酒店領導技巧要有一一個很好的口口碑,人品要好,說話要有分分量,要讓理字站站在你這,讓別人認可可你是對的。說說話算數,你最好先拿拿個不負責型型的員工開除除了,殺雞敬猴,樹立威信，有有過錯就承認認。（前提要要有口才）要要有很細的觀觀察習慣，要要看到你酒店店的缺點和優優點，以便改改善。換位思思考顧客和員員工們的感受受。

5星酒店不會會所有的事讓讓你管吧，找找個信任的人人管財會，記記得要留心眼眼，防人之心心不可無！

英英語呢能聽明明白就好，別別說你要跟外外資合作開酒酒店，夠用就就好了。

對于于電腦要會通通訊工具MSN電子郵件網上銀行，通通通要有。打打字速度要快快，比較重要要的事按時記記在電腦上按按時提醒。叫叫個秘書得了了

不要太懶，多多出來看酒店店運營的怎么么樣。

在企業業中領導人是是各形各異，要要針對自己的的企業做好領領導也不外乎乎于在管理上上下大功夫。

作為企業的的領導人對企企業要做什么么、對員工要要做什么、對對市場要做什什么？這完全全是領導人的的一種管理能能力、和決策策能力，更是是取決于領導導自身的能力力與素質。

企業的領導導人對企業的的管理要做到到實：就是對對企業的制度度規范和完善善，當然也要要認識當前的的形式是怎樣樣的，這樣才才能對癥下藥藥。如果只是是看到的是表表面問題，只只對當前的問問題做出決定定，那會免不不了死灰復燃燃的，現在不不少的企業只只看到了頭疼疼治頭，腳疼疼治腳的方法法，沒有從根根本上解決問問題的所在，久久而久之就會會影響到整個個企業。

當然不是讓讓制度放到嘴嘴邊的，要從從內心里表現現出來、做出出來，時刻記記意在心里。制制度是規范企企業的不是讓讓企業拿來作作利劍的，是是讓企業的員員工時時刻刻刻來遵守的，把把它作為一種種企業的文化化，人人都要要學習這種文文化，當然這這要從領導自自身做起，是是要發揮領導導的作用去帶帶動企業員工工的積極性、自自覺性，不能能象一顆螺絲絲一樣只要把把它擰緊就可可以高枕無憂憂。

領導的決策策是企業的發發展的根本，如如果企業沒有有了領導的決決策就象是魚魚兒沒有了水水。所以領導導的決策是關關乎企業向前前發展的關鍵鍵，那么企業業領導本身的的素質和文化化水平與市場場發展的需求求要跟隨現代代企業管理和和發展的步伐伐。有道是畫畫龍點睛，這這點睛就可以以說是一個企企業的領導，整整個企業的精精髓，企業領領導人的一切切水準也就會會反應出企業業水準。重要要的是企業領領導自身水平平是什么樣的的，要從哪方方面著手？著著手的力度應應在哪？往往往領導人是從從全面著手的的，但又看不不到問題的所所在原因也就就不能從哪著著手了，所以以也只能任由由其發展到最最后反而做的的一團糟，領領導說員工不不好好做事、不不聽從管理，員員工說領導無無能、不好甚甚至罵領導。這這些方面洽洽洽是企業最難難解決的，要要從根本上解解決問題的所所在，就是作作為領導人要要看清事、物物出現的原因因找到根源，為為什么會出現現？是從哪出出現？以后怎怎樣做才能讓讓類似的事、物物不會再出現現。而不是出出現了！我用用制度處理你你，讓你不敢敢再犯，這樣樣的話在員工工心里也不會會服氣領導的的所作所為，會會更加增強領領導與員工之之間的矛盾化化。

還要從工作作上分工、分分崗、分職、分分位。員工有有了自己的崗崗位后就會增增強自身的責責任感，（人人是有私心，做做好了自己的的才能有時間間和精力幫助助他人）也就就是說要分工工明確，要從從根本上打破破原有的大集集體思想。

在對員工分分工時要充分分看到員工自自身的興趣與與愛好。（興興趣是最好的的老師）

企業領導貴貴在知道員工工的需要，而而且知道如何何滿足員工的的需要，并知知道在滿足員員工需要過程程中的注意事事項和不同時時期的處理技技巧。在對員員工來看企業業領導人要洞洞悉員工的共共同需要，做做到領導人本本身的領導能能力：

一要看到要要讓員工感覺覺不錯的飯碗碗，也就是薪薪金的收入，但但重要的是主主要是一種心心理感覺，能能夠滿足員工工自身生活中中和各種需求求，與各個行行業、崗位相相比較處于中中上等水平，這這樣可以使員員工在本企業業中有一種自自豪感。

二是給員工工一個展示自自己的舞臺，使使員工有成就就感。這個舞舞臺能夠使員員工的知識用用上，能力發發揮出來，智智慧彰顯出來來，員工就會會有一種成就就感。無論如如何普通的員員工心中也期期盼著舞臺感感和成就感。因因為任何人都都有一個共同同的需要，即即受到組織成成員的尊重。怎怎么能贏得組組織其他成員員的尊重呢？？*的就是自己己過硬的本領領，這個本領領體現在組織織所需要和承承認的知識，解解決工作實際際問題的能力力以及組織發發展所需要的的智慧。如果果一個員工所所擁有的知識識、能力和智智慧不是組織織所需要的，甚甚至是組織所所批判排斥的的，那么，這這位員工是不不會受到組織織其他成員的的尊重，甚至至還會遭到奚奚落），也就就是說員工擁擁有的知識和和能力以及智智慧在組織中中不能用上和和發揮出來，員員工就沒有舞舞臺感和成就就感。

三是給員工工足夠一個成成長的空間，員員工在自己的的知識派上用用場、能力發發揮出來、智智慧彰顯出來來的同時，還還需要學到新新的知識、提提高自己的能能力、增進自自己的智慧。這這樣員工才會會感覺到自己己在成長。否否則，員工就就會有被掏空空的感覺，感感覺到自己在在被企業組織織所壓榨，而而缺少安全感感。這時員工工就會想著去去充電。因此此說，如果一一個企業組織織純粹是一個個機械性的工工作場所，而而不是一個學學習型的組織織，是留不住住人才的。許許多企業之所所以發展到一一定規模后，不不少骨干會紛紛紛跳槽，或或自立門戶，其其原因就是企企業不能滿足足這些急需成成長員工的成成長需要。所所以，企業組組織永續成長長，是比高薪薪更能滿足員員工的有效方方法。

四是員工由由于年齡和經經驗與參加工工作的時間來來看，要充分分給予員工機機會與機遇。剛剛參加工作的的年輕人，追追求成長感強強烈。因為剛剛參加工作的的人在事業上上和技能上都都是零狀態，所所以急于成長長，否則其它它需要都無從從談起。工作作一段時間后后，學會了一一定的專業技技能，積累了了一定的工作作經驗，就希希望得到組織織成員的認同同與尊重，所所以成就感的的愿望強烈。

重要的是企企業領導人不不要輕易許諾諾，一旦吊起起員工的胃口口，而到后來來很有可能無無法兌現承諾諾，將失信于于員工。同時時也不要過多多地限制什么么，避免矛盾盾激化。對原原來明顯不合合理的地方可可以去掉而不不要輕易改。

對于市場現現在不是坐在在家里就會賣賣掉產品的那那個年代了，要要充分認識市市場跟隨市場場發展的步伐伐看清當前市市場的需求和和產品的賣點點，開發出客客戶想要的新新產品和客戶戶所向往的企企業的信譽、服服務和質量。不不能再象以前前的計劃經濟濟一樣產出產產品后再去到到市場上賣。

對于業務員員要做到時時時激勵，無論論是優秀的還還是不優秀的的業務員都需需要關注，對對業務員來講講：他們就象象一顆釘子，當當在市場上左左碰右碰就會會彎的，回到到企業里，再再加上領導人人的報怨銷量量不大回款不不多，那么釘釘子沒有得到到相應的直開開，就不可能能很好的釘在在上面，也就就是業務員沒沒有得到好的的激勵，又滿滿腹的報怨下下了市場，那那還能把產品品賣了出去嗎嗎？

作為企業的的領導人要看看清、認清、找找到問題的根根源、發揮企企業決策的正正確思路和發發揮員工自身身的優勢、把把問題落到實實處、不斷觀觀模市場的發發展規律、了了解客戶之所所想、所需。真真正的把企業業做好，那才才是一個企業業領導人的作作用、水平、素素質和才能。

一個好的領領導者,工作的重點點是管理和用用人,你說的夠好好的呢,在工作中即即不能太過于于優柔寡斷的的，也不能太太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解解員工的心理理,要知道怎么么樣樹立自己己的威信,要讓自己具具有綜合能力力,你的表現要要出色,要讓你周圍圍人的感覺你你是最棒的,也就是讓他他們信服你,而且還要有有一幫"好兄弟"幫你打造個個人形象,至于經營上,管理上的具具體事宜,每個行業都都不同的,我也說不好好的,下面介紹一一篇文章你看看看,希望對你有有所幫助:

打造卓越越的領導力

取長補短構筑企業核核心團隊

因地制宜運用各種領領導方式

企業要想在在激烈的競爭爭中立于不敗敗之地，獲得得持續健康的的發展，打造造卓越的領導導力是關鍵。培培育卓越的領領導力，首先先要求企業必必須構筑一個個強有力的核核心團隊并使使它高效運轉轉。其次，作作為企業的領領導人，應根根據實際情況況，因地制宜宜、有的放矢矢地運用各種種領導方式。企企業文化和領領導力是同一一問題的兩個個方面，要想想打造卓越的的領導力，企企業還要必須須塑造自己的的價值觀并始始終以這一價價值觀來指導導行動。

構筑企業核核心團隊

企業要發展展，需要一個個穩定、可靠靠的核心團隊隊，這就是平平時大家所說說的“搭班子”。作為企業業領導人，搭搭建一個優秀秀的核心團隊隊是第一要務務，也是領導導力的一個重重要體現，一一個強有力的的核心團隊能能夠促使企業業領導力的提提升。

選擇核心團團隊成員

如何搭好這這個班子，企企業領導者首首先要面臨的的就是核心團團隊成員的選選擇問題。從從來源上看，不不外乎有內部部培養和外部部招聘兩種方方式。無論是是自己帶大的的還是外聘的的，核心團隊隊成員必須擁擁有不同的層層次和特長，才才能使成員之之間取長補短短、互相配合合，獲得“1+1>2”的效果。如如果在一個核核心團隊里大大家的專長、能能力和經驗類類似，那就意意味著整個團團隊在其它很很多重要的地地方專長就越越少，就會產產生管理的“短板”。

除了專長、能能力和經驗需需要互補外，選選擇班子成員員時，還應考考慮企業所處處的發展階段段。企業處于于不同的發展展階段，對核核心團隊成員員的要求不盡盡相同。處于于創業時期的的團隊，其核核心成員一般般都較少，少少則三四人，多多則十來人，這這時候就應該該選擇相互熟熟悉的同學、朋朋友、校友或或同鄉，有利利于迅速形成成團隊的向心心力和凝聚力力。如位列中中國民營企業業三甲之一的的上海復星高高科技集團，其其創業團隊中中的5人均是復旦旦大學畢業，相相互之間知根根知底，創業業之初就能夠夠根據每個成成員的能力特特點做出合理理分工，形成成了一個戰斗斗力極強的核核心團隊，在在10年中創造了了近百億凈資資產的神話。當當企業發展到到一定階段后后，核心成員員就不能僅僅僅局限于創業業時期的人員員，而應該在在文化背景、知知識結構等方方面進行平衡衡，否則不僅僅會影響企業業的發展速度度，而且還可可能會為企業業長期發展埋埋下致命的隱隱患。

建立信任關關系

正確選擇核核心團隊成員員僅是班子建建設的基礎，要要保證這些核核心成員能夠夠心往一處想想、力往一處處使，真正形形成一個高績績效的團隊，建建立信任關系系是最為重要要的。如果團團隊成員之間間貌合神離、互互相猜疑，怎怎么可能形成成一個高效率率的、富有凝凝聚力和戰斗斗力的團隊？？因此，作為為企業的領導導人，應該在在團隊內部營營造相互信任任的氛圍。

營造互信的的氛圍需要從從橫向和縱向向兩個方面考考慮。在橫向向方面，團隊隊成員之間可可以通過加強強溝通、增進進了解、相互互支持對方的的正確觀點等等來建立彼此此間的信任。在在縱向方面，作作為企業的領領導者，除了了可以使用上上述方法來增增進與核心成成員之間的信信任外，授權權也是建立與與下屬之間信信任關系的有有效方式。

從領導者方方面來說，有有效授權一方方面能夠讓核核心團隊成員員得到鍛煉的的機會，在實實踐中培養他他們的領導能能力；另一方方面，能讓自自己有更多的的時間和精力力專注于戰略略決策等重大大事情上來。這這兩個方面都都是直接關系系到企業長期期發展的大事事。從團隊成成員方面來說說，獲得授權權能讓他們確確實感受到領領導對自己的的信任，能夠夠進一步激發發靈感和工作作積極性，提提高工作質量量。授權需要要講究一些方方法，否則可可能會適得其其反，不僅達達不到增進信信任的目的，反反而會引出不不必要的誤會會。

授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！

有效利用沖突

團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉·來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？

靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。

與企業的發展相匹配

一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

與文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。

例如，企業在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

建立企業文化來強化領導力

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，