采購績效評估與供應商管理3/9/20231課程安排

■采購導言■測量和評估采購和供應職能的績效■測量和評估供應商的績效■測量和評估采購人員的績效3/9/20232采購導言

1、采購活動剖析：他們在做什么？

2、采購職能價值：采購職能的價值空間在哪？3、采購職能的發展：采購將走向哪里？3/9/20233

項目談判與招投標評估全生命周期成本分析確認/識別需求規格認定供應商搜尋與評估合同管理與采購效果評估成本分析財務分析采購基本活動3/9/20234采購周期

ThePurchasingCycle發詢價單供應商認證市場搜尋確定合同條款制定規格識別需求績效評估付款談判簽定合同分析報價單3/9/20235采購的角色采購職能降低成本供應控制研發支持市場協同質量控制穩定生產供應控制研發支持3/9/20236生產活動產品設計財務控制市場規劃物料倉儲運輸項目實施投資決策采購活動采購的支持功能3/9/20237采購導言1、采購活動剖析：他們在做什么？2、采購職能價值：采購職能的價值空間在哪？

3、采購職能的發展：采購將走向哪里？3/9/20238采購價值分析采購價值的分析竟爭力的角度生產角度成本角度滿足生產穩定生產滿足供給供應鏈管理研發協同供應商協同成本控價值工程新產品開發3/9/20239

采購職能的發展歷程采購成本追求質量過程管理采購創造價值采購是價值創造的基礎3/9/202310采購導言

1、采購活動剖析：他們在做什么？2、采購職能價值：采購職能的價值空間在哪？3、采購職能的發展：采購將走向哪里？3/9/202311■電子交易平臺提供供需雙方的全球供應平臺，支持自動化的完整采購流程

■幫助企業基于互聯網應用，完成招投標、采購申請、審批、訂單發放、接收和支付的完整流程

■通過供應商門戶將供應商管理與企業內部流程緊密結合起來，實現供應鏈協作

采購方法的思考定義（MRO）需求評估供商資質評標談判總體采購協議建立供應商目標選擇供應商創建和批準申請創建采購訂單發送電子采購訂單到供應商接收貨物或服務；進行檢驗接收電子發票支付供應商（EFT）處理周期關帳分析績效調整合同3/9/202312采購方法的思考在線處理和資產評估1-2天電子采購申請商業客戶貨源分析/訂貨/追溯接收其他內部過程#1234企業會計供應商管理/品種管量/過程管理商品管理者支付銀行帳戶通過審核的采購訂單支付發票電子數據交換系統/XML（anytype)/電子郵件訂貨供應商運送3/9/202313采購戰略的思考采購定位流程定位績效控制3/9/202314戰略采購聯合程序改進產品規格改進采購量集中最優價格評估全國/球采購合作關系重整通常采用的采購戰略包括以下方面：●減少供應商數目●跨業務單元的采購量整合●重新分配向各供應商采購的數量●集中不同采購集團的數量●與采購者建立聯盟關系●配件標準化●尋找替代品●運用產品價值分析●分析使用的生命周期成本●建立長期供貨合同●分析核心能力●審核采用自行生產或采購的戰略性決定●調整縱向整合的程度●設立合資企業●運用戰略聯盟/伙伴關系●建立/開發產要供應商●重組業務流程●整合優化物流管理●聯合產品開發●建立長期供貨合同●共享改進后的利益●拓展供應商的地理范圍●尋找新的供應商●善用匯率波動●靈活運用二級的供應商●內部采購價格●重新談判/壓低價格●將價格拆解并分析供應商成本模型●適度運用“退出威脅”●競爭性投標●在各潛在供商內比較總成本●根據供應商的獲利能力定價格●建立長期供資合同在設計采購戰略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮—頭腦風暴法是不錯的選擇3/9/202315供應鏈管理思想

計劃、資源、制造、交會和反回的綜合過程，將企業供應商的供應商和客戶的客戶連接在一起，這種聯系的方法就是SCOR模型-運行戰略，原材料，生產流和信息流的結合-供應鏈操作參與模型（SupplyChainOperationReferenceModel）

交付采購制造交付采購制造交付采購制造交付資源計劃計劃計劃計劃計劃供應商的供應商供應商內部或外部供應商企業回收客戶內部客戶或外部客戶客戶的客戶SCOR-供應鏈操作參考模型3/9/202316供應鏈管理思想

價值增值伴隨著成本與費用的發生問題的關鍵是實現每一項活動的凈增值最大化采購成本制造成本管理費用銷售費用利潤銷售收入3/9/202317

1.0測量和評估采購和供應職能的績效■1.1績效測量的作用■1.2績效測量的增值概念

■1.3績效測量的類型

3/9/202318

如果你不能測量，你就不能控制；如果你不能控制，你就不能管理。3/9/202319組織中的采購績效管理公司愿景和戰略1確定采購戰略目標采購團隊接收挑戰23執行采購績效計劃改善每個管理流程管理持續改進確定角色和職責采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果制定方法/目標繪制過程要素45910678118a88b8c行動箱反饋環公司愿景和戰略1確定采購戰略目標采購團隊接收挑戰23改善每個管理流程管理持續改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果制定方法/目標繪制過程要素459108a8b8c公司愿景和戰略1確定采購戰略目標采購團隊接收挑戰23改善每個管理流程管理持續改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果制定方法/目標繪制過程要素459108a8b8c11改善每個管理流程管理持續改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果9108a8b8c執行采購績效計劃確定角色和職責678反饋環公司愿景和戰略1確定采購戰略目標采購團隊接收挑戰23制定方法/目標繪制過程要素45行動箱11改善每個管理流程管理持續改進采購和供應職能的績效管理供應商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標管理和溝通結果9108a8b8c圖片來自：BryanJonesandjohnOliver3/9/202320供應鏈績效測量過程組織外部組織外部組織內部組織外部出貨問題內部管理業務職能與運作以及內部客戶管理進貨問題供應商/承包商3/9/202321績效測量的好處◆高層管理者可以認識到采購過程對組織的總體目標做出的貢獻◆采購應該將精力集中于能給企業帶來最大收益的地方◆當某一績效沒有達到目標時，可以進行干預和支持◆采購人員可以知道組織對他們的期望是什么◆采購能向內部客戶展示他正在幫助他們的做什么和進展如何3/9/202322績效測量的內容■效力Effectiveness（需求的滿足度）

-采購過程的實際成本-購置成本-實現的節約-獲得的增值-供應商管理■效率Efficiency(滿意度）

-客戶服務水平-質量水平-貨物和服務的準時送達客戶-關系的改進3/9/202323績效測量（KPI）■戰略的——長期的高級管理目標和任務■戰術的——中期的執行/監督管理績效問題■運作的——短期的過程/處理及問題3/9/202324戰略/戰術/運作KPI舉例：■戰略目標：降低X%的運營費用■戰術目標：在六個月內將產品的成本減少10%■運營目標：分析產品的支出，并做出在一個月內減少單位成本的計劃3/9/202325持續改進■是指在一個限定的時段內，在達成共識的領域里或被要求的改進的標準下，提高組強或供應商績效的過程（CIPS）■持續進步是每個人的責任，因此包括供應合作伙伴、組織內的每個團隊、個人以及客戶都有要提高績效。3/9/202326供應的連續性采購核心任務確保對組織供應的連續性實際采購，創新，產品研究在供應市場上弱點最小化校驗采購績效指標成本和服務顯示本組織是一個有吸引力的貿易伙伴采購：商業組強的關鍵任務3/9/202327供應連續性的績效測量內容■客戶服務/產品交付績效■由于不能供應而造成的生產線暫停的次數■為確保供應而持有的庫存成本■由于供應中斷造成的成本■獲得供應的購置成本3/9/202328改進績效種類包括：■降低成本■提高服務■減少持有的庫存■提高供應商基礎管理■提高溝通在你的組織內，采購最需要改進那些績效問題？3/9/202329

1.0測量和評估采購和供應職能的績效■1.1績效測量的作用■1.2績效測量的增值概念

■1.3績效測量的類型

3/9/202330利潤利潤服務營銷和銷售出貨物流運營進貨物流企業基礎設施采購技術開發人力資源管理價值鏈（Porter）3/9/202331績效增值目標■保持相同的貨品和服務，同時減少成本■在同樣的成本下，增加服務利益■減少成本并增加服務利益在你的組織里，近期的采購是如何“增值”的？3/9/202332采購為公司運營增值的各種機會■進貨物流：貨品的購置成本、運輸成本、理貨成本■運作：貨品的有效性和貨品的運營成本、制造成本和加工成本■出貨物流：包裝、分揀和將成品運到客戶處的成本■市場和銷售：產品開發工作，以及在產品的市場生命周期的各個階段的工作■服務：與產品增值直接相關的服務的成本3/9/202333術語“增值”是什么意思？不是靠單位價格的變動而獲得的等價財務節約或收益3/9/202334降低成本來提高績效增值的概念：■消除或改變最終用戶指定的初始需求■改變規格■用成本低的品項替代■延長付款期■延長保證期■使用寄銷庫存設施■提高運營績效■降低管理成本（例如：集中開發票）3/9/202335規格中常見的問題■

根據特定的物料（通常是已知的）來編定規格，從而防礙了競爭■

置標準的物料不用而去尋找客戶化的物料（Lookingforacustom-builtintemwhenacceptablestandarditemsareavailable)■

指定某種市場上不存在或很難找到的物料■

過分的要求，例如不必要的精度要求或額外功能3/9/202336AdvantagesofStandards◆簡化了供應商的報價，若所有供應商都按標準報價，那么決策也許是簡單的選擇最好的價格和交付。◆當供應商對報價有一個共同的基準時將會促進競爭。◆屏蔽掉了一些不確定性的需求。◆促進標準化，因此減少庫存。DisadvantagesofStandards◆任何的標準都是折中的，因為它是制定方所共同認同的，俟僅滿足標準也許不能完全滿足購買者的所有要求。◆標準制定時僅僅反映某個時間段的要求。因此標準也許不能總是反映最新的技術或實踐。使用標準UsingStandards3/9/202337因缺少標準化增加的成本

CostsofaLackofStandardisation■由于需要倉儲額外的品種所帶來不必要的庫存和處理成本■不必要的管理和加工成本（訂單數、供應商）■小的采購量無法保證好的價格■由于小數量及多的參數可能導致較低的質量3/9/202338存貨成本■存貨持有成本=采購成本+倉儲費用+人員工資+管量費用■機會成本是與你處理投在持有存貨上的現金的做法相關的。■采購增值可以通過減少存貨持有成本來實現，減少存貨持有成本有許多方法如即時（JIT）交貨和其他改進的條款條件。3/9/202339總擁有成本總成本TotalcostofOwnership采購價格PurchasePrice獲取成本CostofAcquisition運營成本CostofOperation處置成本CcstofDisposal=+++通過與供應商簽定改進的合同條款在節約采購成本上會有哪些機會？3/9/202340FocusonTotalCostofOwnership原始采購價格RunningcostsTransportationInventorcostsPurchase/processcostsLogisticssystemsInducedcostsWasteWarrantyOverspecificationSelectsuppliersbasedoncompletecostpicture3/9/202341運作效率采購成本包括：■采購團隊或采購人員的工資■辦公室費用和設備成本（支持成本）■系統（ERP）和程序成本3/9/202342

1.0測量和評估采購和供應職能的績效■1.1績效測量的作用■1.2績效測量的增值概念

■1.3績效測量的類型

3/9/202343■

“效力與效率的比較，更重要的是做正確的事（改進效力），而不是把事做正確（提高效率）■

“因此，如果一個組織做了正確的事，但是失敗了（即有效力但沒效率），也好過它把錯誤的事做成功了（有效率但沒效力）。”-彼得.德魯克3/9/202344在公司業務計劃和管理結構之內的采購公司業務計劃銷售計劃財務計劃人員計劃生產計劃供應鏈計劃采購存儲，存貨搬運，生產，運輸和分銷采購管理的KPI和目標Fig3.1商業計劃：采購link在公司業務計劃和管理結構之內的采購公司業務計劃銷售計劃財務計劃人員計劃生產計劃供應鏈計劃采購存儲，存貨搬運，生產，運輸和分銷采購管理的KPI和目標Fig3.1商業計劃：采購link3/9/202345績效測量(KPI)的特性■可靠性(數據來源)■有意義性■針對性(核心業務■公正和平衡(各個方面,而不僅僅是“好”的方面)■變更和改進的能力■對目標進行管理和測量3/9/202346SmartTargets目標■具體的（Specific)——容易理解■可測量（Measurable)——能夠合理測量■可完成（Achievable)——否則就是沒有動機■相關的（Relevant)——與核心業務或服務相關■有時限（Timed)——切合實際的時間表要定期檢查目標以確保其沒有偏離課題并且可以完成。3/9/202347績效測量指標的典型分類■為利潤做貢獻-節約指標-服務指標-庫存指標■基本工作量控制■采購系統的結構和能力3/9/202348為獲取利潤做貢獻節約指標：

■價格節約

■價格避免

■價格增加

■增值節約3/9/202349價格節約對組織的貢獻銷售100110100采購成本505549其它成本404440稅前利潤101111■這一例子反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前利潤的影響是對等的，但是增加銷售額要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額的比例越高，兩者的比例也就起明顯。3/9/202350練習：■小張所在公的采購部每處都有一定的采購成降低的指標。■小張負責船用法蘭的采購。法蘭成本的70%是材料費（鋼材），其余為加工費和其它管理費用。■他2005年法蘭的采購價格為USD800/噸。2006年的采購成本降低指標為5%■由于國際市場對鋼材的集中需求，2006年全年鋼材的價格比2005年上漲了USD50/噸。■小張2006年法蘭的采購價格產USD790/噸。■他完成了2006年成本降低的指標了嗎？3/9/202351影響定價決策的三個因素價格消費者認同的價值產品成本市場因素3/9/202352對價格的分析價格Price物料成本Supplier’sMaterialCost勞動力成本Supplier’sLabourCost管理成本Supplier’sOverheadAllocation利潤Supplier’sprofit=+++■價格=成本+利潤（被動+）■利潤=價格-成本（被動）■成本價格-利潤（積極）3/9/202353全美Fortune200的成本降低方法

■

ValueAnalysis（價值分析，VA）■ValueEngineering（價值工程，VE）■Negotiation（談判）■TargetCosting（目標成本法）■EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）■Leveragingpurchases（杠桿采購）■Consortiumpurchasing（聯合采購）■Designforpurchase（為便利采購而設計，DFP）■CostandpriceAnalysis（價格與成本分析）■Standardization（標準化）3/9/202354能激發創造力的一些問題

QuestionstoStimulateCreativity■功能能增加價值嗎？■它的成本與有用性成比例嗎■它需要所有的特點嗎？■是否有更好的效果？■能找到更便宜的嗎？■能用其它方法實現嗎？■能用其它方法制造嗎？■能用標準品替代嗎？？3/9/202355降低采購成本的策略--依產品生命周期來制定導入期成長期成熟期衰退期供應商早期參與、價值分析、目標成本法、為便利采購而設計杠桿采購價值工程、標準化無意義3/9/202356固定成本■所有的銷售價格都包含固定成本項。■固定成本能夠被公平的分攤到組織中或一個‘作業基礎的工作’中（ABC）。■買方能夠確信他們購買的產品的銷售價格公平的包含了固定成本并且此成本僅與期購買的產品或服務有關。3/9/202357ABC作業成本法（activity-basedcosting）消耗了什么資源人設備材料如何消耗的作業完成的工作為誰生產的成本目標產品服務用戶資源動因工作時間占用面積作業動因作業完成的工作3/9/202358

為獲取利潤做貢獻■產品交貨方面準時交貨的百分比=在預期內完成或提前到貨的交貨次數/交貨總數*100%■產品質量方面合格的交貨百分比=按規格交貨的次數/交貨總數*100%3/9/202359為獲取利潤做貢獻

庫存指標：

■存量■分類管理■控制系統3/9/202360工廠工廠倉庫分銷商零售商消費者貨物訂單牛鞭效應3/9/202361需求放大效應訂貨量在物流上被逐級放大（Bullwhip)數量時間供應商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨消費者需求3/9/202362牛鞭效應簡介■

假設零售商、批發商、經銷商計劃保留2周存貨周需求為100件/周。目前的存貨水平為200件；■

當周需求由100件上升至110件時；對于零售商：周需求：110件要求存貨水平：220件目前存貨：200件剩余存貨：90件定貨數量：130件對于批發商：周需求：130件要求存貨：200件剩余存貨：70件定貨數量：190件對于經銷商：周需求：190件要求存貨水平：380件目前存貨：200件剩余存貨：10件定貨數量：370件牛鞭效應簡介■

假設零售商、批發商、經銷商計劃保留2周存貨周需求為100件/周。目前的存貨水平為200件；■

當周需求由100件上升至110件時；3/9/202363持有庫存■第一產業：原材料和資源-大宗貨庫存、少量的MRO庫存（保養、維修、配件）■第二產業：增值的企業采購的原材料庫存、增值產品和半成品庫存、MRO庫存■第三產業：零售、批發和服務-采購進來的商業庫存、管理和服務庫存、用于分銷的庫存3/9/202364持有庫存

影響級別的因素包括：■供應不足■供應市場的不確定■銷售/需求的預測不足■庫存控制無效■采購者的技能和經驗產品經理想要避免‘無庫存’的情況，財務經理理更希望限定持有庫存（推—拉效應）。其他的利益相關者有什么利益沖突？3/9/202365存貨成本持有庫存的真實成本購買材料所產生的成本其他的需求支付的地方存儲的成本大樓和貨聲相關維修保養費，包括保持貨品原狀照明，采肯和保養運營倉庫所需要的人力資源購買材料所產生的成本資金的機會成本物理上的機會成本總機會成本3/9/202366庫存成本資金成本一般管理費用存貨管理成本存貨安全和保險費用存貨變質、損失和過期3/9/202367有關庫存的KPI績效指標■

經濟性-存貨-訂單與供應-倉庫、堆料聲和配送

■

效率-ABC分類-庫存周轉類

■

效力-服務水平-可獲得性-響應時間3/9/202368帕累托分析帕累托曲線80%總價值20%產品總數量帕累托曲線80%總價值20%產品總數量3/9/202369庫存周轉率■一般是總的庫存周轉額（一般是以一年為限），除以平均的庫存價值得出的。■是一個非常重要的指標，經常被用來測量庫存管理的績效。■可以測量總的庫存績效，也可以測量單個物品的庫存績效。■庫存周轉率的增加代表著所有庫存管理珠節的效率提升。3/9/202370ABC分析A類產品：約20%的庫存數量，大約占全部庫存價值的80%。B類產品：是那中等價值的產品，30%的庫存數量占全部庫存價值的10%。C類產品：是那些價值較低的產品，50%的庫存數量僅占全部庫存價值的10%3/9/202371ABC分類表格ITEMMOVEMENTTURNOVERP.AISSUESCLASSAFAST7-1070%CLASSBMEDIUM2-620%CLASSCSLOWLESSTHAN210%CLASSKNOMOVEMENTSCRAP?3/9/202372有關庫存的管理方法

●

JIT

●

VMI3/9/202373持續進步不同的管理層面使用KPI指標有不同的目的：

■操作工人要根據KPI來調整自己每一單和每一周的工作效率效和工作質量

■運營經理需要依據KPI制定中期的工作量計劃和交付服務標準

■高級經理會依據這些數據來發現長期的趨勢，進而制定長期的戰略庫存投資計劃。3/9/202374管理基本的工作量

Managingthebasicworkload測量當前和將來的工作量訂單和合同的大幅增加帶來壓力協議日程表

-保存合同記錄

-記錄新的請求

-記錄特別需求3/9/202375采購系統和采購能力

infrastructureandcompetency

高水平的采購實踐和思想合適的信息系統支持整個采購過程的系統

3/9/202376流程

流程的效率和效力可以通過對比行業中當前狀況或專業最佳做法來進行評估。采購在組織的角色采購流程采購周期采購政策和道德規范采購中的“5個正確”評估供應商報價/價格分析供應商關系采購合作伙伴客戶合作伙伴供應鏈上的全部力量數據信息源采購合作伙伴關系持續改進貨幣價值3/9/202377采購組織在一個組織里，采購可能有許多組織方式：中央采購部門分散采購中心領導采購網絡（CLAN）-centre-ledactionnetworks分類采購社團采購合作采購

在節約成本和增值的沖擊下，采購是怎么“適合”并與公司里其他部門配合工作的？3/9/202378集團采購模式AB“Vertical”“Horisontal”Company1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintCompany1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintCompany1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintSourcingperindividualcompanySourcingpercommodity集團采購部EnginesITTravelOfficesuppliescarsStrategicsourcinggroupsSeparationofprocurememandRelatedlogisics3/9/202379IS/IT發展步驟運營12鞏固3整合4優化5

革新基本信息有限的過程個體的單獨的系統開發團隊跨職能溝通仍然有質量上的變量仍然存在部門利益企業信息在更多的信息基礎上進行決策意識到提高的機會改進了績效測量不斷改進增值必進改進的供應商管理改進的質量管理增值的人力資源系統企業可持續發展商業模型-ERP文化提高了目標的實現更好地連接戰略計劃與愿景跨部門整合更好的關系管理數據交付3/9/202380基于供應鏈的采購信息管理供應商的信息處理系統信息流信息流采購管理信息處理系統服務器信息匯總、處理企業管理信息系統中央服務器信息流信息流供應商情況庫數據庫物資情況數據庫信息流信息流包括價格、規格、代用、性能3/9/202381績效報告IT系統生成了大量的報告用測量采購績效，包括：每個采購員采購的金額每個訂單的成本供應商詳細數據資料3/9/202382管理供應商基礎按采購金額從高到低給供應商進行排序。確定最高的20%供應商（Pareto）。集中全力在這組供應商的關系發展上。檢查剩余的80%供應商的性質。在剩余的80%供應商名單中減掉那些你將不再與其做生意或那些高價格供應商。3/9/202383信息技術發展近期發展包括：有交互目錄的網頁網上的供應商和產品搜索電子商務企業內部局域網的發展

IT系統在你的組織里是怎么使用的？專業采購人員的能力是怎么提高采購績效的？3/9/202384采購資格

對于任何職位，在技能、能力和行為等有如下要求：知識、技能和態度經驗資格目標達成

你的工作崗位需要的資格是什么？怎樣測量這些資格？3/9/2023852.0測量和評估供應商的績效

2.1測量供應商績效的重要性

2.2供應商測量流程

2.3績效測量工具和方法

2.4其他績效評估方法

2.5供應商開發和供應商帳戶管理3/9/2023862.1測量供應商績效的重要性3/9/202387在績效測量中改變感知水平在購方●對供應商的業務有更好的感知●對市場和供應商的供應鏈有更好的理解●對他（她）組織的問題有更好的感知供應商●開始理解客戶組織的問題●開始發現他（她）能夠給客戶提供更好的幫助●開始理解購買方對于產品的使用，可以增加改進的機會雙方●開始盾到他（她）自己公司的問題（購買方也能看到）●開始對供應鏈有更寬泛的觀點●開始認識到雙方的供應鏈的上游和下游共同的問題3/9/202388采購的基本要求TheRight（質量）QualityTheRight（數量）QuantityDeliverytotheRight（地點）PlaceDeliveryPerformanceon（時間）TimeAttheDesired（價格）Price3/9/202389供應商績效測量供應商績效對整個組織的成功都有影響定期與競爭對手進行標桿測量或與公布的指數進行比較。使用合適的工具并可能使工具簡單。與供應商分享測量結果并告知合適的利益相關者。3/9/202390供應商績效測量要衡量的三個因素A）標準B）以前訂單的績效C）另一個供應商的績效3/9/202391供應商績效基本測量指標交貨績效—歷史和趨勢質量績效—歷史和趨勢服務績效—歷史和趨勢價格—供應商的價格是怎么制定的并且于市場進行比較的結果怎樣？3/9/202392供應商的績效測量質量收貨失敗比率使用失敗比率改變通知反應時間成本價格競爭力成本降低商業條款采購協議接受服務交貨前置期靈活性預測條形碼技術3/9/202393供應商績效高級測量指標全面的能力財務歷史，優勢和穩定性庫存布局和方法改革的歷史和趨勢

在進行供應商比較的時候，企業在關鍵測量上可以使用等級評定或權重系統。3/9/202394供應商績效測量對質量的重要性靠檢查保證質量將質量建造進去將質量設計進去組裝后檢查產品組裝前檢查零部件在供應商工廠檢查零部件在供應商工廠檢進零部件在供應鏈上共同設計產品和流程傳統的敵對的關系質量控制部門抽檢先進的全面質量管理供應商認證項目合作關系3/9/202395供應商測量和建立關系客戶采購信息流良好的關系密切監控仔細測量密切的關系信息流績效反饋改進的壓力供應商發展戰略供應商3/9/202396主管＆高級經理主管＆高級經理客戶團隊測量技術物流采購產品供應商團隊測量技術物流采購產品合作伙伴資源3/9/202397供應商關系短期——有可能成為對手，“一性買賣”，沒有關系建設，最小的承諾中短期——包括談判，合作和關系建設中長期——是關系建設和服務利益增長的重點長期——以合作伙伴的方式工作，關系緊密，分享工作目標和建議3/9/2023982.2供應商測量流程3/9/202399供應商測量流程合同授予前(供應商選擇)測量供應商的潛能重點是挑選正確的供應商,因此測量工作是為了測試供應商完成需求的有效性和了解期整體績效而設計的.合同授予后(供應商等級評定)測量供應商完成需求的表現根據在合同中雙方訂可的標準(KPI)來評估供應商的績效過程也包括了發展關系供應商績效提高的程度反饋3/9/2023100供應商評估事前評估(Pre-Evaluation)風險分析AnalyseRisk技術----Technical商業----Commercial財務----Financial環境----Environmental事后評估(Post-Evaluation績效分析AnalysePerformance時間----Time質量----Quality服務----Service成本控制----CostControl3/9/2023101需要評估的(NeedtoEvaluate):搜尋過程的關鍵技術開發/生產能力財務能力商務能力環境因素從有能力的供應商處采購可降低風險!3/9/2023102技術/生產能力

Technical/productioncapabilitiesQuestionsAbout:供應商當前及設計最大產能的多少?研發能力及研發投入如何?質量管理體系如何?ISO9000是否實施了全面質量管理(TQM)對于不合要求的物料如何處理?質檢流程如何?設備能效細節?如輸出、效率等設備維護狀況如何，是否有維護計劃？供應商是否采用了JIT方式？是否使用了機械/自動搬運設備？勞動力狀況如何，是否受過培訓？是否員工載都理解公司的質量控制方面的流程？對于進、銷方面的庫存控制如何？3/9/2023103財務評估

你怎樣使用下面供應商的信息來幫助提高采購績效：■資產負債表分析■損益分析■成本控制分析■信用等級核對■年度報告分析■DunandBradstreet（鄧白氏）報告分析■財務績效和比率分析■審計報告

3/9/2023104財務評估警報信號包括：■高員工流動率■庫存增加，周轉減少■財務報告延期

在你的組織里財務評估什么時候對于選擇供應商起消極作用？有時候，公司使用第三方來進行財務評估，這樣做在什么時候是有用的？3/9/2023105績效比率利潤運用資金利潤銷售額銷售額運用資本銷售利潤率資產周轉率運用資本收益率3/9/2023106財務狀況比率流動資產流動負債流動資產-存貨流動負債流動比率速動比率==3/9/2023107BalanceSheetABCLtd200X200Y200Z固定資產：4008451325房產120013502250設備

流動資產：

庫存100010501450應收帳款（客戶欠的錢）140013001850現金50250-

SUM405047956875流動負債：

應付帳款（欠供應商的錢）110014001600應繳稅款270250230

股利（應分給股東的利潤）10012060

短期借貸（借銀行的短期貸款）--900

長期負債：

長期貸款4005001100股本（股東投資）80010001300儲備金（再投資）138015251685

SUM4050479568753/9/2023108ABC損益表200X200Y200Z營業額610065006750銷售成本（生產成本）540058506025毛利（營業額-銷售成本）700650725銷售、配送及管理成本607595

息稅前利潤640575630應付話利息456876應繳稅款27025023

息稅務后利潤325257324

股利125112164

預留（當年留存利潤）2001451603/9/2023109練習運用資本收益率？利潤率？資產周轉？流動比率？速動比率？3/9/2023110商務能力

CommercialCapabilities一般信息：公司何時成立的，經營業務有多長公司是自營還是集團公司一部分公司產品/服務范圍公司在過去幾年的發展關鍵人物（客戶經理、總經理等）地點、、E-Mail等3/9/2023111商務能力

CommercialCapabilities可以詢問的問題：產品的提前期其客戶的客戶訂單是如何執行的運作管理中的計算機使用狀況公司是否按訂單生產配送渠道的選擇成本分解能力組織架構圖國內國際業務的比率交易幣種對供應商的管理狀況3/9/2023112環境能力

EnvironmentCapabilities材料的報廢與回收材料安全測試噪聲、振動與塵土環境標準ISO3/9/2023113授予前的評估第1步計劃和準備第3步評估和報告結果第2步行動和個體評估第4步推薦和反饋3/9/2023114供應鏈環境下供應商的選擇①形成項目組并確立范圍和目標②收集并分析內部數據③收集并分析供應商市場數據⑤實施策略④發展初步策略⑤實施策略⑥執行和分類管理3/9/2023115供應鏈環境下供應商的選擇1、形成項目組并確立范圍和目標確立項目所有有關方成立項目，角公和責任分派確認范圍，成本節省目標和項目周期評估是否需要外部專家2、收集并分析內部數據

理解項目有關方的期望收集總花費，數量以及庫存信息建立總花費和數量的預估收集并審核需購物品的技術規范建立初始（BASELINE）數據建立TCO模式審核項目過程并確立主要的項目步驟3、收集并分析供應商市場數據確立所有市場供源準備并發出RFT對整個供應市場進行評估準備并發也RFP/RFQ對RFP的反饋進行評估4、發展初步策略整理目前的策和實踐參考行業標桿的最佳實踐發展采購策略和執行計劃交流策略制訂并審核供應商名單5、實施策略執行供應商“WORKSHOP”審核/翻新采購策略談判策略審核執行談判準備/簽訂合同/意向書對整個項目進行評估與所有參與該項目的供應商進行溝通6、執行和分類管理3/9/2023116供應商的評估要素

在收集供應商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）。挑選出的評估要素在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現的錯誤是：挑選出的標準通常使得現有的供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商篩遷的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣。對供應市場的分析小組分析與討論篩選評估標準3/9/2023117確定評估要素的權重和評估方法

對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權重）之后，應用這些評估要素和權重對各個供應商進行打分，確定每個供應商的得分挑選出的評估要素

產能

品質計劃設定成本產品范圍企業戰略勞動力結構包裝設計經常性支出成本權重（%）10%20%5%20%20%15%5%5%100%對供應商打分低-------------------高加權得分供應商110%*3.5=0.3520%*4=0.805%*3.5=0.17520%*5.0=0.1020%*4.5=0.9015%*4.0=0.605%*4.8=0.245%*3.5=0.1753.3412345力求清楚簡單,避免打分時產生歧義以小組討論的方式確定權重評估要素的選擇是采購類別而異的,相應地,相同的評估要素在不同的采購類別其重要性(權重)也是不一樣的.3/9/2023118篩選供應商

確定每個挑選出來的評估要素的重要性,據此對每個供應商打分,找出合格的供應商評估要素重要程度/權重供應商1供應商2供應商…..供應商n價格30%5、報價比其企業低10%產品質量20%4、同類中屬中上被許多大型同行業企業采用準時送貨20%3、訂貨時支付30%,貨到付清付款條件10%2、可以同意在“建立周轉倉庫，方便使用存貨管理10%210%供應商綜合評分3.8達到一定評分之上的供應商才有可能進入下一階段的再次篩選或談判3/9/2023119授予后評估

基本供應商等級評定-簡單的監測(5個合適)高級的供應商等級評定-預先有更多的檢查,反饋和計劃供應商發展-在程序,管理和設計問題上關注的更深合作伙伴供應商-供應商有不同的地位或身份3/9/2023120簡單的供應商等級評定因素實際目標得分交付質量15151.00及時交付數量13150.87售后服務(天)20100.50價格(￥)3002900.97合計3.33目標4.00實際3.33總體評估83%3/9/2023121具備發展關系的供應商

愿意相互探討,并積極主動地尋求進步有聽別人意見的能力并使用反饋來提高績效有愿望有能力給關系發展提供資源3/9/2023122供應商動機發展有價值的客戶核心的重要客戶麻煩的不重要的客戶可以開發的談判艱難的客戶客戶的吸級引力高低高客戶的相關價值3/9/2023123采購者-供應商滿意圖QuadrantCPurchaserdissatisfiedSuppliersatisfied(10,10)QuadrantBPurchasersatisfiedSupplierdissatisfiedQuadrantDBothpartiesdissatisfied(10,5)(10,0)(0,0)(0,10)QuadrantABothpartiessatisfied(0,5)3/9/2023124反饋從不同地方得到的反饋可以被用來測量和提高績效供應商需要用反饋來提高績效采購方需要從內部和外部客戶處得到反饋來提高績效反饋機制對像考慮到誰,什么,為什么,在哪里,什么時間,怎么辦3/9/2023125績效測量時間表

1級-每日或每周

2級-每月

3級-每季度

4級-每年特殊問題/緊急情況-按要求出席檢查會議的人員主要是與環境有關,但是要包括相應級別的領導3/9/20231262.3績效測量工具和方法3/9/2023127績效測量工具(技術)

系統類和信息類的工具(ERP,DRP,MRP)績效測量和鑒定類的工具(ISO標準,供應商等級評定)管理,理論和分析類的工具(Pareto,SWOT,ABC,Kraljic’smatrix)3/9/2023128定量的工具目標,測量數量如成分的質量和外部的響應次數隨著時間的流逝,比較結果依然很容易著眼于效率和進步你將什么時候使用這樣的工具?3/9/2023129定性的工具

主觀的,通過判斷來測量,如使用技術的態度測量和比較起來很難著眼于被提高的感覺,效力和貢獻

你將什么時候使用這樣的工具?3/9/2023130供應商績效測量的過程方法案頭工作供應商拜訪會議、會面和討論

你什么時候使用上術方法？3/9/2023131績效測量方法

以統計為基礎

-一般評定

-加權評定

-成本率評定（試圖把績效失誤轉化成組織實際的現金成本）

以感知為基礎

-7Cs

以研究為基礎

-財務分析、參考資料

標準和認證

-TQM、ISO

自我評估

-供應商現有的評估系統或買方的評估系統3/9/20231327C因素（以感知為基礎的等級評定）

Competency資格

Capacity能力

Commitment承諾

Control控制

Cash現金（財務）

Cost成本

Consistency一致性（可靠性）

結果為：“好-----可接受-----差”2007-11-27

1333/9/2023133引入第三方

使用第三方測量供應商的優點和缺點是什么？外部測試能夠監測特殊績效和檢查是否遵守認證體系。一個“神秘的購物者”能夠用來檢查服務質量3/9/2023134績效測量的審計

財務審計

-是否所有的花費都與財務過程保持一致？過程審計

-系統是否按照計劃工作？現金價值（VFM）審計

-組織是否從績效測量中獲利？3/9/20231352.4其他績效評估方法3/9/2023136關系管理內部和外部的關系并不總是很合適-也許太接近，或許不是建立在互相尊重的基礎上雙方可能尋找使對方付出更多而自己的利益更多的進一步方式不適當的內部關系可能阻止了與采購有關的需要的有效的信息流

你在阻礙采購績效的關系管理上有什么經驗？3/9/2023137關系管理客戶采購積極的聯系積極的關系合同關系為同一個計劃工作合同關系為同一個計劃工作進步的壓力供應商發展戰略供應商3/9/2023138供應商績效特別是對于高度風險或高價值的合同，對供應商的評估除了財務能力，還會額外的包括：總績效職工培訓和開發質量保證過程/材料流程內部管理和管理風格環境，道德和政策你在組織使用哪些其它的測量因素？3/9/2023139360度評估技術所謂“360度”評估技術就是買方評估供應商績效，并且供應商評估買方績效這樣，由任何一方引起的關系績效問題都可以被識別并且共同來解決。3/9/2023140啟動聯合績效采購方的跨職能質量團隊采購方的跨職能質量團隊采購方的跨職能質量團隊采購方的跨職能質量團隊采購方的跨職能質量團隊采購方的跨職能質量團隊采購方的跨職能質量團隊跨組織跨職能質量團隊雙方組織開發跨職能團隊工作關系得到改善工作關系得到很好發展成熟的團隊如同“一個組織發揮作用”開始有壓力和困難對抗性的雙向溝通使得團隊之間關系更加密切良好的工作關系意味著團隊之間幾乎沒有隔閡3/9/2023141聯合績效評估雙方需要定期互相提供反饋需要避免主從關系面對面討論或使用問卷調查供應商買方3/9/2023142聯合績效評估方法共享共同的目標和雙方的利益一致的問題解決方案共擔風險，誰能夠更好的管理風險就由誰來管理對持續的、可測量的各種改進的積極探索主動地管理關系的方法3/9/2023143聯合績效評估對購買方的好處在買方與供應商之間消除浪費改進質量和交貨縮短提前期減少不必要的產品設計成本提高供應安全性提高采購職能對組織贏利性的貢獻3/9/2023144聯合績效評估對供應方的好處產生市場優勢改進技術能力提高財力穩定性，能夠進行長期的資源計劃有機會提高管理能力3/9/2023145標桿比較benchmarking內部的競爭對手的行業最佳實踐

你的組織使用這種方法嗎？3/9/2023146供應商調查（suppliersurvey）是得到采購績效反饋的既簡單又通用的方法需要激勵供應商要堅持有規律的同樣的調查來評估趨勢收集定量信息和定性信息可以匿名3/9/20231472.5供應商開發和供應商帳戶管理3/9/2023148供應商關系

供應商績效測量會帶來好處,但不是所有的合作伙伴關系都是令人渴望的關系,可能由于:組織文化也許是不同的長期的合作是不適當的----一次性更普遍地區差異和市場問題也許阻止了進一步的工作采購員和銷售員都認為雙方在進行一場比賽,而他們正是對抗的雙方.其它的你能想到原因?3/9/2023149SupplierAccountManagement

供應商帳戶管理傾向于供應商一起工作如果有利于,將與主要供應供商建立全面的合作伙伴關系基于需求和優化的結果設法采用戰略關系與供應商是競爭關系采購者的目的是控制供應商合作型的對手型的平衡型的合作戰略和合作伙伴供應商指導和供應商發展的工具根據需求需要應用一套工具或技術需要通過供應商帳戶管理或其他方法控制供應商3/9/2023150關鍵的供應商成為關鍵供應商的一些原因:高需求,高供應業務的營業額花費的價值發展的關系的層面特殊技能和服務利益3/9/2023151關鍵的供應商瓶頸=低價值,高風險戰略的,關鍵的=高價值,高風險常規的,不關鍵的=低價值,低風險杠桿作用的=高價值,低風險低高高相關的花費供應問題(市場風險)3/9/2023152供應商帳戶管理盡可能的全面了解供應在建設和發展關系上引進供應商和相關的內部員工給特殊員工確定關鍵帳戶責任并定期檢查進步需要時間和資源!3/9/2023153供應商帳戶管理內容

當前關系活動

-供應商背景

-合同信息

-績效信息

-帳戶分析

未來關系目標

-新績效目標

行動計劃

-1-2-33/9/20231543.0測量和評估采購人員的績效

3.1績效測量的重要意義

3.2績效測量的內容制定(評估前)3.3執行績效測量(評估)3.4培訓和員工發展(評估后)3/9/2023155討論:

M公司的人力資源部門決定將績效評估系統由部門級別延伸至每一個采購人員,而且績效與獎勵和晉升結合起來.

討論員工個人和部門將會從績效評估計劃中得到什么好處?3/9/2023156采購人員的發展在小組層面,員工能夠共享經驗在個人層面,員工要對他們自己的發展負責在組織層面,組織要找到發揮員工技能的方法3/9/20231573.1績效測量的重要意義3/9/2023158績效協議同意的崗位描述同意取得績效計劃和發展目標年度檢查基于下面因素檢查績效:

績效目標發展計劃關鍵領域責任中期基于績效和發展目標檢查進步檢查現在目標的有效性注意員工角色和資格的任何變化對于商業目標的貢獻而進行的連續的反饋,支持和信息.通過開放,信任和尊重的文化得以加強3/9/2023159績效考核的目的檢驗當前績效給未來的績效設定目標支持人力資計劃評估培訓和發展的需求決定增加工資3/9/2023160績效考核的益處分享目的和目標使工作目標更清楚鼓勵新思想給績效提供反饋是識別問題的機會激勵采購員確定培訓/發展的需求3/9/2023161績效考核的頻率持續的周期的-季度面談、中期面談年度的以上提及的每種方式優點和缺點？3/9/2023162將績效與獎勵相結合優點包括對于個人的貢獻給予贊揚并激勵最好的工作人員缺點包括對于績效不好的員是負激勵并使其覺得不公平采購非常需要找到發展和培養天才和高水平的人員的方法3/9/2023163財務獎勵績效考核中財務獎賞方式主要有三種：管理者的決定自動升級組織的獎賞方案3/9/20231643.2績效測量的內容制定3/9/2023165績效考核內容

制定績效考核內容需包含下面4個基本因素:任務目標活動時間計劃3/9/2023166采購人員評估表關鍵任務目標績效測量1、發出訂單確保準時地訂單和及時的發送二個工作日發出的訂單供應商安全接收訂單的百分比抽樣檢查發送的100個訂單，有85個滿足合同要求2、支付發票確保對收到的發票進行檢查，并及時付款。從收到發票到支付平均時間每月的總結算折扣收到不正確發票的百分比3、咨詢保證客戶的咨詢的倒及時解決滿意解決客戶咨詢的百分比解決問題的平均時間3/9/2023167評估內容包括：服務的質量和效力內部和外部客戶的滿意程度財務或其他目標已經實現的程度用正確數字表時進展程度對當前目標的影響‘對照公司里程碑的績效情況主要目標過程之外個人的主動性目前的發展培訓和發展需要3/9/2023168制定目標著眼于全面的