù)都已經(jīng)本土化了。公司擁有超過1.4萬名員工，經(jīng)理級別以上的人員約有1,500人，其中本土員工占到90%。

培養(yǎng)人才的領(lǐng)導(dǎo)力需要一定的時間，欲速則不達。凌震文說，在國外，培養(yǎng)一個高級管理人才，比如公司的高級行政領(lǐng)導(dǎo)，至少需要15年以上。在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面，有些人認(rèn)為管理能力即領(lǐng)導(dǎo)力，其實二者并不是一回事。凌震文說，領(lǐng)導(dǎo)力需要個人魅力、遠瞻力、影響力、鼓動力等，以帶領(lǐng)整個團隊工作；而管理更多的是依據(jù)系統(tǒng)和工具來督促員工執(zhí)行并完成工作。領(lǐng)導(dǎo)力是藝術(shù)，管理力是科學(xué)。

領(lǐng)導(dǎo)力在知識結(jié)構(gòu)、市場洞察力、對人和團隊文化的理解等方面的培養(yǎng)，都需要一個成熟過程，不是“速成林”。中國的情況比較特殊，中間有過斷代，近30年的經(jīng)濟發(fā)展速度又比較快，如果按部就班地培養(yǎng)本土人才，是趕不上公司發(fā)展需要的。在循