組織可做小抄建設項目管理的的核心任務是是項目的目標標控制，動態態控制原理是是項目目標控控制的基本方方法論。管理理是對資源進進行有效整合合以達到既定定目標與責任任的動態創造造性活動。管管理具備以下下五個方面的的特征:(1)動態性(2)科學性(3)藝術性(4)創造性(5)經濟性管理理活動有兩類類，即程序性性活動和非程程序性活動。程程序性活動是是指有章可循循，照章運作作可取得預想想效果的管理理活動；非程程序性活動是是指無章可循循，需要在實實施過程中進進行分析并提提出解決方案案的管理活動動。管理的經經濟性首先反反映在資源配配置的機會成成本上，其次次是管理成本本大小問題；；再次是管理理方式和方法法選擇的成本本比較。環境境具有不確定定性，可以分分解成變化程程度和復雜程程度兩個維度度。變化程度度是指環境要要素變化的范范圍和深度。如如果環境要素素大幅度改變變，稱為動態態環境；如果果變化很小，則則稱為穩態環環境。復雜程程度是指環境境中的要素數數量及分布的的區域。管理理的基本職能能是計劃、組組織、領導和和控制。計劃劃是管理的首首要職能，計計劃職能的根根本任務是確確定目標。計計劃就是根據據環境的需要要和自身的特特點，確定在在一定時期內內的目標，并并通過計劃的的編制，協調調各類資源以以期順利達到到預期目標的的過程。計劃劃的含義：●確立目標；●制定規則和和程序；●擬定計劃并并進行預測。計計劃的作用主主要體現在：：1)為單位成員員指明方向，協協調組織活動動。2)預測未來的的變化，減少少沖擊。3)減少重復和和浪費性的活活動。4)有利于進行行目標控制。組組織是為了實實現某一特定定目標，經由由分工與合作作及不同層次次的權力和責責任制度而構構成的人群集集合系統，是是依據管理目目標和管理要要求，把各要要素、各環節節、各方面，從從勞動分工和和協作上，從從縱橫的相互互關系上，從從時間過程和和組織結構上上，合理地組組織成為一個個協調一致的的整體，最大大限度地發揮揮人和物的作作用。組織主主要有以下三三層含義：1)組織必須具具有目標。目目標是組織存存在的前提和和基礎。2)組織必須有有分工與協作作。分工與協協作關系是由由組織目標決決定的。3)組織要有不不同層次的權權力與責任制制度。權力與與責任是達成成組織目標的的保證。領導導的含義：●促使其他人人完成他們的的工作；●維持組織成成員的士氣；；●激勵下屬。領領導的目的在在于使眾為實實現組織或群群體的目標而而努力。領導導的作用主要要體現在兩個個方面，即實實現確定的目目標的同時盡盡可能地滿足足組織成員的的需要。領導導的職能需要要處理三個方方面的關系：：1)與人的關系系。2)與事的關系系。3)與實踐的關關系。所謂控控制，就是監監督各項活動動，以保證它它們按計劃進進行并糾正各各種重要偏差差的過程，是是根據政策、目目標、計劃、標標準以及經濟濟原則對管理理活動進行監監督、控制和和檢查。控制制的概念體現現了三個方面面的特征：1)控制有很強強的目的性，即即控制是為了了保證各項活活動按計劃進進行。2)控制是通過過監督和糾偏偏兩個環節來來實現的。3)控制是一個個過程。美國國管理學家斯斯蒂芬?羅賓斯將控控制的內容歸歸納為對人員員、財務、作作業、信息和和組織的總體體績效等五個個方面的控制制：1)對人員的控控制。一個單單位的目標是是要有人來實實現的，員工工應該按照管管理者制定的的計劃去實施施。對人員控控制最常用的的方法是直接接巡視，發現現問題馬上進進行糾正。另另一種有效的的方法是對員員工進行系統統化評估，通通過評估，給給予獎懲，并并糾正行為偏偏差。2)對財務的控控制。預算是是最常用的財財務控制衡量量標準，也是是一種有效的的控制工具。3)對作業的控控制。所謂作作業，就是指指從勞動力、原原材料等資源源到最終產品品和服務的轉轉換過程。作作業控制就是是通過對作業業過程的控制制，來評價并并提高作業的的效率和效果果，從而提高高組織提供的的產品或服務務的質量。對對投資建設項項目來說，常常見的作業控控制主要包括括投資控制、進進度控制、質質量控制和安安全控制等。項項目的含義：：項目是一種種非常規性、非非重復性、一一次性的任務務，通常有確確定的目標和和確定的約束束條件。項目目是一種任務務，即項目是是指一個過程程，而不是指指過程終結后后所形成的成成果。項目具有以以下基本特點點：(1)目標性(2)約束性(3)獨特性(4)臨時性(5)不確定性(6)整體性投資建設項項目的特點：：1)具有明確的的建設目標。2)具有明確的的質量、進度度和投資目標標。3)固定性。4)產品的唯一一性。5)整體性。6)管理的復雜雜性。我國一一般將建設項項目劃分為單單項工程、單單位工程、分分部工程和分分項工程，如如下圖所示。項目周期是是指項目從開開始到結束的的全過程，是是項目階段的的集合。建設設項目周期，也也稱為建設項項目全壽命周周期，是指從從建設意圖產產生到項目廢廢除的全過程程，通常分為為決策期、實實施期和生產產運營期。建建設項目的決決策期指從建建設意圖形成成到項目評估估決策這一時時期，是項目目的研究決策策時期。其中中心任務是對對建設項目進進行科學論證證和決策，解解決項目的成成立與否、規規模大小、使使用功能、產產品的市場前前景、資金來來源和利用方方式、技術與與設備選擇等等重大問題。建建設項目的實實施期指項目目決策后，從從項目實施準準備到項目竣竣工驗收移交交這一時期。其其主要任務是是通過建設活活動使項目成成為現實，形形成固定資產產。建設項目目的生產運營營期指項目交交付使用直到到項目廢除這這一時期，項項目進行生產產運營活動，收收回投資，以以實現預期投投資目標，對對非生產經營營性項目，如如住宅等，則則表現為項目目的使用。建建設項目的建建設周期是指指建設項目的的決策期和實實施期。根據據我國的實際際情況，通常常將項目建設設周期細分為為決策階段、實實施準備階段段、實施階段段和投產竣工工階段。決策策階段與項目目決策期對應應。項目實施施期細分為實實施準備階段段、實施階段段和投產竣工工階段。“項目管理”一詞有兩種種不同的含義義：⑴指項目管理理活動，⑵指項目管理理學科。兩種種含義本質上上是統一的。建建設項目管理理的內涵是：：自建設項目目開始至建設設項目完成，通通過項目策劃劃和項目控制制，以使項目目的投資目標標、進度目標標和質量目標標得以實現。⑴建設項目管理的時間范疇是“自建設項目開始至建設項目完成”，對業主方來說是指建設項目決策到投產竣工的全過程管理，對施工方來說是指自工程開工到工程竣工移交的施工過程管理。⑵建設項目管理的工作內容包括項目策劃和項目控制。“項目策劃”是指目標控制前的一系列策劃和準備工作，主要是項目目標的分析和再論證、組織策劃和合同策劃。項目管理的核心任務是項目的目標控制。⑶建設項目管理的目標是投資目標、進度目標和質量目標，即項目管理的三大約束性目標。建設項目管理與企業管理的區別：①管理對象不同。②管理目標不同。③運行規律不同。④管理內容不同。⑤實施的主體不同。建設項目實施和管理的參與單位主要包括：①業主方；②工程咨詢服務機構；③設計方；④施工方；⑤供貨方；⑥項目總承包方；⑦金融機構；⑧政府及社會有關管理部門。按建設項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分的建設項目管理類型：1)業主方的項目管理2)設計方的項目管理3)施工方的項目管理4)供貨方的項目管理。一個建設項目，業主方的項目管理是項目管理的核心。通常以質量目標為中心。在項目的不同階段，對各目標的控制也會有所側重，如在項目前期應以投資目標的控制為重點；在項目后期應以進度目標控制為重。業主方項目管理的任務包括七項內容：①安全管理，②投資控制；③進度控制；④質量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦組織和協調。施工總承包方的主要管理任務：①負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等；②控制施工的成本(這是施工總承包方內部的管理任務)；③施工總承包方應負責組織和管理業主方指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例；④負責施工資源供應的組織；⑤代表施工方與業主方、設計方、工程監理方等外部單位進行必要的聯系和協調等。施工總承包管理方的主要特征：①一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協調；②一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同；③施工總承包管理方都承擔對分包方的組織和管理責任；④由業主方選定的分包方應經施工總承包管理方的認可；⑤負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創造必要的施工條件；⑥與業主方、設計方、工程監理方等外部單位進行必要的聯系和協調等。建設項目界面管理中的界面可以定義為：為實現建設項目目標，建設項目決策和實施過程中所涉及的組織、部門、物資、資金等要素的交互作用的狀況。界面管理的含義：聯結、整合、一體化。界面管理的任務，就是通過組織協調職能的運用，使相互關聯的系統、部分或單元之間職責劃分清楚，彼此協作配合，以使建設項目順利進展，確保總體系統目標的實現。界面產生的共同性原因:1)建設項目的復雜化。2)專業化分工。3)目標差異。4)信息粘滯。5)文化沖突。建設項目的界面類型基本分為三種：人員界面、組織界面和系統界面。子系統界面，按照子系統之間的相互關系，劃分為靜界面和動界面。靜界面是指不隨建設過程中的變化而變化，只表示子系統相互關系的那種界面。如建設項目中單項工程之間的界面，屬于靜界面。一般，我們把大型建設項目的靜界面又分為技術界面和工程界面。技術界面是指：系統或設備在連接處的設計要求、技術參數是否匹配；工程界面是指：各承包商或各專業之間，以及設計、土建、安裝、調試之間，在空間上是否相容、時間(進度)上是否銜接。動界面指建設項目在決策和實施過程中之間有相互依存關系的界面，它是由于建設項目發展過程中產生的活動的相互依存模式的作用引起的。由建設程序反映出的子系統之間的界面，一般都屬于動界面。子系統的相互依存關系大約有三種類型：匯合型；程序型；往復型。建設項目界面管理的共同模式和方法；①劃分建設項目的子系統，識別主導子系統的界面并能成功地處理其相互作用，應注意區分靜界面和動界面，以便重點控制。②保持靜界面的清楚界限。③協調與處理具有相互依存關系的動界面，對于每個主要的界面進行特殊管理。縱向界面的管理方法:1)運用目標管理方法。①建立目標管理體系；②強調責、權、利三者的統一；③重視調動人的主動性和積極性。2)建立完善的管理協調機制。3)選擇合格的項目經理人員。橫向界面的協商合作準則方法：1)跨職能整合。2)充分溝通。3)充實等級。價值工程又稱為價值分析，是以最低的壽命周期費用，可靠地實現必要的功能，著重于產品或作業的功能分析的有組織的活動。價值的高低可以用價值指數(V)來反映，而價值指數(V)可以用以下公式來表達:V＝F／C式中，F表示功能，C表示成本。價值工程的基本含義包括:1)價值工程的核心是對研究對象進行功能分析。2)價值工程的目的是為了提高研究對象的價值。3)對價值工程研究對象的成本分析要進行全壽命成本分析。4)價值工程是一種系統的、有組織的研究方法。建設項目價值低的原因：1)進度要求緊迫。2)習慣性思維的影響。3)溝通不夠。4)設計者和用戶間缺乏協調。5)過時的標準和規范。6)對新技術缺乏了解7)錯誤的理念。8)追求穩妥、擔心出錯的思想。9)缺少必要的專家支持。10)不必要的設計條件。11)設計變更。12)缺乏需要的信息。建設產品及其生產的特點：建設產品具有多樣性、價值巨大、形體龐大、使用壽命長等特點，建設產品的生產具有單件性、建設周期長、分別計價等特點。建設項目中應用價值工程的特點：1)建設產品的多樣性特點，決定了建設項目應用價值工程具有普遍性的特點。2)建設生產的單件性特點，決定了建設項目應用價值工程具有一次性的特點。3)建設產品的投資巨大、價值高昂的特點，決定了建設項目的價值工程活動具有高效性，節約的潛力大，開展價值工程活動的效益高。4)建設產品具有的使用壽命長的特點，決定了在建設項目中開展價值工程應注重測算全壽命周期費用。5)建設產品具有建設周期長的特點，以及項目建設具有勞動密集型的特點，決定了建設項目價值工程研究不僅要注重提高產品的質量和功能，降低成本，而且要注重縮短建設周期，降低勞動生產強度，提高勞動生產率，注重提高建設項目的可施工性。6)在建設項目中開展價值工程活動，不僅可以提高項目的質量，降低工程造價，還可以加快建設速度，提高建設水平和綜合經濟效益。價值工程研究小組的組織：1)研究小組的規模。人數最好保持在6～12人的范圍內。2)研究小組的人員組成。請多個專業人員共同參與。3)價值工程小組中的組織者。應該有一個強有力的組織者和協調者，這就是價值工程協調人。4)參與價值工程研究的設計人員。由外部專家組成價值工程研究小組具有許多優點：1）邀請外部專家參與，有助于提出新的解決方案。2）由外部的設計人員參與可較容易發現原設計方案可能存在缺陷或存在潛在的問題3）外部的專家和設計人員也可能具有各種優勢或不足。但是，原設計人員的不足可能正好被外部專家的優勢以及開展價值工程的努力所彌補。4）原設計人員很難自始至終參與價值工程研究活動的全過程。利用項目參與各方自己的力量進行價值工程研究活動，包括業主方人員和原設計班子成員，盡管具有潛在的不利因素，但也有有利的方面。1）對設計改進建議的反對意見和抵觸情緒可以減少甚至消除。2）由項目實施各方內部人員參與價值工程研究活動，有助于加強彼此的溝通和交流。3）由項目實施各方內部人員參與價值工程研究活動，可以降低價值工程研究活動的成本。價值工程選擇研究項目：1)投資大的項目。2)復雜的項目。3)重復生產的產品或項目。4)沒有先例的或采用新技術的獨特項目。5)工程預算限制嚴的項目。6)設計進度被壓縮了的項目。7)受公眾關注的項目。在確定對某項目進行價值工程研究以后，還有一個選擇重點部分或重點功能進行集中研究的問題，這就需要對項目的費用進行分解分析，建立費用模型和其他模型，選擇費用高的區域、部位或功能進行研究。研究準備階段的任務主要是為后面的正式研究工作進行一系列準備，主要目的是協調好項目參與各方的關系，明確價值工程研究的目標，并使項目參與各方都能理解和支持價值工程研究活動，并互相配合，保證信息通暢，使價值工程研究活動能夠收集到充分的信息。研究準備階段應該完成以下幾項工作：①召開動員會；②選擇參與價值工程研究的人員，組建價值工程研究小組；③確定價值工程研究的持續時間；④確定價值工程研究的地點和環境條件；⑤收集初步信息；⑥現場考察；⑦成本或費用的分析，準備有關的模型和數據。收集信息與功能分析階段的主要工作內容有：①對項目的概況進行介紹和說明；②進行功能定義與分類；③形成功能分析系統圖；④對各功能進行評價，確定各功能的價值指數。進行功能系統分析的目的是：①明確用戶對項目的功能要求；②開闊創新思路；③通過功能系統分析和功能評價，發現價值偏低的對象或者系統，明確創新研究的方向。功能評價的方法主要有兩種，一是功能成本化評價方法（又叫做功能評價值法、目標成本法等），即以費用表示功能的方法；二是功能評分化評價方法（又叫做相對值法），即通過用戶調查或專家打分獲得人們對功能的接受程度的方法。方案創造是在前一階段功能分析和評價的基礎上，發揮創造性思維，針對不同的功能要求創造出盡可能多的代用方案。方案評價階段的目標是對創造階段產生的建議和設想進行篩選，選擇最好的想法來發展細化，形成提案。方案評價的準則有：費用、功能、時間、總體方面及其他。價值工程既可以應用于項目決策階段的項目選擇與定位，也可以應用于項目實施階段的設計方案改進和優化以及施工方案的選擇和優化，還可以應用于項目運營階段的運營管理；既可以應用于建設項目整體系統的定位、選址、功能等的方案選擇與方案改進，也可以用于改善項目子系統的功能和價值(比如工藝設備系統、排水系統、結構系統等)，還可以用于具體構件(部件)的方案優化。建設項目策劃指通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對項目的決策、實施和生產運營，或決策、實施和生產運營的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，為項目建設的決策、實施和生產運營服務。建設項目策劃是業主方專業管理的重要組成部分。建設項目策劃的過程和方法具有以下特點：1)策劃應重視建設環境和條件的調查與分析。2)策劃是一個開放性的工作過程。3)策劃是一個知識管理的過程。4)策劃是一個創新求增值的過程。5)策劃是一個動態過程。在決策期策劃工作中，項目定義與項目目標論證是核心內容和關鍵環節，是將建設意圖和初步構思，轉換成定義明確、系統清晰、目標具體、具有策略性運作思路的方案。建設項目實施期的策劃包括項目實施策劃和項目運營策劃。項目運營策劃包括項目運營方式、運營管理組織、經營機制和項目運營準備等方面的策劃。項目運營策劃要在決策期制定的生產運營期設施管理總體方案和生產運營期經營管理總體方案的基礎上進行。項目實施策劃是把項目決策付諸實施，形成具有可行性、可操作性和指導性的實施方案。建設項目實施期策劃的主要任務是定義如何組織開發或建設項目實施期需要對項目目標進一步進行分析和論證，一是進一步論證目標的可行性，二是對目標進行分解，形成項目管理目標體系，變成可操作性的數據系統，為項目控制服務。項目目標的分析和再論證是建設項目管理的基礎，包括投資目標、進度目標和質量目標的分析和再論證。動態控制中的三大要素是目標計劃值、目標實際值和糾偏措施。目標計劃值是目標控制的依據和目的，目標實際值是進行目標控制的基礎，糾偏措施是實現目標的途徑。建設項目目標動態控制的糾偏措施主要包括：①組織措施。②管理措施。③經濟措施。④技術措施。建設項目目標動態控制的核心是，在建設項目實施的過程中定期地進行目標的計劃值和實際值的比較，當發現目標偏離時采取糾偏措施。在建設項目管理過程中，應根據管理目標的性質、特點和重要性，運用風險管理技術等進行分析評估，將主動控制和動態控制結合起來。進度的計劃值指里程碑事件的進度目標值或再細化的分項工作的進度目標值，進度的實際值指對應于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較，兩者的內容必須是一致的。作為業主方的項目管理，進度控制的主要任務是根據進度跟蹤和控制報告，積極協調各單位之間的進度關系。為實現工程進度動態控制，項目管理人員的主要工作是：①準備編制進度計劃的原始數據；②進度計劃系統的分解、綜合③編制進度計劃；④協調進度計劃執行過程中的問題；⑤采集、匯總、分析實際進度數據；⑥定期進行進度計劃值和實際值的比較；⑦如發現偏差，采取進度調整措施或調整進度計劃。建設項目投資目標的形成和投資的實現是經過不同階段完成的。在項目決策期，形成投資估算；在項目實施準備階段，項目投資目標具體化，形成了設計概算、修正概算和施工圖預算；在實施階段，投資逐步實現，形成施工合同價、工程結算價和竣工決算。以上各階段相互制約，前者控制后者，后者補充修正前者。投資估算是項目的總投資控制指標，批準的設計概算是項目投資控制總目標，項目竣工決算是項目實際投資。投資目標分解的方式有：⑴按建設投資的費用組成⑵按年度、季度和月度⑶按項目實施的不同階段⑷按項目結構組成。在項目實施準備階段，投資目標計劃值和實際值的比較主要包括：①設計概算和投資估算的比較；②修正概算和設計概算的比較；③施工圖預算和設計概算的比較。在項目實施階段和投產竣工階段，投資目標計劃值和實際值的比較主要包括；①施工合同價和設計概算的比較；②招標標底和設計概算的比較；③施工合同價和招標標底的比較；④工程結算和施工合同價的比較；⑤工程結算價和資金使用計劃(月／季／年)或(切塊)的比較；⑥資金使用計劃(月／季／年)或(切塊)和設計概算的比較；⑦工程竣工決算價和設計概算的比較。在每一個動態控制過程中，項目管理人員的主要工作是：①確定投資費用項目的劃分體系，進行投資切塊②確定投資切塊的投資值(目標值)③采集、匯總、分析投資切塊的實際值④進行投資目標計劃值和實際值的比較⑤根據投資控制報告，如發現偏差，采取糾偏措施或調整目標計劃值。在實施準備階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：①初步設計和可行性研究報告、設計規范的比較②技術設計和初步設計的比較③施工圖設計和技術設計、設計規范的比較。在實施階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：①施工質量和施工圖設計要求、施工合同中的質量要求、施工規程及質量標準的比較②材料質量和施工圖設計要求的比較③設備質量和技術設計要求的比較。工程竣工驗收時對工程總體質量的確認應符合工程質量總目標，其驗收標準具體表現為工程設計文件、施工合同和工程質量驗收標準。質量目標計劃值和實際值的比較是定性比較和定量比較的結合。動態控制過程的工作主要包括以下幾個方面：①確定控制對象應達到的質量要求②確定所采取的檢驗方法和檢驗手段③進行質量檢驗④分析實測數據和標準之間產生偏差的原因⑤采取糾偏措施。組織論主要研究系統的組織結構模式、組織分工，以及工作流程組織。建設項目作為一個系統，它與一般的系統相比有其明顯的特征，其復雜程度也大些，如：①建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目②建設項目全壽命周期的延續時間長，一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同③一個建設項目的任務往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它們之間的合作多數不是固定的合作關系，它們的利益不盡相同，甚至相對立。影響一個系統目目標實現的主主要因素除了了組織以外，還還有：①人的因素，包包括管理人員員和生產人員員的數量和質質量②方法與工具具，包括管理理的方法與工工具以及生產產的方法與工工具。人的因因素應包括：：建設單位和和該項目所有有參與單位的的管理人員的的數量和質量量；該項目所所有參與單位位的生產人員員的數量和質質量。方法與與工具應包括括；建設單位位和所有參與與單位的管理理的方法與工工具；所有參參與單位的生生產的方法與與工具(設計和施工工的方法與工工具等)。系統的目目標決定了系系統的組織，而而組織是目標標能否實現的的決定性因素素，這是組織織論的一個重重要結論。控控制項目目標標的主要措施施包括組織措措施、管理措措施、經濟措措施和技術措措施，其中組組織措施是最最重要的措施施。如果對一一個建設工程程的項目管理理進行診斷，首首先應分析其其組織方面存存在的問題。基基本的組織工工具有：⑴項目結構圖⑵組織結構圖⑶任務分工表⑷管理職能分工表⑸工作流程圖⑹合同結構圖。項目結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。組織結構模式可用組織結構圖來描述。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。項目組織結構圖反映一個組織系統(如項目管理班子)中各子系統之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。業主方項目管理最核心的問題是其組織結構。在國際上業主方項目管理的模式主要有三種：①業主方依靠自有的人力資源自行管理(以下簡稱A模式)②業主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理(以下簡稱B模式)③業主方委托一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，但業主方的人員也參與管理(以下簡稱C模式)。組織論主要研究系統的組織結構模式、組織分工，以及工作流程組織。工作流程組織包括:①管理工作流程組織②信息處理工作流程組織③物質流程組織工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執行者。建設項目管理規劃，或稱建設項目實施規劃(計劃)，是指導項目管理工作的綱領性文件建設項目管理規劃主要內容：①項目建設的任務②委托的咨詢(顧問)公司③項目管理班子的組織④合同的策略⑤設計管理⑥投資管理⑦進度管理⑧招標和發包的工作程序⑨有關的政府部門⑩工程報告系統?質量保證系統和質量控制?竣工驗收事務?項目進展工作程序?風險管理?信息管理?價值工程?安全?環境管理?不可預見事件管理。建設項目管理規劃依據項目的特點，主要就如下幾個方面進行分析和描述：①為什么要進行項目管理②項目管理需要做什么工作③怎樣進行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的投資目標分析⑦項目的進度目標分析⑧項目的質量目標分析。建設項目管理規劃涉及項目整個實施階段的工作，它屬于業主方項目管理的工作范疇。如果采用建設項目總承包的模式，業主方也可以委托建設項目總承包方編制建設項目管理規劃，因為建設項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設項目管理規劃內容：①項目概述②項目的目標分析和論證③項目管理的組織④項目采購和合同結構分析⑤投資控制的方法和手段⑥進度控制的方法和手段⑦質量控制的方法和手段⑧安全、健康與環境管理的策略⑨信息管理的方法和手段⑩技術路線和關鍵技術的分析?設計過程的管理?施工過程的管理?風險管理的策略等。以上與組織有關的內容是建設項目組織設計的核心內容。建設項目組織設計是重要的組織文件，涉及項目整個實施階段的組織，屬于業主方項目管理的工作范疇。建設項目組織設計主要包括以下內容：①項目結構分解②合同結構③項目管理組織結構④工作任務分工⑤管理職能分工⑥工作流程組織等。項目管理組織結構是動態的，應根據工作的進展需要及時地做必要的調整。(2)項目管理組織結構中的指令關系業主方的項目管理方式：①業主方自行項目管理（A模式）②業主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務，即業主方委托項目管理（B模式）③業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行管理，即業主方與項目管理咨詢單位合作進行項目管理（C模式）。所謂業主方自行項目管理，即建設項目業主自行組建項目管理班子，完成項目建設管理的所有工作，包括項目實施全過程中的投資控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理以及組織與協調工作。業主方自行項目管理的特點主要有：①建設項目業主對工程建設和管理具有較強的主動權和控制權。②業主方的項目管理班子人數多，規模大，特別是對于某些大型建設項目，業主方自行項目管理往往需要配備大量的項目管理人員，自身的人力資源管理有困難，如果項目建設完成后人員解散，則人員的安置也會有許多困難和矛盾。③許多建設項目中，建設項目業主管理班子的人員多數屬于臨時招聘，更換人員則會對建設項目造成影響，眾多人員之間的合作需要一個磨合過程。④不利于積累經驗和教訓，不利于形成專業管理隊伍。在委托項目管理模式中，建設項目業主仍然要有相應的項目管理部門和人員。這種模式與自行項目管理模式的不同點：①建設項目業主將項目管理的任務全部委托給了項目管理咨詢公司，由項目管理咨詢公司負責組建項目管理班子對建設項目的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調等全面管理。②業主不參與具體的項目管理工作，主要進行決策和確認，提供各種條件。③建設項目業主的部門可以相應簡單化，人員也可以大幅度精簡。項目管理單位在建設項目決策階段，負責或者組織開展：①建設項目的機會研究②可行性研究③建設項目評估④為建設項目的決策、立項所需要的其他工作。項目管理單位在建設項目設計階段，負責：①編制項目建設實施方案；②協助建設項目業主完成向政府部門相關報批工作；③協助建設項目業主確定項目的定義，包括項目的功能、規模、標準等；④編制各個設計階段的設計要求文件，⑤協助建設項目業主確定技術定義及設計基礎；⑥進行資源(技術、人力、資金、材料)評價；⑦進行風險分析并制定管理策略；⑧協助建設項目業主選擇專利技術，⑨審查專利商提供的工藝包設計文件；⑩組織委托項目總體設計、裝置基礎設計、項目初步設計和施工圖設計；⑾審查設備、材料供貨廠商名單；⑿提出項目設計應統一遵循的標準、規范和規定；⒀協助建設項目業主完成融資工作；⒁制定分包策略，編制招標文件；⒂對投標商進行資格預審；⒃完成招投標和評標工作；⒄協助建設項目業主與工程承包公司進行合同談判與簽約。項目管理單位在建設項目施工階段，負責：①編制并發布工程施工應統一遵循的標準、規范和規定；②對承包商進行全面管理；③配合建設項目業主進行生產準備；④參加調試，組織裝置性能考核、驗收；⑤向建設項目業主移交項目全部文件資料。項目管理單位建設項目收尾階段：協助建設項目業主處理遺留問題，為項目的終結提供相關服務。委托項目管理，建設項目業主的主要任務是提出有關要求，進行有關的決策、審核、確認和檢查等，具體有：①提出項目概念和構思，目的和要求；②負責項目定義和項目實施方案等的決策；③負責項目報批；④負責征地拆遷；⑤負責審核有關計劃、標準、規定等；⑥檢查各個參與單位的工作；⑦負責實施過程中的有關決策；⑧簽訂有關合同；⑨根據有關合同和項目管理機構的審核意見支付各種款項。在委托項目管理模式中，項目管理咨詢單位提供項目管理服務，其工作性質是咨詢服務(實質性的管理咨詢)，不是承包。根據國際慣例，項目管理咨詢單位為業主的利益開展工作，但并不是業主的代理。業主方設置的管理部門都應該覆蓋以下的項目管理工作任務：投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調、安全管理等。這是由項目管理的目標和任務所決定的。業主方主要管理部門的設置原則：(1)根據建設項目的目標和任務確定管理部門(2)與建設項目的性質、規模等特點相結合(3)考慮建設項目的實施過程，有利于建設項目全過程管理和全局控制(4)業主管理部門的設置應該考慮建設項目結構的分解，與建設項目的分解結構相適應(5)考慮管理跨度和層次，提高管理效率采用跨度窄、層次多的組織結構的特點主要體現在：①監督和控制嚴密，一般不會出現失控現象，但項目組織層次多，決策慢；②高層管理部門與基層管理部門之間的距離過長，信息按照直線傳達時容易發生遺漏③管理層次多，往往導致管理費用增多；④容易造成管理效率低。采用跨度寬、層次少的組織結構的特點主要體現在：①組織結構扁平化，結構層次少，組織靈活；②管理跨度大，協調困難；③管理負擔重，有失控的危險，④應該對下級有較多的授權。建設項目工程任務實施的模式(又稱為承發包模式)反映了建設項目的發包方和承包方之間、承包方與分包方之間等的合同關系。建設項目的工程任務主要包括設計任務和施工任務。平行承發包，又稱為分別承發包，是指發包方根據建設項目的特點、項目進展情況和控制目標的要求等因素，將建設項目按照一定原則分解，將設計任務分別委托給不同的設計單位，將施工任務分別發包給不同的施工單位，各個設計單位和施工單位分別與發包方簽訂設計合同和施工合同。工程設計任務的平行委托，是指建設項目業主根據建設項目的組成結構將工程設計任務平行委托給不同的工程設計單位，也可以根據建設項目的不同設計階段或者不同設計專業分別委托給不同的工程設計單位。在工程設計平行委托模式中，各個設計單位分別與業主單獨簽訂合同，各個設計單位之間的關系是平行關系。工程設計平行委托模式的主要特點包括：①建設項目業主要負責所有設計合同的招標、合同談判、簽約、招標及合同管理，工作量較大；②建設項目業主要負責對多個設計合同的跟蹤管理，工作量較大；③不同的設計單位對業主的設計要求、準則和標準的理解和把握程度不同，容易造成設計不協調；④各個專業之間、各個設計階段以及建設項目各個組成部分之間的交互界面比較多，界面管理工作量大，也很容易對設計質量、設計進度產生影響；⑤建設項目業主要負責對所有設計單位的管理及各個設計單位之間的組織協調。同時建設項目業主必須選擇一個工程設計單位牽頭，承擔工程設計總負責單位的角色，負責工程設計的協調與銜接。在施工平行發包模式中，業主將不同的施工任務分別委托給不同的施工單位，各個施工單位分別與業主簽訂合同，各個施工單位之間的關系是平行關系。施工平行發包的—般工作程序為設計→招投標→施工→驗收，即—般情況下，在通過招標選擇承包人時該部分工程的施工圖已經完成，不確定性因素少，每個合同都可以實行總價合同。施工平行發包的特點如下：1)費用控制①每一部分工程的發包，都以施工圖設計為基礎，投標人進行投標報價較有依據；②對業主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總投資，對投資的早期控制不利。2)進度控制①某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標，開工日期提前，可以邊設計邊施工，縮短建設周期；②由于要進行多次招標，業主用于招標的時間較多。3)質量控制①符合質量控制上的“他人控制”原則，不同分包單位之間能夠形成一定的控制和制約機制，對業主的質量控制有利；②合同交互界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義和管理，否則對質量控制不利。4)合同管理①業主要負責所有合同的招標、合同談判和簽約工作，招標及合同管理的工作量大；②業主要負責對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。5)組織與協調。業主要負責對所有承包商的管理及組織協調，承擔類似于施工總承包管理的角色，工作量大。這是施工平行承發包模式的弱點，限制了該種承發包模式在某些建設項目上的應用。所謂設計總負責，就是指業主將一個建設項目的所有工程設計任務一次性全部委托給一個工程設計單位或由幾個單位組成的聯合體(或合作體)，接受設計任務的單位或聯合體(或合作體)叫做設計總負責單位。設計總負責單位可以根據需要將部分設計任務委托出去，即設計總負責單位與設計分負責單位簽訂分設計合同。分設計單位的設計委托合同可以由業主簽訂，也可以由業主授權，由設計總負責單位簽訂。設計總負責模式的特點是：①建設項目業主只需要簽訂一個設計合同，有利于合同管理；②建設項目業主只需要組織一次設計招標，可減輕工作量；③建設項目業主只需要與一個設計總負責單位進行協調，有利于業主的組織與協調工作：④工程設計進度控制、質量控制等工作在很大程度上依賴于設計總負責單位的能力、經驗和技術水平。工程設計總負責單位承擔整個工程的設計責任，對業主負責，并負責工程設計的組織、協調與管理各個分設計單位(配合設計單位)。分設計合同通常由設計總負責單位與分設計單位簽訂，對分設計單位的設計費由設計總負責單位支付。如果設計總負責單位擬將部分設計任務委托給其他分設計單位，對分設計的內容和分設計單位的選擇應該經過業主的同意。建設項目總承包內部關系的處理：如果項目不中標，建設項目業主會給予投標者以經濟補償，其分配原則一般是設計單位得到70％～80％，而施工單位則得到，20％～30％。如果項目中標，設計單位除了可以得到設計費以外，還可以參與項目利潤的分配，一般可以得到利潤的15％左右。“設計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業按照合同約定，承擔建設項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”。EPC總承包已在我國石油和石化等工業建設項目中得到成功的應用。EPC總承包又可分為多種類型；①EPC(maxs／c)是EPC總承包商最大限度地采用分包的形式來完成建設項目的施工任務，即采用分包的形式將施工任務分包給各個分包商。②EPC(Self-PerformConstruction)是EPC總承包商主要靠自己的力量承擔工程的設計、采購和施工任務，而只將少量工作由分包商完成。③EPCM(Engineering，Procurement，ConstructionManagement)是指EPC總承包商負責建設項目的設計和采購，并負責工程施工的管理。施工承包單位與建設項目業主簽訂施工承包合同，但接受EPC總承包商的管理。EPC總承包商對工程的造價、進度和質量全面負責。EPC總承包單位一般通過公開招投標選擇，實行總價承包。施工總承包，是指建設項目業主將全部施工任務發包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。當然，經建設項目業主同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合要求的分包人。施工總承包的特點：1)投資控制：①一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據。②在開工前就有較明確的合同價，有利于建設項目業主對總投資的早期控制。③若在施工過程中發生設計變更，則可能發生索賠。2)進度控制：一般要等施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期較遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設項目上的應用。3)質量控制：建設項目質量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。建設項目業主對施工總承包單位的依賴較大。4)合同管理：建設項目業主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減小，對建設項目業主有利。在很多工程實踐中，采用的并不是總價合同的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質上是開口合同，對建設項目業主方的合同管理和投資控制十分不利。5)組織與協調：建設項目業主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，工作量大大減小，對建設項目業主比較有利。采用施工總承包管理時，建設項目業主與某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體或者合作體簽訂施工總承包管理協議，負責整個建設項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即施工總承包管理單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程的投標，通過競爭取得任務。施工總承包管理與施工總承包模式的比較：1)工作開展程序不同。施工總承包模式的工作程序是：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。如采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以提前到建設項目尚處于設計階段進行。另外，工程實體由施工總承包管理單位化整為零，分別進行分包的發包，即每完成一部分施工圖設計就招標一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個建設項目設計階段尚未完全結束之前進行。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期。2)合同關系不同。施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即建設項目業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。3)對分包單位的選擇和認可。建設項目業主通常通過招標選擇分包單位。一般情況下，分包合同由建設項目業主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可。4)對分包單位的付款。對各個分包單位的各種款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由建設項目業主直接支付。如果由建設項目業主直接支付，需要經過施工總承包管理單位的認可。5)對分包單位的管理和服務。6)施工總承包管理的合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要事先確定建安工程造價。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比具有以下優點：①合同總價不是一次確定；②所有分包合同和分供貨合同的發包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對建設項目業主方節約投資有利；③施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。施工總承包管理模式的特點：1)投資控制①某部分施工圖完成后，由建設項目業主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據。②在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，這是建設項目業主承擔的風險之一。③多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，加大了業主方的風險。2)進度控制。施工總承包管理的招標不依賴于施工圖設計，可以提前。分包合同的招標也得到提前，從而提前開工，可縮短建設周期。3)質量控制①對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行。②對分包人來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。③各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業主方的工作量。4)合同管理。一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業主直接支付，前者有利于加強總包管理單位對分包人的管理。5)組織與協調。由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，大大減輕了業主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發點。與分包人的合同一般由業主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包人管理的力度。施工聯合體(Joint

Venture)是一種臨時性的組織，是為承擔某個建設項目的某項特定工程任務而成立的，工程任務結束后，聯合體自動解散。施工聯合體就是為承擔某個建設項目的某項施工任務而成立的臨時性聯合組織。“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。”“聯合體各方必須指定牽頭人，授權其代表所有聯合體成員負責投標和合同實施階段的主辦、協調工作，并應當向招標人提交由所有聯合體成員法定代表人簽署的授權書。”“聯合體投標的，應當以聯合體各方或者聯合體中牽頭人的名義提交投標保證金。以聯合體中牽頭人名義提交的投標保證金，對聯合體各成員具有約束力。”聯合體內部的管理，應該由聯合體各方組成一個管理委員會，形成決策機制。聯合體的投入和利益分配:聯合體各方的投入，可以根據各方的特點和優勢決定，以互補的優勢實現整體的競爭力。聯合體的經濟分配可以根據投入資源的價值進行分配，也可以協商確定百分比。通常情況下，牽頭公司是投入比例(持股比例)最大的公司，并要收取履約金額的0.5％～5％作為牽頭費。該費用可以根據建設項目的大小決定，但原則上合同金額越大，牽頭費占合同金額的比例應該越低。施工聯合體的特點1)某個建設項目的規模太大，超出一個公司正常的承包能力，為了分散風險，采取聯合形式2)兩個以上公司聯合，能夠獲得更多的擔保額度；3)由不同專業的公司組合形成專業齊全的聯合體可以拓寬業務渠道和項目來源；4)優勢互補的聯合還可以表現為：一個公司在當地有豐富經驗或者有基地，而另一個公司則有特殊的專業技術；或者一個外國公司尋找當地與政府有良好密切關系的公司進行聯合。從業主的角度看，一是可以分散風險，聯合體中任何一家公司倒閉，其他成員必須承擔其經濟責任；二是組織協調與管理比較簡單。因此，對承發包雙方都有利。如果施工期間聯合體中有一家公司倒閉了，所引起的經濟責任由聯合體中的其他成員承擔。由于要承擔連帶責任，因此每個單位參加聯合體或選擇合作單位時都很慎重。施工合作體在形式上和合同結構上與施工聯合體一樣，但是實質有所區別，主要體現在以下幾個方面。1)參加合作體的施工單位都沒有足夠的力量完成工程，都想利用合作體，他們之間既有合作的愿望，但彼此又不夠信任。2)各成員公司都投入完整的施工力量，每家單位都有人員、機械、資金、管理人員等。3)其分配辦法相當于內部分別獨立承包，按照各自承擔的工程內容核算，自負盈虧。4)根據內部合同，某一家公司倒閉了，其他成員單位不承擔其經濟責任風險，而由業主負責。5)由于是一個合作體，所以能夠互相協調。6)適用于那些工作范圍可以明確界定的建設項目。無論是施工聯合體承包還是施工合作體承包，標前協議只是作為原則意向性協議。正式協議是保證聯合或合作承包大型國際工程項目成功的關鍵，是聯合體或合作體各方在標前和中標后履行合同的法律文件，應在投標定價前簽署完成，而不是在中標后再協商簽署。PMC模式是指專業項目管理承包商運用工程技術和管理經驗，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協調和控制，代表業主對勘察單位、設計單位、施工企業、供貨單位等是否履行合同進行管理，以實現預期的建設目標。PMC單位的性質及工作任務PMC單位是業主機構的延伸，全過程為建設項目業主服務，對項目的實施負責，與建設項目業主的目標和利益保持一致。項目前期策劃階段，代表或協助建設項目業主主要進行以下工作：①主持或參與項目的可行性研究論證；②為項目的決策、立項提供相關服務工作；④提供項目融資方案，協助建設項目業主完成融資工作；⑤進行項目實施資源評價(技術、人力、資金、材料)；⑥編制建設項目管理總體方案；⑦進行風險分析并制定風險管理策略。項目設計階段，代表或協助建設項目業主主要進行以下工作：①確定項目定義及設計要求；②提出項目統一遵循的標準、規范和規定；③完成項目總體(或方案)設計(需要時)；④完成裝置基礎設計(如有，需要時)；⑤完成項目初步設計(需要時)；⑥完成項目施工圖設計(需要時)；⑦對設計過程和設計成果進行管理。項目招標投標階段，代表或協助建設項目業主主要進行以下工作：①制定工程發包和設備材料采購策略；②對建設項目總承包單位(如有)、施工或供貨單位進行資格預審；③編制建設項目總承包單位(如有)、施工或供貨招標文件；④主持或參與招投標和評標組織工作，⑤協助建設項目業主與建設項目總承包單位(如有)、施工或供貨中標單位進行合同談判與簽約。項目實施階段，代表或協助建設項目業主主要進行以下工作：①編制并發布建設項目統一的管理制度、工作流程、信息流程等；②對建設項目總承包單位(如有)、施工和供貨單位進行全面管理；③配合建設項目業主進行生產準備；④參加調試、裝置性能考核(如有)和竣工驗收；⑤向建設項目業主移交項目全部文件資料。項目保修期階段，協助建設項目業主處理遺留問題，為項目的運營提供相關服務。建設項目業主與PMC單位簽訂合同一般采取“成本+固定酬金+與風險有關的獎勵或罰款”的形式。1)成本。主要指PMC單位投入的人力成本及其他費用，業主給予實報實銷。2)固定酬金。①固定部分。②與風險相關部分。3)獎勵或罰款。項目總控的成果是一系列標準格式的報告和函件，覆蓋了輔助決策所需要的各方面信息。聯邦德國的報告系統分為五大類一百二十小類，主要包括：①月度報表。②控制報表。③設計開展與項目實施總體進度報表。④發包控制報表。⑤合同管理報表。Partnering模式與傳統建設項目組織與管理模式的區別主要體現在以下幾個方面：1)出于自愿。2)高層管理的參與。3)Partnering協議不是法律意義上的合同。4)信息的開放性。Partnering模式的組成系統包括協議系統、評價系統和爭議處理系統。CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取“快速路徑法”的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動的承發包模式。CM單位與業主的合同通常采用“成本+酬金(Cost+Fee)”計價方式。CM模式的特征體現在以下幾個方面1)采用“快速路徑法”的生產組織方式。2)新型的管理角色。3)有利于設計優化。4)減少設計變更。5)有利于合同價格的確定。6)“成本+利潤”的取費方式。CM模式的合同結構CM模式可分為CM／Non-Agency(CM/非代理型)模式和CM／Agency(CM／代理型)模式。與CM／Non-Agency模式相比，CM／Agency合同結構具有以下特點：①業主直接與各分包商或供貨商簽訂合同。②CM單位與各分包商或供貨商之間沒有合同關系，因此CM單位所承擔的風險比非代理型減少，而業主承擔的風險較大。③CM單位的身份是進行實質性施工管理，不直接從事施工活動。BOT即建設一經營一轉讓，既是一種融資方式，也是一種投資方式。政府與項目公司的關系在BOT項目中，政府與項目公司是經濟合同關系，在法律上是平等的經濟主體。政府在BOT項目實施過程中具有一定的主導作用。政府只出讓特許項目經營權，政府不干涉項目公司正常的具體經營活動，但要參與項目實施過程的組織協調，并對項目服務質量和收費進行監督。BOO，即建設一擁有一經營，項目公司根據政府賦予的特許權，建設并經營某項產業項目，但是并不將此項基礎產業項目移交給公共部門。BOOT即建設—擁有一經營一轉讓，由私人合伙或某國際財團融資建設基礎產業項目，項目建成后，在規定的期限內擁有所有權并進行經營，期滿后將項目移交給政府。BOT意味著一種很低的民營化程度，因為項目設施的所有權并不轉移給項目公司。BOOT代表了一種居中的民營化程度，因為設施的所有權在一定的、有限的時間內轉給項目公司。BOO代表的是一種最徹底的民營化，項目設施沒有任何時間限制地被轉移給項目公司。TOT即“轉讓一經營—轉讓”模式。其操作方法是政府把已經建好的基礎設施建設項目轉讓給經濟實力雄厚的企業組織經營，政府從接受轉讓的企業手中一次性獲得一筆資金，再用于興建其他基礎設施建設項目。而接受轉讓的企業可以利用獲取的經營權，在一定期限內獲得穩定的收入和利潤，轉讓期滿后，再將項目無償地轉讓給政府。國務院2004年7月16日頒布實施的《關于投資體制改革的決定》規定，“已經建成的政府投資項目，法人是具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織，法人應具備的條件是：1)依法成立：2)有必要的財產或者經費；3)有自己的名稱、組織機構和場所；4)能夠獨立承擔民事責任。建設項目投資者以資本金的形式投入的資金稱為“權益投資”。權益投資取得對項目(或企業)產權的所有權、控制權和收益權。權益投資的方式：主要有股權式合資結構、契約式合資結構和合伙制結構三種方式。股權式合資結構依照《公司法》設立的有限責任公司、股份有限公司是股權式合資結構。在這種投資結構方式下，按照法律規定設立的公司是一個獨立的企業法人，公司有獨立的法人財產，享有法人財產權。公司以全部資產對其債務承擔償還的義務。有限責任公司的股東以其認繳出資額為限對公司承擔責任；股份公司股東以其認購的股份為限對公司擔任責任。契約式合資結構是建設項目的投資人為實現共同目標、以合作協議方式結合在一起。在這種投資結構方式下，投資各方的權利和義務由合作協議約定，可以不按出資比例分配，而是按契約約定建設項目風險和收益的分配。這種投資結構在石油天然氣勘探開發、礦產開采、初級原材料加工行業使用較多。合伙制結構是兩個或兩個以上合伙人共同從事某項投資活動而建立起來的一種法律關系。合伙制結構有兩種基本形式：一般合伙制和有限合伙制。在一般合伙制下，每一個合伙人對于合伙機構的債務及其他經濟責任和民事責任均承擔無限連帶責任。在有限合伙制下，合伙人中至少有一個一般合伙人和一個有限合伙人。一般合伙人對于合伙機構承擔無限連帶責任，有限合伙人只承擔有限責任。一般合伙制通常只適用于一些小型項目。有限合伙制可以在一些大型基礎設施建設及高風險投資項目中使用。通常有限合伙人只提供有限的資金投資，不參加項目的日常經營管理。有限合伙人通常是資金雄厚的大公司，通過有限合伙制使用資金在項目的投資期內取得稅務抵扣的優惠，同時取得項目未來的高回報。對于高風險投資只承擔有限的投資損失。由建設項目發起人和其他投資人共同投資新的建設項目，在建設項目籌備階段，同時組建建設項目公司籌備組，具體負責建設項目公司的籌建工作。建設項目公司籌備組應主要由建設項目投資方代表組成。在向政府有關部門提交建設項目有關審批、核準或備案文件時，應同時提出建設項目公司組建方案。有限責任公司由50個以下的股東出資設立，股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任。有限責任公司的注冊資本的最低限額為人民幣3萬元。有限責任公司須在公司名稱中標明有限責任公司或者有限公司字樣。有限責任公司可以變更為股份有限公司。股東會由全體股東組成，是公司的權力機構。有限責任公司設立董事會，其成員為3人至13人。有限責任公司設監事會，其成員不得少于3人。可以設立一人有限責任公司，即只有一個自然人股東或者一個法人股東的有限責任公司，其注冊資本最低限額為人民幣10萬元。一人有限責任公司不設股東會。可以設立國有獨資公司。國有獨資公司不設股東會，設董事會。股份有限公司應有2人以上200人以下為發起人，其中須有半數以上的發起人在中國境內有住所。股份有限公司的注冊資本的最低限額為人民幣500萬元。股份有限公司須在公司名稱中標明股份有限公司或者股份公司字樣。股份有限公司可以變更為有限責任公司。股份有限公司的股東大會由全體股東組成。股東大會是公司的權力機構。股份有限公司設董事會，其成員為5人至19人。股份有限公司設監事會，其成員不得少于3人。依據《公司法》組建的建設項目法人，應按照現代企業制度的要求，規范股東會、董事會、監事會和經營管理層的權責，完善建設項目領導人的聘任制。①股東會是權力機構；②董事會是決策機構；③監事會是監督機構；④經營管理層是執行機構。法人治理結構不僅是由股東會、董事會、監事會、經理層等“物理層次”組成的組織架構，還包括聯結上述組織架構的責權利劃分、制衡關系和配套機制(決策、指揮、激勵、約束機制)等游戲規則，由此組成了一個有機的整體。股東會的職權：①決定公司的經營方針和投資計劃；②選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項；③審議批準董事會的報告；④審議批準監事會或者監事的報告；⑤審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；⑥審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；⑦對公司增加或者減少注冊資本作出決議；⑧對發行公司債券作出決議；⑨對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；⑩修改公司章程；⑾公司章程規定的其他職權。董事會的職權①召集股東會會議，并向股東會報告工作；②執行股東會的決議；③決定公司的經營計劃和投資方案；④制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；⑤制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；⑥制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案；⑦制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；⑧決定公司內部管理機構的設置；⑨決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項；⑩制定公司的基本管理制度；⑾公司章程規定的其他職權。監事會的職權①檢查公司的財務；②對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；③當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；④提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規定的召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議；⑤向股東會會議提出提案；⑥依照本法第一百五十二條的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟；⑦公司章程規定的其他職權。公司經理的職權①主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；②組織實施公司年度經營計劃和投資方案；③擬訂公司內部管理機構設置方案；④擬訂公司的基本管理制度；⑤制定公司的具體規章；⑥提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；⑦決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；⑧董事會授予的其他職權。公司章程對經理職權另有規定的，從其規定。項目總經理在董事會的授權范圍內，具體負責下列工作：①參與投資機會研究；②組織投資建設項目可行性研究和項目評估，對投資決策提出建議；③參與研究并提出投資建設項目融資方案；④制定投資建設項目管理制度和工作程序；⑤通過招標方式，選擇工程咨詢、工程勘察設計、工程監理、建筑施工和設備安裝、設備和材料供應單位，并依法制定合同文本和簽訂合同；⑥進行投資建設項目信息管理，合同管理，質量、工期和投資管理及控制，實現投資建設項目預期的質量、工期、投資、安全、環保目標；⑦組織生產運營準備工作和制訂相關員工培訓方案；⑧組織投資建設項目竣工驗收準備和建設項目竣工驗收后移交生產運營的相關工作；⑨進行投資建設項目總結評價工作。人力資源，即指那些可以獲得的，并能對建立和實現一個組織的愿望、使命或目標做出貢獻的人所具有的能力的總和。作為整體，通常所說人力資源包含了兩個方面，即外在要素——數量，和內在要素——質量，既包括了完成工作所需的體能和智能兩個客觀因素，又由于人力資源的實際效能還受到更多因素的影響，因而還包括品德、性情、價值觀和心理特點等主觀因素。人力資源管理是指從一個組織的目標出發，為提高其成員的積極性、主動性、創造性和工作績效，對人力資源的獲得、開發、保持、使用、理解、協調和評價等一切對組織的成員構成影響的管理思想、理論、決策、方法和實踐活動等的總稱。人力資源管理主要有兩個層次的目標。廣義的目標，是通過人力資源潛質的最大化，提高個人工作績效和組織績效，以最高的效率達到組織的目標；狹義的目標，是通過組織的人力資源政策，有效地管理組織成員。人力資源管理的根本作用，就是通過一系列的人力資源管理方法和措施，充分發揮和提高人力資源和組織本身的績效，最終實現其目標。狹義的建設項目組織是指建設項目業主方的項目管理組織，它是建設項目業主方進行項目管理的機構或工作團隊，建設項目組織的成員都通過各種勞動聘用合同與該組織發生關系。廣義的建設項目組織包括了參與項目建設并通過合同聯系起來的、原本獨立且不相關的所有單位或個人。這個組織的組成和結構會隨著項目建設的進程發生變化，具有明顯的開放性和動態性。建設項目人力資源管理主要包括：①組織規劃；②人員任用；③團隊能力開發；④薪酬管理與激勵。除此以外，還需要有一般的人力資源管理知識，包括：①一般的管理方法，如領導、溝通、談判等；②對個人授權、激勵、培訓等；③項目管理團隊建設、沖突處理等；④人員征聘、能力保持、績效評價、員工關系或勞工關系、健康和安全法規等。組織規劃，包括職位分析和人員管理計劃等。它識別、分析并分配職位的角色和職能，以及工作報告關系。職位分析，又稱為崗位分析。它是在確定了建設項目組織的目標和環境等因素的基礎上，對建設項目組織所需求的職位信息進行收集；整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術和方法。職位分析的原則：①職位與組織結構和組織工作流程的有機銜接；②職位對組織發展未來的適應；③以工作為基礎，做到人與工作的有機融合；④以分析的方法，做到對組織職位的系統性把握；⑤以穩定為前提，重視動態管理。職位分析的成果主要以職能描述書表現出來。人員管理計劃，是指根據建設項目管理的發展、目標和內外部條件和環境，對人力資源需求和供給進行預測，制訂相應的政策、計劃和控制措施，使人力資源達到需要的平衡的一系列工作和過程。人員管理計劃描述如何滿足項目組織中不同時段要求的各職位的人力資源。人員管理計劃是項目整體計劃的一部分，通常表示在不同時間所需人力資源工作時間量的分布。組織規劃的方法1)以相似項目作參考。2)現實的人力資源管理經驗。3)相關人分析。在建設項目管理中，被經常提及的項目相關人有：①出資人②建設項目經理③建設項目實施組織④建設項目團隊成員⑤用戶。其他項目相關人還有承包方、供應方、設計方和咨詢方的組織和成員、團隊成員的家屬、政府部門、媒體，與建設項目相關的社會群體和公眾等。組織規劃的成果組織關系可用組織結構圖以及職能描述書進行表達。組織規劃，主要以職能描述書表現出來。職能描述書對組織的各個職位的設置目的、在組織結構中的位置、工作聯系、工作職責、工作特征、任職資格、技能、素質和培訓需求等信息提供詳細的描述。在大型項目中，職能分工表可能建立在多個層次上。人員任用是指人力資源部門根據組織規劃的需要，為每個成員合理分配工作，保證其能力能夠適應工作職責的需要。人力資源管理的目的就是人盡其才、各得其所、凝聚力強，文化健康。通過人員任用的管理環節，配合相應的激勵機制，在團隊中形成積極的競爭環境，使績效得到提高。人員任用的依據1)人員管理計劃。2)潛在任職人員的能力和條件：①品德素質。②智力素質。③知識素質。④能力素質。⑤心理素質。⑥身體素質。人員任用的方法1)人員任用的程序：①確認任職能力；②任用和分配工作職責；③考核評價；④工作調整。人員任用的方式包括以下幾種：①委任②選任③聘任④考任⑤協商團隊能力開發既包括提高相關人作為個體做出貢獻的能力，也包括提高團隊發揮職能的能力。無論是在技術方面還是管理方面，個體能力的開發是團隊能力開發的必要基礎。但對建設項目實現其目標的能力而言，團隊能力的開發則是關鍵的。團隊能力開發的依據1)建設項目的目標、任務，決定了對建設項目團隊組成人員的要求的基本特征。2)人員任用和分配情況3)人員管理計劃4)工作績效報告5)外部反饋信息團隊能力開發的方法1)人力資源的開發和培訓。2)人員配合。3)團隊建設活動。4)一般的人力資源管理方法。5)獎勵和表彰制度。團隊能力開發的成果1)績效改善。2)為績效評價提供依據。績效評價存在于兩個層次，即對建設項目管理組織成員個人的績效評價，以及在此基礎上對建設項目管理組織績效的評價。績效具有多因性、多維性和動態性的特點。薪酬管理是指為了發揮建設項目管理組織成員的積極性并促進其發展。根據激勵理論，將對組織成員的工作回報與建設項目的目標有機結合起來的管理活動，它是人力資源激勵管理的基本手段。薪酬管理策略，應當在以下原則下達到現實性的平衡：①公平性原則②競爭性原則③激勵性原則④經濟性原則建設項目負責人在建設項目管理中處于核心地位，起著決定性的作用。其最主要的作用是科學地組織項目、編制項目計劃并進行優化，以及有效地控制項目的實施。建設項目負責人可能有三種領導方式：①專制型②民主型③放任型。放任型的領導方式總是得到最差的效果。而對于建設項目團隊成員普遍具有充分勝任本職工作的能力和素質，且團隊成員的工作積極性和創造性比較高時，民主型方式效果最好；對于團隊成員的工作處于比較被動的情況下，專制型的領導方式則可能比較有效。然而就一般情況而言，民主型領導風格的效果是比較好的。建設項目負責人在建設項目范圍內承擔的具體職責如下：1)組織。2)目標管理。3)決策。需建設項目負責人做出的決策有：①問題決策；②矛盾決策。4)控制。5)協調。6)信息管理。7)資金管理。8)內部職責。建設項目負責人的權利1)用人權。2)財務權。3)進度計劃權。4)技術質量決定權。5)物質采購決策權。建設項目負責人的素質要求：(1)品格素質1)性格品質2)道德品質。(2)知識素質1)扎實的專業知識。2)廣博的知識面。3)專業的管理知識。(3)能力素質1)領導能力。2)人力資源開發能力。3)溝通能力。4)良好的人際關系處理能力。5)處理壓力的能力。6)解決問題的能力。7)管理時間的能力。8)應付危機和解決沖突的能力。建設項目的決策和實施過程，不但是物質生產過程，而且是信息的生產、處理、傳遞及應用過程。從信息管理的角度可把投資項目建設過程歸納為兩個主要過程，一是信息過程，二是物質過程，項目策劃階段、設計階段、招投標階段等的主要任務之一就是生產、處理、傳遞及應用信息，這些階段的主要工作成果就是信息。信息指的是用口頭的方式、書面的方式或電子的方式傳輸(傳達、傳遞)的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。聲音、文字、數字和圖像等都是信息表達的形式。工程項目信息是指反映和控制工程項目管理活動的信息，包括各種報表、數字、文字、圖像等。信息在產生、傳遞和處理過程中具有以下特性和要求：1)準確性。2)時效性。3)有序性。4)共享性。5)可存儲性。6)適用性。7)系統性。所謂信息管理是指對信息的收集、加工整理、儲存、傳遞與應用等一系列工作的總稱。信息管理的目的就是通過有組織的信息流通，使決策者能及時、準確地獲得相應的信息。建設項目信息管理指的是在投資建設工程項目決策和實施的全過程中，對工程建設信息的獲取、存儲、存檔、處理和交流進行合理的組織和控制。建設項目的信息管理是通過對各個系統、各項工作和各種數據的管理，使建設項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。建設項目信息管理的目的是通過有效的信息傳輸的組織和控制，提高項目建設目標控制的能力和水平，從而提高建設項目的投資效益。建設項目信息管理的原則：(1)標準化原則(2)有效性原則(3)定量化原則(4)時效性原則(5)高效處理原則(6)可預見原則建設項目信息管理的任務(1)編制建設項目信息管理手冊(2)明確建設項目管理班子中信息管理部門的任務(3)編制和確定完成信息管理任務的工作流程(4)建立建設項目信息管理的處理平臺(5)建立建設項目信息中心未來工程建設的信息資源的組織和管理具有以下特征：①在工程建設各階段，參與各方都能隨時隨地獲得所需要的各種項目信息；②用基于虛擬現實的、逼真的工程項目模型指導工程建設的設計與施工全過程；③避免信息在工程項目各組成部分之間，工程建設實施各階段之間以及在參與建設的各方之間的分離現象；④減少距離的影響，使項目團隊成員相互進行信息交流和溝通時有同處一地的感覺；⑤對信息的產生、保存及傳播進行有效管理。信息交流與溝通也是實現虛擬建設模式的思想、組織及方法的基礎手段，是研究虛擬建設模式信息系統的前提。信息管理過程的要點包括：①信息的交流與溝通包括建設項目參與各方；②時間貫穿工程建設全過程；③信息交流與溝通手段主要指基于計算機網絡的現代信息技術和通信技術，但也不