人力資源管理理論的運用研究c

關鍵鍵詞：勞動人人事管理；人人力資源管理理；運用戰略略；企業文化化

引言

本世紀頭20年是我國全全面建設小康康社會、開創創中國特色社社會主義事業業新局面的重重要戰略機遇遇期。企業要要適應國內外外形勢的發展展變化，完善善現代企業制制度提高企業業核心競爭力力，牢牢把握握加快發展的的主動權，關關鍵在人才。企企業所面臨的的首要課題就就是，必須建建立起適應市市場競爭要求求，又適合自自身特點的人人力資源管理理的整體摸式式。只有這樣樣，才能分工工有組織地開開展現代人力力資源管理的的各項業務，真真正做到“以人為本”，充分發揮揮人力資源在在創造財富中中的作用，從從而實現從人人事管理向人人力資源管理理的真正轉變變。企業要生生存、發展，并并在激烈的競競爭中處于不不敗之地，最最重要的法寶寶就是重視人人力資源的開開發與管理。人力資源在在企業的各項項活動中具有有主體性的作作用，因而人人力資源管理理在各管理活活動中屬于關關鍵地位。正正因為如此，現現代社會和企企業對人力資資源管理越來來越重。本文文對人力資源源管理理論如如何結合我國國企業的實際際情況，加以以創新性的運運用進行了初初步探討。

一、我國企企業人事管理理體制現狀分分析

中國是世界界上人口最多多的國家，目目前有12億多人。人人力資源總數數為7.1億左右，約約占世界人力力資源總數的的30％以上。盡盡管我國有著著巨大的人力力資源的數量量，但是總體體素質卻比較較低。據2003年《中國統統計年鑒》統統計，我國每每百萬人口中中科技人員僅僅相當于發達達國家的3％，每百萬萬人口中在校校大學生數僅僅是發達國家家70年代平均水水平的3％－4％。而我國國人力資源的的利用率則更更低，僅為發發達國家的1％－2％。

（一）、總總體情況分析析

在我國企業業中，長期以以來進行著注注重勞動和傳傳統控制，而而忽視人力資資源的重要性性和發展意義義的硬性人事事管理。或者者說，在我國國的企業里，人人力資源管理理的基本職能能還未能得到到充分的應用用和發揮。在在計劃經濟模模式和傳統管管理思想的影影響下，我國國企業無論規規模大小、性性質如何，都都要有一個專專門管理人事事工作的部門門，盡管其稱稱呼有所不同同，但工作內內容大同小異異，都是負責責對企業職工工進行任命、培培訓考核和報報酬定級等工工作，延續至至今，又被人人們強性與人人力資源管理理劃上實際上上并不相等的的等號。實際際上，人力資資源管理與勞勞動人事管理理是兩個不同同管理理論術術語，它們代代表了勞動力力管理的不同同歷史階段和和不同特點。所謂人力資資源管理通常常是指管理組組織對其勞動動力資源進行行全面、科學學、有效管理理，使這部分分資源得到充充分的開發和和利用，確保保組織目標得得以實現的一一系列活動的的總稱。

人力資源管管理正愈來愈愈從事務性走走向戰略性，作作為一種新觀觀點、新思想想的戰略人力力資源管理逐逐步形成并日日益成為企業業、乃至所有有組織進行人人力資源管理理實踐的指導導原則。

現代人力資資源管理強調調通過有效的的管理方式激激發人們的工工作潛力和主主動性，依靠靠對于職工內內在因素和外外部管理環境境的系統協調調，提高勞動動生產率。具具體指對社會會或企業各階階層、各類型型從業人員從從招收、錄用用、培訓、使使用、升遷、調調動直至退休休的全過程管管理。目前我我國企業在利利用和實施人人力資源管理理方面還存在在許多誤區，人人力資源未能能得到充分發發揮，從而影影響了管理的的效率。

（二）、我我國企業人事事管理體制弊弊病分析

1.缺乏對高級級人才的培養養和挖掘

目前，我國國企業的人力力資源管理部部門在制定計計劃時，有71.2％的企業考考慮的仍然是是一般職工的的崗前培訓、在在職培訓，勞勞動定額制定定和福利待遇遇等問題。有有59.2％的企業組組織機構沿襲襲以往的習慣慣，把職工管管理交給人事事部門，而把把干部的管理理、提拔、培培養又歸為組組織部門負責責（數據來源源：新華信管管理咨詢公司司《2003年人力資源源咨詢市場調調研報告》）。這這種“歸口管理”導致了我國國企業中人力力資源管理無無法系統開展展。這一狀況況與現代企業業面臨的競爭爭環境極不協協調，也制約約了企業的發發展。必須迅迅速進行調整整和改變，形形成系統化的的組織管理模模式，以適應應激烈的市場場競爭需要，尤尤其要注重對對高級管理人人才的選拔、培培養和儲備。

2.傳統人事管管理的職能與與新競爭形勢勢下對人力管管理的要求不不協調

據蓋洛普調調查公司對我我國500家企業的抽抽樣調查訪問問顯示，我國國高達52.3％的企業在在運作人事管管理模式的實實踐過程中，把把人事部門當當成一種很具具行政意義的的部門，只是是比較簡單得得履行管理中中的組織職能能和控制職能能，而忽略了了人力資源也也是企業的重重要財富。在在實施人事管管理的過程中中，缺乏制定定一個切實可可行的計劃，更更是缺乏通過過對組織中人人力資源的預預測、分析，進進行組織結構構調整，平衡衡布局企業人人力資源。

傳統的人事事管理不能與與企業經營狀狀況聯系起來來，很難形成成一個整體。這這就使得人事事管理的活動動缺乏了經營營活動的性質質，只是履行行著單純的行行政管理行為為的職能。

3.缺乏人力資資源管理體制制的創新

目前我國企企業人力資源源管理最大的的問題就是缺缺乏管理體制制的創新。經經濟環境和人人力資源發展展的變化，需需要管理突破破原有的思維維模式和運作作方式，不斷斷地進行管理理創新。舊有有的單純靠上上級管理下級級、上司監督督下屬的領導導管理模式已已不符合時代代氣息。

至今仍有39.51％的企業還還存在著“我是管你的的，你就必須須聽我的”的傳統思維維方法（數據據來源：蓋洛洛普調查公司司《企業管理理2003年度調研報報告》）。創創新思想缺乏乏，創造意識識不強。不少少管理者還是是習慣于“文件上怎樣樣說，我就怎怎樣做，這樣樣就不會犯錯錯誤”。有些企業業管理方法單單調，尤其是是對人的管理理生硬，不講講情理，不會會科學管理。如如年底考核時時，不管是高高級管理者或或中層管理人人員，還是普普通員工，統統統用一個標標準，不分層層次地進行“德、能、勤勤、績”考核。許多多企業對于人人才和人力資資源的管理還還處于比較原原始的命令式式的管理模式式，以至于出出現了許多不不該出現的問問題，發生了了許多不該發發生的事情。如如有的企業不不能解決職工工生活方面的的問題，導致致職工破壞企企業設施、傷傷害企業領導導等事件；管管理者的本身身素質不高，給給現代的人力力資源管理帶帶來極大的負負面影響。

現代企業的的領導是要給給每一個員工工的機會和賦賦予崗位責任任，領導者不不只是下達命命令，而是要要負起組織與與學習的責任任，建立能讓讓每一個成員員都有機會施施展才能的組組織機制。與與之相適應，傳傳統管理的大大部分“必不可少”的標志可能能消失，管理理方式將更加加多元化、人人性化和柔性性化。不斷探探索人力資源源開發與管理理的新途徑，建建立加速人才才成長的新的的績效評價體體系，是企業業管理所面臨臨的一個新課課題。

（三）、體體制誤區：把把人力資源管管理等同于勞勞動人事管理理

在我國有62.2％的企業在在人力資源管管理中，真正正的人力資源源管理職能并并沒有得到充充分發揮，發發揮的大多是是勞動人事管管理職能（數數據來源：蓋蓋洛普調查公公司《企業管管理2003年度調研報報告》）。人人力資源管理理與勞動人事事管理工作內內容主要有四四點：

1.人力資源管管理工作的首首要任務是對對組織內的職職務進行規劃劃，對組織中中的各種職務務進行分析，對對組織內的職職務進行設計計。這部分職職能是勞動人人事管理工作作所欠缺的。

2.人力資源管管理要為組織織制定人員補補充規劃。包包括企業中各各級管理人員員的招聘、任任用、選拔及及企業職工的的代謝管理。而而勞動人事管管理在這方面面只側重于為為其他職能部部門提供人事事方面的服務務。

3.在人力資源源管理中還要要對人員培訓訓進行規劃。人人員培訓規劃劃是對企業內內部全體人員員素質提高設設定一個長遠遠計劃和目標標，定期組織織培訓。勞動動人事管理這這方面的職能能比較單純，它它主要是負責責培養、訓練練企業的員工工、以及對員員工的績效進進行考評，根根據考核結果果進行加薪或或提升等。

4.在人力資源源管理中最關關鍵、難度也也較大的一項項任務是企業業人員激勵和和考核規劃的的制定與實施施。管理中最最難駕駛而潛潛力最大的資資源就是人力力資源。人員員激勵和考核核規劃正是為為人力資源的的充分利用這這一目標而制制定，主要的的內容就是對對人通過行為為強化達到激激勵的目的。勞勞動人事管理理所缺少的正正是這種長遠遠性，它重視視的僅僅是現現實行為，考考慮的是做好好企業員工的的工資和薪金金管理工作。

（四）、我我國企業人事事管理體制面面臨著新的挑挑戰

我國的人力力資源管理工工作起步較晚晚，傳統的人人事管理已經經不適應市場場經濟的要求求，是制約我我國企業管理理水平提高的的一個主要瓶瓶頸。我國企企業現在所應應用的傳統人人事管理體制制面臨著五個個主要方面的的新挑戰：

1.個體文化的的多元化對企企業人事管理理提出了新的的挑戰據調查顯示示，有66.72％的企業經經營者已經認認識到，要想想在激烈的市市場競爭中取取勝，就看你你能不能擁有有和用好人力力資源，但目目前還有33.28％的企業還沒有意識到這一點的重要性（數據來源：蓋洛普調查公司《企業管理2003年度調研報告》）。即使有所意識的66.72%的企業經營者，也只是借助對舊體制的修修補補，缺乏戰略層次的對策思考，實際效果很不理想。

2.員工過高的流動性與企業組織的相對穩定性之間的矛盾日益突出

隨著經濟的快速發展，我國企業就職員工的流動速度日益變快，而目前我國企業界的組織結構相對穩定，缺少變革的膽識和魄力。如何使我國的企業組織更具有彈性、不斷地進行變革、去適應員工的快速流動，是我國人事管理工作面臨的又一挑戰。

3.企業戰略的多變對員工的素質要求提出更多的挑戰

隨著我國企業競爭環境的復雜多變，企業戰略也必須適應環境而導致多變性。相應的企業組織架構也需要變革，以為企業實施戰略服務，這就要求隨著企業戰略和組織的變化及時找到企業所需要的各種高素質人才，這便使企業人事管理對員工的素質提出更多的挑戰。

4.信息技術的廣泛應用對落后的人事管理手段的挑戰

信息技術的迅猛發展和應用、網絡經濟的形成改變了整個企業管理的模式。同樣，人力資源管理的方式也突破了地域和時間的限制，網上招聘、網上溝通、網絡管理等成為人力資源管理的現代化手段。這些新技術的應用，改變了人力資源管理的方式，也要求人力資源管理要不斷地應用這些新技術，去創造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。但據調查顯示，在管理中運用信息技術的企業僅有12.36％（數據來源：蓋洛普調查公司《企業管理2003年度調研報告》），主要是一些大型公司，中小型企業還缺乏信息技術管理觀念。

二、人力資源管理理論成功經驗的研究和借鑒

針對我國企業的人事管理現狀和存在的誤區及挑戰，本文對成功企業的經典案例進行了深入研究，以借鑒其成功的實踐經驗，探討中國企業如何高效運用人力資源管理理論，這便是人力資源管理理論運用研究的目的。

（一）、殼牌（中國）公司人力資源培訓開發的啟示：中國企業必須確立新的戰略思路——人力資源是企業第一資本人力資源開發的理念主要表現為對員工的能力管理。殼牌（中國）公司強調：人力資源就是企業第一資本，加強現有人力資源的培訓和開發，是人力資源管理的重要職責。殼牌（中國）公司認為，個人能力是可以經后天培訓而不斷改進的。公司將員工的技能、人際能力和經營能力分別細化成能力要素，形成公司的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調整。

殼牌（中國）公司培訓的目的在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業安全、職業能力，從而提升人力資源第一資本的實際應用價值。

殼牌（中國）公司越來越強調，人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業安全。工作安全與職業安全的區別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發展他的事業，使員工有一種職業安全感。

培養員工終生學習的觀念，也是該公司在人力資源管理方面的一個重要發展趨勢。現在知識更新得越來越快，沒有不斷學習、不斷汲取的精神，很難有創意，很難迎接新的挑戰。培訓的三個流程是：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進。殼牌（中國）公司的培訓方式與其他企業不同的是：有些企業的培訓是大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論，而殼牌（中國）公司的培訓是更有效、更節約成本的培訓，比如通過一個項目，由導師帶領，通過工作提高他的技術，還有工作輪換，代理職務，易地派遣，學校教育，外部培訓及內部培訓等。

殼牌（中國）公司成功經驗有兩點很值得我國企業借鑒的：

1.中國企業必須樹立人力資源是第一資源的新理念

人力資源，也就是勞動力資源，在一切資源中，人力資源是最寶貴的，這是因為，勞動者是生產過程的主體，是首要的生產力，是構成生產諸因素中起主導作用的要素，生產力的發展歸根到底取決于人的作用與發揮。

從企業實踐這一微觀角度考察人的重要性，人的作用是決定性的，特別是現在我國在建設有中國特色的社會主義時期，把人才資源看作是第一資源，具有特別的重要的現實意義。在這個過渡階段，我們要大力宣傳人力資源是第一資源的思想，提倡“大人才觀”的觀念。從“人才是第一資源”這一理論前提出發，引伸到“人才是企業的第一資本”，真正樹立起這一新理念。

過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發揮自身潛能，體現個人價值，實現人的全面發展。

2.中國企業必須加大開發人力資源、提高人力質量的力度企業核心競爭力最重要的因素是人力資源素質高低以及作用的發揮程度，企業的資源優勢本質上就是人力資源開發的優勢，以及人力質量的提高優勢。作為人力，必須是具有與生產力發展水平相適應的勞動能力，以適應形勢的要求，能夠為社會提供積累的、具有一定知識和技能的勞動者。現代經濟發展證明，一個地區和國家的經濟增長，主要取決于人力資源開發和人力質量提高對經濟增長的貢獻比物質資本和人力數量的增加大得多。

然而，據蓋洛普調查公司《企業管理2003年度調研報告》）資料顯示，目前只有36.3％的企業重視對人才開發，可見中國企業對人才的開發力度還是很不夠的，因此中國企業必須加大開發人力資源的投入，提高人才質量以適應形勢的要求。

（二）、諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示：人力資源的開發關鍵之一是挖“潛”激“能”

諾基亞的新員工按規定都一個必不可少的入職培訓階段，這個階段大約3－6個月，根據工作崗位的不同要求和個人適應能力的差別而有長有短。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術人員甚至專家在共同合作中學習，如果有必要，他們還將出國學習深造幾個月。

諾基亞是一個學習型的公司，學習方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項目的同時，就是一個學習的過程；新員工在老員工的幫助下進行具體工作也是一種培訓形式；而課堂培訓在諾基亞只是員工培訓的一小部分。這種學習型的企業有四個突出特點：第一，合作型的工作。

諾基亞的學習是互動的、主動的學習型企業。公司內部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區分。經理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助員工工作。而每個員工都有個人的工作目標，并且每年進行調整。公司注重的是工作的結果，在具體的實施過程中，允許員工按照自己的方式工作。

第二，業績型的工資政策。

公司人力資源經理任瑞拉說，諾基亞員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業績獎勵、國家規定的保險項目及公司內部的特殊獎勵等幾部分。員工之間收入的高低，主要是取決于工作業績。

第三，內部型的晉升通道。

諾基亞能夠為每個人提供適當的發展機會。公司很重視培養自己的管理人才，高達86.35％的高級管理人員從內部提升。

第四，信任型的規章制度。

諾基亞注重的是人的潛能。只要所學的專業與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學的專業。諾基亞不注重形式上的管理，比如動輒就搬出懲罰條例來。諾基亞有一套管理的程序和方法，但這些程序和方法是建立在完全相信員工自制力的基礎之上，管理條例的制定目的只是為了更好地有程序的支持和幫助員工。

諾基亞（中國）公司成功經驗有五個方面很值得我們學習：

1.企業內部必須建立良好的人際關系

人際關系與績效是企業發展的永恒主題，外經部長吳儀曾說過：“良好的人際關系就是生產力。要發展生產力，就一定要搞好人際關系，在組織中一個健康有效的人際關系的建立，也會為組織的生產力與業績的取得起到相當重要作用”。

人際關系與績效之間的關系是非常緊密的，優良的人際關系使雇員在創造績效的同時，又得到與眾人協作工作的滿足感，而這種對工作的滿足感正是員工保持高度的熱情的根本性因素，那是赫茨伯格的激勵因素。事實證明，建立起默契的人際關系，就是減少摩擦，講求效率。所以企業要非常重視人際關系及人際環境的改善和調整。

2.要注重企業內部人才的選撥、培養和使用

作為一個企業，要善于挖掘企業內部人才。重用內部人才是自信的標志，是對員工尊重、信任的標志。因此，在內部選才上，我們要樹立現代人才觀，即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點的人拒之門外，而是設計好合適的崗位，使到人盡其才。在內部用才上，要做到敢于破除舊規，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。

領導者貴在用人，領而導之，在育才上要做到智力開發優先，要在企業內部開辦各種類型的職工培訓教育，企業須加大對培訓教育的投資，而且進行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應的教育。

3.企業要注重對員工的思想品德教育

“人才”是企業之本，企業在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質是一個為人處事的根本，也是企業對人才的基本要求。一個再有學識，再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業造成極大的損害，這是一個被實踐反復證明了的真理。

4.企業要注重人才的能力、創造力和智慧潛力的發揮

每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發揮出來，取決于領導的選拔、培養和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養，作為企業領導，要有培養創新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護才、選才的觀念，應該創造條件，讓每個員工都有一個發揮才能的一席之地，要使企業成為員工個個都能成才的“熔爐”。

5.必須制定一套新的科學管理模式

由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經不能與市場發展趨勢相協調，所以市場競爭形勢要求企業必須開發新的科學管理模式。

要制定新的科學管理模式，首先就要消除現有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務終身制，學歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養“復合型技術人才”。

只有新的科學管理模式才能更好地把握和適應市場變化趨勢，這對企業員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。

（三）、惠普（中國）文化的啟示：中國企業必須突出優秀企業文化的培育和整合

惠普（中國）文化常常被人稱為“HP

Way”（惠普之道）。HP

Way有五個核心價值觀：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。

惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，惠普（中國）總裁陳翼良認為：惠普人深信自己的文化會成功。如果一家企業沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。身為企業領導人，要非常相信自己的企業文化，要以身作則，并有相應的執行力度。

惠普（中國）文化維系了惠普12萬員工。凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風范。很多公司一旦發展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁都沒有。

惠普（中國）文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業文化是否具有凝聚力。陳翼良說：公司不同，文化也不同。但不管你這家企業文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業文化的價值觀，最重要的是你的企業文化能否凝聚員工的向心力。如果企業所有的人都相信你的企業文化，你企業文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。

惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。惠普員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告，結果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良說：如果某個文化就能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。

有些文化在短期之內可以使企業獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也就沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續了60年，說明這個文化已經很有力量。

惠普（中國）文化成功經驗有三個方面很值得我國企業認真學習：

勞動者身上的創造力的發揮在很大程度上是取決于他們積極性調動的程度，如何調動勞動者的積極性，關鍵在于企業文化的建設。企業文化是企業在長期的經營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規范，以及體現這些企業精神的人際關系、規章制度、廠房、產品與服務等精神的和物質的因素集合。強調人力資源管理理論運用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業文化。目前有66.3％的中國企業缺乏立足于國情基礎上的，對民族的、本企業的優秀文化進行培育和整合。

1.中國企業文化要有更高的創新價值

眾所周知，企業文化是企業在內外環境中長期形成的以價值表現為核心的行為規范的總和。惠普經驗說明，有生命力的企業必須具有適應客觀環境變化的獨特企業文化。我們的企業都有自己特色的企業文化，應突出強調智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠見卓識和

“淘汰自己的產品”的這類創新精神。

我國的企業應首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎上規劃好遠景發展目標，再確定達到遠景目標或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同，認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師，向員工傳授企業的精神價值觀。

2.中國企業必須整合員工的文化差異和培養團隊價值觀惠普經驗告訴我們，企業文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業文化。只有這樣，企業職工才會把自己的個人目標融合到企業目標、理想和信念中去，企業職工才會因為有共同認定的企業目標、理想和信念而凝聚在一起，并在認同的理想、信念激發下，充分發揮自己的主動性、積極性和創造性，為實現企業目標而貢獻自己的力量。由于個體文化之間的差異，使企業內團體之間，團體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經過不斷的文化整合，根據企業文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協調矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產生強大的吸引力而不致“游離”出去。

3.中國企業必須塑造有自己特色的企業文化

企業文化是極具個性的群體文化。例如IBM的企業文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動；INTEL（英特爾）的企業文化是成果導向、建設性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律；TI的（德州儀器）企業文化是誠信及實際成效導向，這些著名企業的文化可以觀摩、學習，但不能全盤照抄，因為每家公司的企業文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。

惠普經驗告訴我們，如果中國企業沒有自己特色的企業文化，就不可能真正打動員工的心，而只有能夠在員工內心產生共鳴的企業文化，才是真正成功的企業文化

。建立在沒有特色企業文化基礎上的好制度，失去道德情感的內在支持，將是無濟于事的“好制度”。

（四）、聯想集團的激勵體制創新的啟示：人力資源管理模式的開發與管理一定要有中國特色

聯想集團通過技術職稱評定體系，留住人才，使企業的競爭力得以提高。聯想技術職稱體系分為“研發、工程、產品、技術支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。每個序列共分為8級，從技術員開始，沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。四大序列代表了目前公司業務中的四種主要類型，每個序列的考核點不同。例如，技術支持體系的關鍵在于建立每級的標準，也就是說，怎么確定某人是什么級別，應該能具體描述出來，量化出來，這樣才能客觀評價每個技術人員。

聯想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據市場發展的要求堅持“以人為本”的指導思想，不斷改進激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強員工的積極性。

對人才的激勵，不僅是體現在薪酬體系設計的創新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。聯想認為：企業的技術職稱，一定要為企業發展的需要而設立，關鍵是和技術人員的責權利掛鉤，當一個人評上某級工程師，不但給相應的稱號，還要給相應的權利和責任，才能起到企業評職稱的作用。國外大企業早就有一套完善的系統，特別是IT企業。作為國內IT業的龍頭企業，聯想在建立技術職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨尊局面。因此，對技術人才來說，企業技術職稱體系不僅僅是一種激勵機制，也是一條個人職業發展全新道路。技術人員走行政序列可產生的副作用：好的技術人員不一定是好的管理人員，也許做了經理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業、個人都是損失。技術職稱體系的建立從體制創新上較徹底的解決了這個問題。聯想技術職稱體系對人才的考評分四部分：基本任職資格、個人技術能力、工作組織能力、附加條件。考核的側重點在中間兩部分，個人技術能力和工作組織能力各占總比重的40％。個人技術能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業務知識和其他專業知識，能力包括知識應用能力（創新能力）和學習能力、對技術的判斷能力。工作組織能力考察的是團隊協作能力、溝通能力。這是充分考慮到企業發展要需要的人才，極其創新性的人力資源開發和管理模式。

在聯想，一個人只要被證明有足夠的能力，聯想就會為之發展提供一個很好的平臺。和外企相比，聯想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個人發展有限空間，新員工在聯想工作兩三年后就會自我感到進步很快。技術職稱體系的建立加強了聯想留才優勢，達到了留住有用之才的目的。

所以，考核制度、激勵制度鮮明的聯想集團，員工的積極性很高創新意識很強，經常可以根據工作的推行需要靈活的工作方式或者是進行組織架構的改進，完全可以迅速把握住市場機遇進行高效運作。比如，對于一個軟件開發攻關項目，企業內部鼓勵員工組建自己熟悉的感興趣的項目團隊，并授權給這些項目團隊形成“自我指導小組”，進行靈活的多樣性地工作，對聯想的溝通環境和企業文化氛圍的改進都起到很好的作用，可以每天都給每位員工提供新鮮的良好的工作環境，也增進了員工與員工之間，員工與領導之間的溝通。

現在，聯想集團完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項工作，組織架構可以根據企業發展的需要靈活調整，每個項目團隊都可以在較少監督的情況下高效運作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。

聯想集團成功經驗對我們有三點具有普遍意義的借鑒：

1.企業內部要培養建立“自我指導小組”

實施再造的組織可根據任務的要求，通過授權，將一個個戰略企業經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們自己認為是最好的工作方法。有人把它稱之為自我指導小組或自我指導班組。該種組織形式是對以往固定的、集權式的組織模式的否定，實行的是事實上的分權式管理，它使組織內部的相互依賴性減少到最低限度，班組本身擁有較大的自主權，要求班組內部每位成員都必須要有強烈的責任感，領導者更要具備高超的管理能力和技術水平。從實踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調動每一個人的積極性，也更有效地促進了信息交流，更好地發揮了集體的才智，要比以往的正式指派監督人員的作法效果更好。

2.要善于推行靈活的工作方式

組織中的工作設計應考慮和體現個人的意愿及價值，為防止工作枯燥無味，特別是要滿足人們為應付現代生活的緊張節奏而越來越需要靈活性的要求，在不斷豐富工作內容，進行工作定期輪換的同時，實行彈性工作制。現代人們更喜歡獨自工作的自由和刺激，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公和經商及信息交流提供了便利條件。

3.要時刻重視激勵機制，力求完善、和諧、有效

在新經濟時代，人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人們的工作熱情、想象力和創造力。為此，首先應是健全人才培養機制，增加人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。其次，要完善付酬機制，其主導原則是“按業績付酬”，即采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。入股分紅是當前股份制企業普遍推行的有效方法，它不僅可以使個人的利益與業績相結合，而且還能激發人們的整體意識。當然，在這里不僅要重視“硬”機制的完善，更重視“軟”環境的培養。管理者應始終堅持“以人為本”的信念，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。

三、實施人力資源管理理論的對策性思考

通過對上述成功經驗的研究和借鑒，可見，我國企業在新的市場形勢下，面對新的挑戰，如何對我國企業的傳統人事體制進行改革和創新、如何培育適合我國國情的人力資源管理新體制以實現我國企業組織模式、企業文化建設的創新，是迫切需要研究予以解決的重要課題。僅靠在傳統的人事管理體制上進行“水來土淹”式的小范圍修修補補是不夠的，起不到長期穩定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作為一種新的資源得不到充分的開發，造成巨大的損失。因此，我們必須以人力資源管理理論作指導，改革束縛企業發展的舊體制。

（一）、企業人事管理舊體制的改革對策

據新華信管理咨詢公司人力資源咨詢資料顯示，我國尚有59.2％的企業還在延續著傳統的人事制度和堅硬的管理模式，把人力資源管理僅當作對員工的管理，忽略對高層人才的開發和培養，把人事管理部門當成單純的消費部門或行政職能部門，缺少激勵性質和創新模式，缺乏活力，在育人環節和留人環節，存在著致命的危機，最大的致命危機，是缺少“小康大業，人才為本”的現代人才觀念。人才是第一資本，是最稀缺的寶貴資源。資源既然是企業第一資本，就必須具備第一保障制度來保證最稀缺的資源最有效的運用。如果沒有人才產權制度的最稀缺的資源往往是最浪費的資源。

隨著經濟全球化的進一步發展，國際競爭首先是人才競爭日益激烈。如何在國內的競爭中搶占有限的人才“奶酪”？如何在國際競爭中取得更大的市場“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業人事管理舊體制。在改革思路上主要是明確以下兩點。

1.建立現代人才產權制度

建立人才產權制度是改革舊的企業人事管理體制的總思路、總對策。建立人才產權制度需要國家法律保障，確保人才產權的安全有效，運轉靈活，其中在報酬體系中確立認股權，用經營者、管理者、員工股份制來實現人才產權。構建高效明晰的人才產權制度應是我國企業人力資源管理的根本，是一切積極因素產生、消極因素弱化甚至滅失的根源。

2.人事管理體制的改革要與企業管理新體制相一致

企業管理體制的不斷創新是新的國際經濟環境、競爭環境下的強烈要求，因而必須對傳統人事體制進行深刻的改革和創新，使企業的管理體制和管理方式與企業管理新體制相一致，實現企業組織模式、企業文化建設的創新，從而使人力資源管理與企業的發展相一致，。

這樣就可以使企業更大程度地挖掘出企業員工的潛能，從而產生巨大的知識經濟效益，培育更強大的生產能力。

（二）、人力資源管理理論的運用對策

“人力資源管理”視員工為組織的資產。人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重企業或管理人員對人力資源的需求。我國企業在運用人力資源管理理論時，需要注意以下幾方面：

1.人力資源管理要先確立組織管理目標

良好的人力資源管理，必須要協助組織達到以下的目標：

（1）協助組織完成發展規劃。

（2）有效地運用人員的能力與技術專才。

（3）促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能。

（4）滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感。

（5）發起和落實組織變革。

（6）提高組織成員的工作生活品質。

（7）協助組織負責人做出正確決策。

2.大力推進管理職能的轉變

人力資源管理職能的轉變策略就是：要在傳統人事管理職能的基礎上予以提高擴大，為實現組織的目標，首先要建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的技術系統，以提高組織的競爭力。

推進人力資源管理職能的轉變就必須從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應地制訂人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略中最具決定性意義的內容。

推進管理職能轉變的方式很多，最主要的轉變方式是：人力資源部門的主管進入組織的高層領導，參與企業的戰略決策制定。

2.加強對員工潛能的培訓開發

人力資源管理越來越重視對人力資源的培訓與持續教育，許多世界著名企業投資都成立了自己的培訓教育學院。

員工培訓開發的內容廣泛形式多樣，但針對我國企業的實際情況，我們的主要培訓思路是：從一般管理的基本理論與方法的培訓轉到人力資源開發與管理的基本理論與方法為主的培訓；從一般文化知識的培訓轉到新知識新技術為主的培訓；從企業文化的培訓轉到個人發展規劃為主的培訓；通過對員工潛能的培訓開發和有效使用。

3.促進人力資源管理流程運作的創新

人力資源管理流程運作的創新就是要通過組織架構的改革、管理體制的創新和制訂切實可行的人力資源開發計劃，在成本上為企業節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠遠大于投入的產出。

促進人力資源管理流程運作的創新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業的生產效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是要用最少的人力投入來實現組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規范，控制招募成本，為組織創造效益。

（三）、人力資源管理先進思想的運用對策

人力資源管理與其他職能管理相比，具有人本管理、差異管理、團隊管理三大先進思想，我們必須強化這三大先進思想在人力資源中的開發和運用。

1.樹立人本管理思想

人本管理是人力資源管理的最根本特點，是人力資源管理能充分體現員工的個性特點和需求。它體現了現代人力資源管理的精髓，

所以必須樹立起人本管理思想。

樹立人本管理思想的策略是：以員工為本位，將人作為企業最寶貴的財富，確立人在管理中的主導地位，把企業人力資源管理的核心放在調動員工的積極性和主動性上面。

人本管理的運用可以體現在人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程之中，如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理等各個環節都必須充分體現人本管理的原則。

隨著二十世紀經濟的迅速發展，西方一些資本主義國家對人力資源的開發和研究形成新的理念，就是“以人為本”。他們認識到，要使企業長期處于不敗之地，人才是不可缺少的，他們把人才看成是企業的生命之源，并道出“人才是企業的第一資本”，一些跨國大公司正是正視“人才是第一資本”的理念管理企業，并取得了輝煌的成就。

2.樹立差異管理思想

差異管理是指在人力資源管理過程中有別于企業其他職能管理部門的指導思想和操作方式。如前所述，企業員工相互之間在素質、能力、態度績效各方面都千差萬別，這增加了人力資源管理的復雜性和困難性，要求我們在人力資源管理工作中必須針對每一個員工、每個工作崗位的設計、每個項目充分實現差異管理。

樹立差異管理思想的策略是：首先要使差異管理思想與人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程相適應；其次是在建設企業文化時要體現出其優越性。

差異管理的運用主要是在工作分析、崗位設計、薪酬體系設計等環節上要有差異化的創新，體現出優秀的人力資源管理環境，在留人和用人方面起到根本性的作用。

3.樹立團隊管理思想

人力資源具有社會性，主要表現為員工之間的互相交往、互相攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發團體的積極性，而不是只注重個別或者少數人才的積極性。團隊管理也同樣應該體現在人力資源管理的各個環節之中。

樹立團隊管理思想的策略是：首先要制定奮斗目標；其次是要強調團隊全體人員為共同目標一起努力；第三是培養團隊成員之間要相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團隊才會不斷前進。

4.三大先進思想的整體運用策略

從人力資源管理的三大先進思想，可以看出，人力資源管理是一個系統工程，人力資源管理的任務是艱巨和復雜的，不是一個專業人力資源部門就能完成的，所以必須加強對三種思想的整體運用：

（1）要貫徹人本管理、差異管理、團對管理三大思想，就必須把一線經理直接加入到人力資源管理這個系統工程之中去，因為他們在一線，對員工的能力、素質、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發言權，必須賦予一線經理的人力資源管理的職能和權利。

（2）人本管理、差異管理、團隊管理三大思想要得到真正徹底的體現，決策層也必須高度關注和參與人力資源管理，特別是要將組織發展和員工職業生涯發展緊密結合起來。決策層對人力資源管理的高度關注和參與，是對人力資源專業部門和一線經理履行人力資源管理職責提供的最好的支持。

（四）、人力資源管理戰略的運用對策

1.要在