宗旨愿景使命戰略策略公司戰略業務戰略進攻正面陣地側翼反攻運動收縮側面全面迂回游擊防御第六講特殊(專用）

競爭戰略目的：防御競爭對手3/25/20232主要內容位次競爭位勢競爭進攻戰略防御戰略先發制人特殊競爭戰略防御進攻123456動態競爭戰略一、位次競爭戰略—第1位采取戰略扮“警察”——穩定市場，穩定競爭。懲罰出格防第2位——（產品）包圍戰術保持差距可口可樂面對百事可樂：推出新老配方可樂。案例：豐田汽車：對品種、銷售區域與渠道實行寬容，以便謀求整個市場穩定和擴大。與日產保持差距。一、位次競爭戰略——第2位采取戰略當力量用盡時休戰：與第1位新領域：領先挑戰：看準時機向第1挑戰例：中國聯通V.S中國移動康師傅與統一

案例：蒙牛V.S伊利蒙牛的比附定位比附定位就是攀附名牌的定位策略。企業通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內在聯系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝。比附定位一般有三種形式：1、甘居“第二”。就是明確承認同類中另有最負盛名的品牌，自己只不過是第二而已。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，同時迎合了人們同情弱者的心理，這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。如美國阿維斯出租汽車公司定位為“我們是老二，我們要進一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，贏得了更多忠誠的客戶。2、攀龍附鳳。其切入點亦如上所述，首先是承認同類中已卓有成就的品牌，本品牌雖自愧弗如，但在某地區或在某一方面還可與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌并駕齊驅，平分秋色。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窯——塞外茅臺”。

3、高級俱樂部。公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群體的聲望和模糊數學的手法，打出人會限制嚴格的俱樂部式的高級團體牌子，強調自己是這一高級群體的一員，從而提高自己的地位形象。如可宣稱自己是хх行業的三大公司之一，50家大公司之一；10家馳名商標之一等等。美國克萊斯勒汽車公司宣布自己是美國“三大汽車公司之一”，使消費者感到克萊斯勒和第一、第二一樣都是知名轎車了，從而收到了良好的效果。蒙牛的品牌定位

蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯系在一起，從蒙牛的廣告和宣傳冊上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內蒙古第二品牌”；宣傳冊上閃耀著“千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業……我們為內蒙古喝彩”；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。甘居老二并非是蒙牛純粹的營銷策略，而是蒙牛的締造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了16年，從一個刷瓶子的小工干到伊利副總的位置，完全是伊利一手栽培的結果。提起伊利總裁鄭俊懷，牛根生言必稱“領導”，牛根生是感恩的，不管他和鄭俊懷之間有什么恩怨，牛根生都對鄭俊懷、對伊利懷著一股感激之情，在牛根生看來，伊利仍是蒙牛的榜樣，應該向它學習；而事實上，從蒙牛的實際情況來看，也應該是這樣。正如牛根生自己說：“蒙牛要和伊利競爭？我們不配！”所以，蒙牛是現實的，真實的。討論（１）比附定位給蒙牛帶來了什么好處？（２）除了比附定位，你認為還有什么因素造就了今天蒙牛的成功？（３）假如你是蒙牛的戰略制定者，你認為應該將現有定位延續還是？思考一：在創業初期使用這種策略是適宜的，可借伊利的名氣提高自身品牌的影響。但當品牌成長到一點程度后，一般不適宜再用。蒙牛的品牌戰略是“三步走”：第一步，做“內蒙古牛”；第二步，做“中國牛”；第三步，做“世界牛”。顯然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同樣的策略。思考二：比附定位有利于避免受到攻擊，防止失敗。蒙牛采用比附定位策略在某種程度上是為了保護自己。蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，而事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實為自己的做法是非常明智的，壯大了自身，防止了兩敗俱傷。而且蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把這個行業的市場做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？如果蒙牛只顧自己的廣告轟炸，則完全有可能遇到更多刁難甚至重創。一、位次競爭戰略——第3位采取戰略：與第1位——結成聯盟案例：三陵汽車與豐田（老大）不發生矛盾，集中大眾市場對市場目標直指第2位的日產位次競爭戰略小結討論：試點評國內企業之間的位次競爭戰略的得與失相鄰位次區隔化間隔位次同盟化二、位勢競爭戰略——領導者

領導者戰略：主要采用領先，同時運用跟隨戰略。最大分額最低成本創新領先作大行業3/25/202316二、位勢競爭戰略——領導者領先戰略保持創新推出“高質量——新性能——新產品”作大行業新使用者——男士香水新用途——尼龍用于輪胎擴大用量——寶潔洗發液跟隨戰略降低成本構筑壁壘市場分額促銷戰價格戰

3/25/202317二、位勢競爭戰略——二流公司

行業規模經濟或經驗曲線效應大時針對領導者專注：細分市場針對弱小——欺小低價：奪取更小公司分額行業規模經濟或經驗曲線效應小時針對領導者專注：空缺市場快速：個性化、時尚化、人性化針對于弱小并購弱小，實現成長。3/25/202318二、位勢競爭戰略——弱小公司增長戰略：在利己市場，實現成長并非進攻強者穩定戰略：防御目前地位收縮戰略：被購并而采用收割戰略案例盲目跟風弱者案例：維珍（Virgin）—永遠的“補缺者”各行業的領先者(市場領先者)VS維珍集團(市場補缺者)補缺戰略：做一只跟在大企業屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創新風格、自己獨特的品牌內涵，為特定的目標客戶服務。

補缺結果：維珍品牌在英國的認知度達到了96%，從金融服務業到航空業，從鐵路運輸業到飲料業，消費者公認這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的。

從1970年到現在，維珍集團成為了英國最大的私人企業，旗下擁有200多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗，儼然半個國民生產部門。3/25/202320案例：維珍—永遠的“補缺者”布蘭森(維珍品牌的創始人)曾說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過交上一個女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，直到最后拿著維珍養老保險進墳墓。當然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

紅白相間的維珍品牌在英國的認知度達到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三。但是，維珍產品在所處的每一個行業里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業屁股后面搶東西吃的小狗”。維珍總是選擇進入那些已經相對成熟的行業，給消費者提供創新的產品和服務。可以說，在它進入的每一個行業里，維珍都成功的扮演了“市場補缺者”和“品牌領先者”的角色。問題：維珍為什么涉足那么多領域還能成功？3/25/202321三、進攻性戰略最好防守——進攻（足球）建立階段獲利階段蠶食階段競爭優勢時間競爭對手模仿復制攻擊最強進攻手段：價格挑戰——提供相同甚至更好的產品，同時價格更低。3/25/202322進攻戰略四階段攻擊對手弱勢市場蠶食對手次重市場擴大市場提升地位低成本完善防御差異化全面出擊弱勢挑戰者進攻四階段3/25/202323進攻戰略類型進攻戰略正面進攻側翼突進全面包圍迂回進攻游擊戰爭3/25/202324競爭對手分析競爭對手產品質量品牌忠誠市場分額財務勢力戰略目標價格因素技術因素產品功能結論：竟爭對手的優勢與劣勢分別構成企業威脅與機會服務質量過程結果1、正面進攻含義：進攻對手強勢

條件：具有超級資源（3倍資源）且堅持不懈風險：代價高策略產品同而定價低格蘭仕——美的3/25/2023262、側翼突進含義：進攻對手弱勢條件：對手弱勢=進攻方強勢孫子兵法：攻而必取者，攻其所不守也；。。。故善攻者，敵不知其所守。。。。風險：競爭報復策略：進攻被忽略或弱勢細分市場3/25/202327案例：奧的利PK雪碧“雪碧”的“致命死穴”：“雪碧”從產品類屬上來講應屬于檸檬味碳酸飲料的一種，也是目前可口可樂的主要利潤來源之一。早在1994年，雪碧在全球的銷量就突破了10億標箱大關，今天雪碧已是全球最暢銷的檸檬味碳酸飲料，可以說是檸檬味碳酸飲料的代名詞。然而，隨著人們生活方式的根本性轉變，以及消費者越來越成熟和越來越追求健康的消費趨勢的形成，碳酸飲料含糖量過高、容易導致人體肥胖和體重超標、不利于消費者健康的致命弱點也就越來越突顯；而中國飲料市場近年來果汁飲料、茶飲料異軍突起、突飛猛進式的高速發展，不容置疑地預示著健康型飲料將主導我國飲料市場的潮流。“雪碧”這個全球檸檬味碳酸飲料最強勢的品牌形象和地位，卻也正是其“致命死穴”！3/25/202328“澳的利”的“天賜良機”：基于飲料行業未來發展趨勢和消費者需求的變化，以及“雪碧”本身顯露的致命弱點，給“澳的利”提供了百年不遇的絕佳歷史機遇：那就是避開碳酸飲料，進行健康型飲料的對比定位，搶占消費者頭腦中健康型、葡萄糖飲料階梯第一位置。“澳的利”成功避開檸檬味碳酸飲料的定位，將“澳的利”飲料定位為集功能、保健、營養為一體的葡萄糖飲料，開創了我國葡萄糖飲料這個嶄新的行業。可以說“澳的利”已經找到對付“雪碧”最銳利的武器，那就是葡萄糖飲料的準確定位，下好了出奇制勝、關鍵性的第一步棋。3/25/202329澳的利簡介樂天澳的利飲料有限公司是于2005年11月由"河南省漯河市昌達實業有限公司"與"韓國樂天七星飲料株式會社"共同出資，成立的中韓合資企業。3/25/2023303、全面包圍含義：從產品和市場各角度進攻條件：

對手無弱勢軟肋具有寬泛的資源和能力孫子兵法：故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。策略：全面包圍聲東擊東——孫子兵法案例：成功案例：花旗進攻香港上海匯豐失敗案例：海王集團——海王銀得非、金樽、銀葉3/25/2023314、迂回進攻含義：改變游戲規則或生產替代品改變游戲規則途徑政策調整技術變革需求變化措施：“三新”——新地區、新行業、新技術例：日本的石英表——瑞士的機械表3/25/2023325、游擊戰爭含義：打一槍，換一個細分市場條件：防守者資源或市場地位太強大。風險：耐性、不鄙視“蠅頭小利”，忌諱“戀戰”！注意：不是撤退，而是轉移到另一細分市場。3/25/202333避免正面沖突一個正在辦派對的女人要她的老公提水桶跑到沙灘上去撿一些蝸牛，滿心不愿的丈夫答應了妻子，但是這位丈夫卻在沙灘上邂逅了一位美麗的女郎。。。隔天一早，他醒來時就驚呼：“完了！我老婆的派對！”他拾起所有衣物，以最快的速度把它們穿上，拿起水桶，沖向家里，由于他跑的太快，快到家的時候，不小心掉了水桶，弄得家門口都是蝸牛。此時，怒氣沖沖地老婆出來了，他趕忙回頭望著蝸牛道：“加油啊！兄弟們，咱們就快到啦！”3/25/202334四、防御戰略類型防御戰略陣地防御側翼防御反攻防御運動防御先發防御收縮防御3/25/202335陣地防御含義：現有市場周圍建防線。條件：所在市場空間大、盈利性高風險：屬于消極防御、容易患“近視”癥。案例：成功：名人對商務通失敗：福特對通用汽車3/25/202336側翼防御含義：在容易被攻擊的弱勢側翼防構筑御體系，防止對手乘虛而入。條件：具有弱勢，且弱勢盈利性高。案例IBM在丟失PC機和軟件市場后，而防御其小型計算機市場。3/25/202337反攻防御含義：以其人之道還治其人之身。條件：當對手采取以下手段降價促銷投放新品案例松下推出“象自來水一樣方便和便宜的產品”3/25/202338運動防御含義：將業務擴展到與現有業務相關或不相關的領域，作為未來防御中心。條件對手在相關或不相關業務領域還是空白。策略同心多元化離心多元化案例巨人集團（史玉柱）轉移到生物保健品行業。3/25/202339先發防御含義：挫傷對手易發攻擊之源，使其無法或不敢進攻。條件對手在某方面具有潛在優勢資源。案例日本精工表2000種同時投放世界市場。寶潔的幫寶適同時投放90幾個國家。3/25/202340收縮防御含義：將主要資源集中于主業，而放棄弱勢業務。條件當防守方受到來自各方面的強烈攻擊，而自身資源有限。案例創維回歸電視主業。經過多年的價格戰，彩電行業普遍利潤下滑，2000年更出現全行業虧損，彩電行業普遍喊出了"突圍"的口號，創維也積極尋找出路。當時，IT行業被普遍看好，2001年5月，創維投入上億巨資進入PC業，不久，即遭遇全球性的IT寒流，創維的PC業務遭遇重創，為避免更大損失，創維不得不壯士斷腕，果斷退出PC行業。3/25/202341防御戰略戰術防御戰術“三不”策略低定價！不想進入—降低進攻回報不能進入——提高壁壘不敢進入—提高報復3/25/2023421、提高壁壘產品品種齊全，堵塞任何產品進入：“只要有路，就有豐田車”規模經濟降低成本專利或許可證封閉模仿技術渠道封閉分銷渠道顧客培訓顧客，提高轉移成本：微軟的成功與蘋果的失敗試用顧客，低價提供新品最惠顧客協議如果銷售廠家以后降價，廠家將退還顧客差價常旅客計劃建立顧客“忠誠”，如使用信用卡（通用汽車與福特汽車的博弈）3/25/2023432、提高報復運用定價策略——牽制對手進攻通用電器與西屋電器在發電機市場競爭維持低價格——阻止潛在進入保暖內衣戰深度分銷廣告拉動促銷推廣創新公關營銷消費者顧客功夫拳3/25/202344進攻與防御武器價格認知廣告形象廣告分銷渠道銷售力量產品新定位投入新品反擊武器4p通常是以牙還牙（相同地點與手段）但下面組合更有效業務推廣公共關系3/25/202345五、先發制人戰略措施鎖定能力鎖定市場鎖定想法先發制人戰略3/25/202346先發戰略案例鎖定想法2014年，阿里騰訊京東密集發布O2O戰略，鎖定“下一個萬億級市場”。隨著互聯網的快速發展，電子商務模式除了原有的B2B，B2C，C2C商業模式之外，一種新型的消費模式020已快速在市場上發展起來。對于B2B，B2C商業模式下，買家在線拍下商品，賣家打包商品，找物流企業把訂單發出，由物流快遞人員把商品派送到買家手上，完成整個交易過程。這種消費模式已經發展很成熟，也被人們普遍接受，但是在美國這種電子商務非常發達的國家，在線消費交易比例只占8%，線下消費比例達到92%。