國有企業(yè)中高層管理者領(lǐng)導風格與組織氣氛關(guān)系研究國有企業(yè)中高層管理者領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍關(guān)系研究

中國在參加WTO之后，國有企業(yè)面臨著更加劇烈及復雜的競爭環(huán)境，傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢正在逐步受到挑戰(zhàn)。當代中國國有企業(yè)的管理者更加需要一個互相配合、隨時應對變化的領(lǐng)導班子及管理梯隊。組織氛圍是影響組織績效的重要因素。傳統(tǒng)的國有企業(yè)的領(lǐng)導格調(diào)在新的競爭環(huán)境下仍舊存在并且扮演者重要的角色。如何認識國有企業(yè)領(lǐng)導的領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍的關(guān)系，什么樣的領(lǐng)導格調(diào)更加有利于塑造組織氛圍，是中國國有企業(yè)領(lǐng)導需要考慮的問題。

一、國有企業(yè)中領(lǐng)導格調(diào)及組織氛圍現(xiàn)狀

中國改革開發(fā)以來，持續(xù)高速的經(jīng)濟增長使得中國國有企業(yè)的一些內(nèi)部管理問題被輕視，特別是中國國有企業(yè)的領(lǐng)導較少在意領(lǐng)導力方面的問題。很多國有企業(yè)堅持“家長式領(lǐng)導格調(diào)〞，根據(jù)HEY集團的研究，“家長式領(lǐng)導格調(diào)〞最典型的特征就是較多指令，上級往往比擬強勢，因為“我比你的人生閱歷豐盛〞，所以“我說你做肯定錯不了〞，領(lǐng)導一般會采用“教導員工〞的思維與員工溝通;但是同時，國有企業(yè)的領(lǐng)導一般也會慣用“愛兵如子〞，只要下屬服從指揮，領(lǐng)導絕對會保護和照顧下屬。但是這樣的領(lǐng)導格調(diào)較難調(diào)動下屬的積極性，下屬會認為上級會為自己的行為負責，因此在發(fā)展工作的過程中非常依賴上級所做的決定。長期下去，組織都是依靠“火車頭〞帶動，整個組織無法具有強大的組織能力，所以“家長式領(lǐng)導格調(diào)〞將成為企業(yè)決勝于未來更加充沛的市場競爭中的能力瓶頸。

二、領(lǐng)導格調(diào)及組織氛圍的定義

1、領(lǐng)導格調(diào)的定義

國外對于領(lǐng)導行為的研究由來已久，從最早的古希臘雅典的蘇格拉底開始，到近代美國馳名管理學家孔茨，縱觀研究的歷史，比擬出名的理論包括：領(lǐng)導力特質(zhì)理論、領(lǐng)導力行為理論及權(quán)變理論，都是西方的學者從多年的研究實踐中總結(jié)得出。Goleman及Hay、Mcber咨詢公司在1998年發(fā)展了一次在業(yè)界較有影響力的聯(lián)合調(diào)查，從全世界兩萬余名高層管理者的檔案中隨機抽取3871名進行研究，總結(jié)出六種領(lǐng)導力的類型：威逼型、權(quán)威性、和諧型、民主型、以身作那么型及教練型。

總的說來，領(lǐng)導力理論和實踐開展到現(xiàn)在，已拓展到包括六種領(lǐng)導格調(diào)：指令型、愿景型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型和輔導型〔HayGroup領(lǐng)導力開發(fā)工具〕。本研究在問卷設計時，參照Hay〔合益〕集團的領(lǐng)導格調(diào)測量工具。

2、組織氛圍的定義

Lewin〔1935〕第一次提出了在組織氛圍領(lǐng)域的第一個概念――“心理氛圍〔PsychologicialAtmosphere〕，提出人的行為的發(fā)生需要考慮發(fā)生的情景，是個人與所在環(huán)境的函數(shù)。Litwin與Stringer合作，在1968年提出氛圍或氣氛的概念是人員〔P〕和環(huán)境〔E〕的關(guān)鍵功能鏈接。James和Jones〔1976〕對組織氛圍的定義進行了總結(jié)，分成三類：一類是是組織屬性，一類是個體任職，一類是群體認知。Stringer于2022年提出了六個維度對組織氛圍進行描述，分別是結(jié)構(gòu)、規(guī)范、責任、認知、支持及承諾。

本研究認為，組織氛圍即員工認為會直接影響其工作表現(xiàn)的各種環(huán)境因素，包括六個緯度：靈活性，即沒有不必要的規(guī)定、程序、政策或慣例，新構(gòu)想很容易被接受;責任性，即員工被授權(quán)完成任務無需事事申請、等待審批;工作規(guī)范，即為組織及其員工制定了富于挑戰(zhàn)但可以到達的目標;鼓勵，即員工因出色的工作表現(xiàn)而受到認可和獎勵;明確性，即組織中的每個人都了解組織對自己的冀望;團隊承諾，員工對屬于這個團隊十分自豪。

三、管理者領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍的關(guān)系

1、樣本情況

本研究的樣本來自廣州的一家大型國有企業(yè)，該企業(yè)是一家多元化的產(chǎn)業(yè)集團，包括房地產(chǎn)、金融、交通基建、造紙等七個非相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊。該企業(yè)從2022年開始更換了領(lǐng)導班子，并進行了大刀闊斧的改革，由一家產(chǎn)業(yè)布局不清、主業(yè)不突出、上市平臺不健康的企業(yè)，逐步面向市場化進行了改革。在此過程中，集團逐步形成了“集團―板塊―子公司〞三級管控模式，并相應的配備了分層分級的職業(yè)經(jīng)理人團隊。企業(yè)逐步推廣職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設，倡導契約化、市場化的用人方式，不僅大力培養(yǎng)內(nèi)部的管理團隊，更加注重從外部引入行業(yè)領(lǐng)軍人才。管理人才隊伍呈現(xiàn)多樣化、高層次化、高影響力等特點。本研究的樣本量是該企業(yè)集團的93個中高層管理者，其中，12人是集團公司高層領(lǐng)導，19人是板塊公司高層領(lǐng)導，即高層管理者共31人;20人是集團公司中層領(lǐng)導，42人是板塊公司高層領(lǐng)導，即中層領(lǐng)導共62人。這93個管理者根本情況的介紹：年齡在30-40歲的個體占比51%;個體學歷以本科為主，占比52%;有2年以上管理經(jīng)驗的個體占72%。與被測評人的工作接觸時間長于6個月的占100%，這表明被試主要是與被測評者熟悉度高的偏中年的知識型的管理者。

2、調(diào)研問卷情況

在變量測量上，研究者主要參照馳名咨詢公司Hay〔合益〕集團開發(fā)的領(lǐng)導力、組織氛圍測量問卷，保證了問卷的信度和效度。領(lǐng)導行為、組織氛圍問卷舉例見表1。此次問卷調(diào)查一共發(fā)放了105份問卷，回收96份，回收率達91%;剔除3份無效問卷，共獲得93份問卷數(shù)據(jù)。問卷情況：

領(lǐng)導格調(diào)――指令型格調(diào)，題目數(shù)3，問題舉例：當遇到挑戰(zhàn)時，領(lǐng)導直接給出解決思路，請下屬遵照執(zhí)行

領(lǐng)導格調(diào)――愿景型格調(diào)，題目數(shù)3，問題舉例：領(lǐng)導強調(diào)團隊共同的力量來實現(xiàn)富有意義的目標

領(lǐng)導格調(diào)――親和型格調(diào)，題目數(shù)3，問題舉例：領(lǐng)導擅于協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種矛盾領(lǐng)導格調(diào)――民主型格調(diào)，題目數(shù)3，問題舉例：領(lǐng)導擅于傾聽下屬的聲音，倡導員工在決策時發(fā)揮的積極作用

領(lǐng)導格調(diào)――領(lǐng)跑型格調(diào)，題目數(shù)3，問題舉例：領(lǐng)導者認為個人的價值較大，團隊的能力缺乏

領(lǐng)導格調(diào)――輔導型格調(diào)，題目數(shù)3，問題舉例：領(lǐng)導者循循善誘，幫忙員工共同完成任務

組織氛圍，題目數(shù)18，問題舉例：您是否有時機體驗通過自己的努力而經(jīng)歷的成功或失敗

3、過程分析

本文采用概率統(tǒng)計辦法，選取SPSS軟件分析收集到的數(shù)據(jù)，該軟件在進行T檢驗、方差分析、回歸分析等方面簡便易行，幫忙研究者獲得可靠的數(shù)據(jù)分析結(jié)果。

為探索六種領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍的關(guān)系，本研究對數(shù)據(jù)進行了相關(guān)分析，研究發(fā)現(xiàn)，指令型領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍無顯著相關(guān)性。愿景型、親和型、民主型、輔導型領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍顯著負相關(guān)。領(lǐng)跑型領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍顯著正相關(guān)。

四、結(jié)論

指令型領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍無顯著相關(guān)性。愿景型、親和型、民主型、輔導型領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍顯著負相關(guān)，也就是說，以愿景型、親和型、民主型、輔導型領(lǐng)導格調(diào)之一為主領(lǐng)導格調(diào)的管理者，其下屬感受到的組織氛圍與下屬冀望的組織氛圍之間的差別較小。領(lǐng)跑型領(lǐng)導格調(diào)與組織氛圍顯著正相關(guān)，這說明以領(lǐng)跑型領(lǐng)導格調(diào)為主領(lǐng)導格調(diào)的管理者，其下屬感受到的組織氛圍與下屬冀望的組織氛圍之間的差別較大。

在管理實踐中，團隊成員更加希望管理者為自己的未來勾畫美好的圖畫，并鼓勵自己不斷朝目標努力，因此采用愿景型領(lǐng)導格調(diào)的管理者更加受到團隊成員的接納;團隊成員也希望領(lǐng)導是親和的、友善的、可以溝通的、平易近人的，因此在企業(yè)中，具有親和型領(lǐng)導行為的管理者更加受到歡迎;在實現(xiàn)團隊目標的過程中，團隊成員愿意站在專業(yè)的角度發(fā)表自己對問題的觀點和看法，希望在領(lǐng)導決策過程中自己可以發(fā)表意見并對結(jié)果產(chǎn)生影響，因此在管理實踐中，采用民主型領(lǐng)導格調(diào)的管理者更加容易被團隊成員接受;團隊成員希望管理者可以幫組自己的實現(xiàn)績效目標，同時希望管理者可以不斷幫忙自己拓展知識、提升能力，因此在管理實踐中，采用輔導型領(lǐng)導格調(diào)的管理者一般會被員工當成師傅，獲得更多的尊重和支持。

管理者的領(lǐng)導格調(diào)不應是一成不變的，而應根據(jù)情境調(diào)整領(lǐng)導行為，這些情境包括