推動戰(zhàn)略重組、優(yōu)化產業(yè)結構理直氣壯做強做優(yōu)做大中國遠洋海運

習近平總書記指出，要理直氣壯做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，提高核心競爭力和資源配置效率，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力、國際競爭力、抗風險能力。習近平總書記旗幟鮮明地提出了做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的發(fā)展目標，是對我們黨建設中國特色社會主義理論的繼承和發(fā)展，是面對新的國際國內形勢、立足新的歷史發(fā)展定位提出的國有企業(yè)改革發(fā)展新論斷、新要求，充分體現(xiàn)了以習近平同志為核心的黨中央對國企國資改革發(fā)展的高度重視，為我們深入推進國企改革各項工作指明了方向，提供了根本遵循。原中遠集團、中海集團兩大航運央企的改革重組自2015年8月10日正式啟動。2016年1月4日，中央任命新集團領導班子。2月18日，中國遠洋海運集團（簡稱“中遠海運”或“集團”）在上海正式宣告成立。新集團緊緊圍繞“做強做優(yōu)做大中國遠洋海運”，依據(jù)“規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性、全球公司”四個重要評價維度對各業(yè)務板塊現(xiàn)狀和發(fā)展目標進行論證和定位，以“提升規(guī)模、優(yōu)化結構、精益管理”為工作主線，明確了集團發(fā)展戰(zhàn)略和實施路徑，將戰(zhàn)略重組與改革創(chuàng)新有機結合，統(tǒng)籌推動，努力把中遠海運打造成為“承載中國經濟全球化使命，整合優(yōu)勢資源，打造以航運、綜合物流及相關金融服務為支柱、多產業(yè)集群、全球領先的綜合性物流供應鏈服務集團”。一迅速建立規(guī)模優(yōu)勢，提升國際市場地位集團深刻認識到規(guī)模對于參與國際航運市場競爭的重要性。2008年金融危機爆發(fā)后，由于運力嚴重過剩、供求關系失衡，全球海運企業(yè)普遍出現(xiàn)行業(yè)性虧損，整個遠洋航運產業(yè)進入結構調整期。國際航運市場呈現(xiàn)“產業(yè)發(fā)展規(guī)模化、商業(yè)模式聯(lián)盟化、承載能力大型化”等趨勢，國際航運業(yè)由“高風險、高投入、高回報、強周期”的傳統(tǒng)運營模式快速向“規(guī)模化、集約化、薄利多銷、長周期”的工業(yè)化模式轉變。特別是2014年以來，國際航運業(yè)出現(xiàn)了大規(guī)模的并購和重組整合，中小型遠洋航運公司在殘酷的市場競爭中難以獨善其身，紛紛被兼并或者主動尋求整合。規(guī)模不僅是航運企業(yè)參與全球市場競爭的入門券，而且是提升核心競爭能力、持續(xù)發(fā)展的必要前提。（一）借助戰(zhàn)略重組，迅速建立規(guī)模優(yōu)勢在黨中央國務院的正確領導和國資委的具體指導下，中遠集團與中海集團順應全球航運發(fā)展趨勢，積極推動重組整合，著力解決原兩集團重復建設、大而不強、相互競爭、實力虛耗的問題，努力打造強大的中國遠洋航運產業(yè)，更好地發(fā)揮“服務經貿、服務外交、服務軍事”的多重功能。兩集團合并后，擁有4個“世界第一”，分別是船隊綜合運力8486萬載重噸/1109艘，干散貨船隊運力3827萬載重噸/430艘，油氣船隊運力1999萬載重噸/148艘，雜貨特種船隊運力440萬載重噸/170艘。同時，還擁有6個“世界前列”，其中全球集裝箱碼頭達到50個，泊位數(shù)達到218個，集裝箱吞吐量達9500萬TEU，排名世界第二；全球船舶燃料銷量超過2500萬噸，排名世界第二；集裝箱租賃規(guī)模超過270萬TEU，居世界第三；集裝箱船隊規(guī)模達186萬TEU，居世界第四；海洋工程裝備制造接單規(guī)模以及船舶代理業(yè)務也穩(wěn)居世界前列。（二）通過全球收購兼并，保持擴大領先地位新集團積極落實“一帶一路”倡議，著力完善“一帶一路”沿線業(yè)務布局，促進沿線國家互聯(lián)互通，為實現(xiàn)區(qū)域聯(lián)動發(fā)展和共同繁榮注入新活力。2016年以來收購了對于推進我國“一帶一路”倡議具有重要戰(zhàn)略意義的希臘比雷埃夫斯港67%股權和新加坡、荷蘭、比利時、阿聯(lián)酋、意大利、西班牙、上海、青島等地碼頭股權；與國際知名班輪公司組成具有重要影響力的“海洋聯(lián)盟”，全面超越2M（馬士基和地中海航運），成為目前全球最大的集裝箱航運聯(lián)盟；2017年7月9日，在發(fā)改委、國資委的關心和大力支持下，集團旗下的上市公司中遠海控發(fā)布公告和上港集團聯(lián)合收購東方海外國際。如果交易完成，我們將成為全球第三大集裝箱運輸企業(yè)，進入集裝箱航運第一梯隊。通過一系列的重組、整合、收購，新集團規(guī)模迅速擴張，在全球行業(yè)地位和話語權明顯提升，引發(fā)了全行業(yè)內一系列的兼并重組。新集團已經成為國際航運業(yè)東方平衡西方的重要力量，有效改變了全球航運競爭格局，同時為落實“一帶一路”倡議做出了積極貢獻。二推動戰(zhàn)略重組整合，優(yōu)化產業(yè)結構調整在企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)跨越式增長的同時，集團高度重視集約化經營，全面梳理系統(tǒng)內業(yè)務、資源、人才等經營要素，以全面提升核心競爭能力為目標，快速推動深度重組、合理規(guī)劃產業(yè)布局、持續(xù)優(yōu)化船隊結構、積極開展瘦身健體，全面提高了資源使用效率，把規(guī)模優(yōu)勢有效轉化為規(guī)模效益。（一）戰(zhàn)略引領，合理規(guī)劃產業(yè)布局新集團在認真分析內外部形勢的情況下，梳理形成了航運、物流、航運金融、裝備制造、航運服務、社會化產業(yè)和基于商業(yè)模式創(chuàng)新的互聯(lián)網+相關業(yè)務的“6+1”產業(yè)集群，并將航運、物流及航運金融作為三大核心產業(yè)集群。首先在集團層面主動配置資源支持發(fā)展，使有限的資源向重點產業(yè)集群和板塊傾斜，實現(xiàn)高效分布，打造核心競爭優(yōu)勢。集團圍繞構建供應鏈綜合服務能力，加大對航運、物流、碼頭業(yè)務的投資，重點聚焦“一帶一路”區(qū)域發(fā)展機遇，形成了以“碼頭為點、航線為線、物流為面、金融為助推劑”聯(lián)動發(fā)展的經營模式。同時，通過設立多產業(yè)集群，發(fā)揮在各個板塊的規(guī)模和協(xié)同效應，減少對單一行業(yè)、單一市場的依賴，使集團產業(yè)結構更加合理，更具抗風險能力。特別是匯集金融資產組建了金融控股平臺，并以此發(fā)展融資租賃、投資、航運自保險、銀行和財務公司等航運金融業(yè)務，經營成效明顯，有效地平衡了航運業(yè)務的周期風險。（二）深度重組，促進釋放協(xié)同效應由于兩家集團業(yè)務復雜且高度重疊，僅將兩家集團總部進行簡單合并，無法達到消除內部競爭、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、提高競爭實力的改革目的，因此新集團堅持深度重組、快速推進，按照“6+1”戰(zhàn)略構想推動各核心業(yè)務板塊專業(yè)化重組、集約化經營。在具體實踐中，新集團強化頂層設計，大膽創(chuàng)新，精心組織，使各業(yè)務板塊的重組得以順利進行。一是對旗下4家主要上市公司中國遠洋、中遠太平洋、中海集運、中海發(fā)展進行重新定位，確定了集裝箱運輸、港口經營、航運金融、能源運輸四大專業(yè)化上市平臺，使每家上市公司主業(yè)更加清晰，規(guī)避了內部競爭，獲得了投資者的認可。二是將散貨運輸、特種船運輸、物流、工業(yè)制造等業(yè)務板塊全部按照專業(yè)化公司方式進行業(yè)務歸集，實行一個總部、一套班子、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一考核。整合完成后，集團航運、物流、裝備制造等產業(yè)集群已基本實現(xiàn)專業(yè)化經營，實現(xiàn)了業(yè)務的全面橫向專業(yè)化整合。三是在橫向業(yè)務整合的基礎上，推動各產業(yè)集群、業(yè)務板塊進行協(xié)同，形成上下游聯(lián)動效應。如將集裝箱運輸板塊和港口板塊放在同一產業(yè)集群內，由上市公司中遠海控持有港口公司和集運公司的股份，以打造海內外集裝箱樞紐港戰(zhàn)略為紐帶，促進實現(xiàn)提升集團集裝箱運輸業(yè)務全球競爭力的大目標；推動工業(yè)制造板塊與各船隊的業(yè)務協(xié)作，為船隊提供優(yōu)質服務的同時，幫助船廠增加業(yè)務，抱團取暖。四是文化融合助力改革重組實現(xiàn)化學反應。實施改革重組初期，集團黨組提出企業(yè)文化建設“四個一”目標，即一個團隊、一個文化、一個目標、一個夢想，要求全系統(tǒng)干部員工統(tǒng)一思想、胸懷全局，心往一處想、勁往一處使，凝心聚力、同舟共濟，共同繪制新藍圖，一道成就新夢想。此外，集團黨組把集團改革工作小組樹立為第一批“鉆石團隊”并給予表彰，提煉出“協(xié)調、融合、務實、高效、智慧”的“鉆石團隊”精神，為集團文化融合樹立了標桿。此后在集團各業(yè)務板塊逐個重組中，涌現(xiàn)了大批“鉆石團隊”，他們?yōu)轫樌苿又亟M改革、穩(wěn)定員工隊伍發(fā)揮了積極作用。（三）拆舊造新，持續(xù)優(yōu)化船隊結構借助國家拆舊造新政策的支持，集團淘汰了一批高能耗、小噸位、維護成本高的老舊船舶，包括運力過剩相對嚴重的干散貨船、雜貨船，同時建造了一批國民經濟發(fā)展急需的大型LNG船、VLCC船、大型半潛船等高附加值、高技術船舶。截至2017年6月底，集團控股和聯(lián)營船舶804艘，6573萬載重噸，平均船齡8.23年，單船載重量8.18萬噸，與2016年初（805艘，6435萬載重噸，平均船齡8.45年，單船載重量7.99萬噸）相比，船隊進一步向年輕化、大型化、綠色化和專業(yè)化轉變，船型、船齡結構更趨合理，有效增強了市場應對能力和重點戰(zhàn)略物資的運輸保障能力。（四）瘦身健體，提升資產運營質量集團積極響應國資委工作要求，把壓減作為輕裝上陣、轉型發(fā)展的內在需求和實施瘦身健體的突破口。重組整合前，兩集團原有1805戶企業(yè)，業(yè)務覆蓋面廣、強弱差異度大，在經歷一年多的不懈努力，截至2017年8月底，新集團累計減少法人單位406戶，壓減比例為22.5%，管理層級已壓至四級。集團明確要求同城同質公司必須整合，在全球范圍內，已完成關閉存在內部競爭關系的企業(yè)170戶，關閉低效無效資產公司45戶、無實質作用的特殊目的公司37戶、資產清理完畢的單船公司154戶，新集團“壓減”工作走在了央企前列，多次被國資委邀請做經驗交流發(fā)言。此外，新集團還在去產能、壓降兩金、處置僵尸企業(yè)方面大力推進供給側改革，2017年重點推進了房產、土地、股權、海工交付品等閑置、低效資產的核查和盤活工作，不斷提升資產運營效率和質量。三推進體制機制改革，促進管理效率提升集團認真學習《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》等“1+N”系列文件精神，持續(xù)完善管控機制，積極探索創(chuàng)新人事制度改革，推動員工持股試點，深化混合所有制改革，以適應迅速擴大的經營規(guī)模，有效增強戰(zhàn)略執(zhí)行定力，激發(fā)員工隊伍積極性，促進管理效率提升。（一）持續(xù)完善集團管控機制集團總部聚焦“定戰(zhàn)略、配班子、管資源、抓考核、控風險”五項職能，發(fā)揮戰(zhàn)略管控作用。同時，切實發(fā)揮董事會在直屬公司治理中的核心作用，推動在直屬公司建立健全權責對等、運轉協(xié)調、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制，規(guī)范直屬公司董事長、總經理行權行為，強化企業(yè)市場主體地位，提高企業(yè)決策的科學性和效率。集團制定了《中國遠洋海運集團有限公司直屬公司董事會運作管理辦法》，先后完成了31家直屬公司的規(guī)范董事會建設工作，同步“因企施策”下發(fā)了以投資授權管理為核心的董事長和董事會的授權清單，努力打造充分授權、監(jiān)督有力、執(zhí)行高效的董事會管理機制，形成“放得下、管得住”的投資管理體系。（二）推動員工持股試點，深化混合所有制改革2016年11月，國資委批準中遠海運下屬的上海泛亞航運有限公司作為首批混合所有制企業(yè)員工持股試點企業(yè)之一。集團全力推進試點工作，制定下發(fā)《國有控股混合所有制企業(yè)員工持股試點管理辦法》等相關制度，精心研究和指導泛亞航運制定員工持股試點方案。2017年4月以來，完成了泛亞航運增資項目在上海聯(lián)合產權交易所正式公開掛牌、外部戰(zhàn)略投資者完成摘牌（持股10%）、引入員工持股（持股8%）等工作。6月底，混改后的泛亞航運完成工商變更登記，試點工作順利完成。在推進泛亞航運混改和員工持股試點的同時，同步推進職業(yè)經理人與人事三項制度改革配套工作，進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。（三）積極探索創(chuàng)新選人用人機制集團積極探索人事、勞動和分配三項制度改革，有效激發(fā)了人才動力，煥發(fā)了企業(yè)活力。第一，按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬”的原則，在集團金融控股平臺全面開展職業(yè)經理人制度。面向全球獵聘金控公司分管副總經理、首席風控官和財產保險自保公司經營班子成員，引進緊缺急需的行業(yè)領軍人才。采取“依崗議薪、一人一薪”方式，對標市場和績效考核結果，合理確定職業(yè)經理人薪酬水平。第二，探索市場化用工制度改革。建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度。在金融、租賃、自保、資產管理等市場化程度較高的單位，采取公開遴選、公開招聘、競聘上崗等方式從市場上選聘優(yōu)秀人才，其中部門中層以上管理人員比例超過35%，增強了人才的開放性、競爭性。自2016年2月集團正式掛牌成立以來，集團各項工作有序進行，規(guī)模優(yōu)勢、改革紅利、協(xié)同潛力都得到了充分釋放。一是企業(yè)效益大幅增長。在國際航運市場依然極度低迷的不利形勢下，2016年新集團實現(xiàn)160億元的利潤，同比增加11.86%，超額完成國資委下達的奮斗目標。因圓滿完成國資委各項考核任務，經營考核結果被核定為A級。2017年集團經營利潤繼續(xù)保持增長態(tài)勢，上半年累計實現(xiàn)利潤總額101.17億元，同比增長10.28%。二是航運主業(yè)全面盈利。與主要班輪公司一季度不同程度預虧相比，集運業(yè)務上半年實現(xiàn)利潤總額11.26億元（凈利潤10.11億元），經營業(yè)績優(yōu)于同行。特種貨運輸業(yè)務在RICKMERS等重吊船東倒閉的情況下，上半年利潤同比大幅增長140%，保持了行業(yè)領先勢頭。從產業(yè)集群來看，航運產業(yè)集群收入效益雙增長，主要航運企業(yè)全面盈利，物流產業(yè)集群效益平穩(wěn)增長，航運服務產業(yè)集群繼續(xù)保持增長，裝備制造產業(yè)集群實現(xiàn)大幅扭虧，企業(yè)的收益結構更加健康合理。三是協(xié)同效應持續(xù)釋放。隨著各板塊重組整合持續(xù)向縱深推進，集團業(yè)務協(xié)同面不斷向更廣領域、更高層次擴展。集裝箱運輸板塊繼續(xù)發(fā)揮重組整合優(yōu)勢，在2016年取得協(xié)同效益53億元的基礎上，2017年繼續(xù)深入開展“協(xié)同效應”活動，截至6月底已累計完成協(xié)同效益44.3億元。航運、物流、碼頭等業(yè)務板塊緊密合作，積極開發(fā)推進了中歐陸海快線業(yè)務，客戶數(shù)從2家增加到260家，每周開行班列從3列增加到17列。金融控股平臺成立“遠海”系列基金，協(xié)助自保公司整合集團船舶險業(yè)務，推進了與其他業(yè)務板塊的產融協(xié)同。在協(xié)同降本上，集團加強集中采購管理，協(xié)同