2023/2/241Lecture7

基于關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理

的優(yōu)化調(diào)度方法22023/2/24ContentPoints/內(nèi)容要點(diǎn)項(xiàng)目管理面臨的困境約束理論簡(jiǎn)介關(guān)鍵鏈技術(shù)32023/2/24應(yīng)付項(xiàng)目的能力這幅圖有沒(méi)有勾起您的思潮？項(xiàng)目重?fù)?dān)項(xiàng)目要順利完成，實(shí)在不容易……1.項(xiàng)目管理面臨的困境42023/2/24三個(gè)要求，各不相讓準(zhǔn)時(shí)完成不超支內(nèi)容完整52023/2/24項(xiàng)目遵循23法則花費(fèi)的時(shí)間是原計(jì)劃時(shí)間的兩倍;花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)是預(yù)算費(fèi)用的兩倍;承諾完成的時(shí)間是實(shí)際可以完成時(shí)間的兩倍!研究結(jié)果顯示,在被跟蹤的13000件項(xiàng)目中,有82%的項(xiàng)目沒(méi)有按期完成,這一比例比3年前提高了30%。——2003,62023/2/24項(xiàng)目管理經(jīng)理們要保住職位，越來(lái)越多地依靠項(xiàng)目管理水平的提升——選擇合適的項(xiàng)目，確保項(xiàng)目有良好的業(yè)績(jī)，并以前所未有的速度完成，以滿足股東和客戶的期待。367家大公司中，57%的公司在過(guò)去3年內(nèi)更換了CEO——2002年4月8日，《今日美國(guó)》72023/2/24項(xiàng)目管理常見問(wèn)題無(wú)法如期完工過(guò)多改動(dòng)（設(shè)計(jì)改動(dòng)、預(yù)算變更、計(jì)劃變動(dòng)、環(huán)境因素的不確定性）項(xiàng)目資源不能按時(shí)到位不能及時(shí)獲得所需資料(規(guī)格明細(xì)、設(shè)計(jì)、信息)或物料不能及時(shí)獲得相關(guān)授權(quán)或批準(zhǔn)優(yōu)先順序頻繁改動(dòng)，并引起爭(zhēng)執(zhí)超預(yù)算過(guò)多返工為什么？82023/2/24一個(gè)例子：1010101010甲甲乙乙甲＆乙計(jì)劃情況：甲乙二位工程師的效率很好，30天的工作分別在28天與29天做完；但甲乙二位工程師仍然損失11天的時(shí)間；項(xiàng)目延遲4天完工。實(shí)際執(zhí)行情況：甲13711610甲乙乙甲＆乙6天5天idleidle92023/2/24項(xiàng)目管理的基本沖突DD’CBA針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處采取行動(dòng)針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處不采取行動(dòng)承諾出現(xiàn)危機(jī)時(shí)必須搶救達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的原有承諾不危及其他承諾102023/2/24項(xiàng)目管理:預(yù)估任務(wù)時(shí)間老板問(wèn)你做項(xiàng)目的某一任務(wù)(task)需要多少時(shí)間，你已經(jīng)很忙。老板期望你說(shuō)到做到，你也很重承諾。你做此任務(wù)時(shí)，有時(shí)會(huì)有不確定性因素發(fā)生，或會(huì)臨時(shí)插入額外工作，你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？A？ABP？HP？HP+？假如我們必須信守承諾，同時(shí)在實(shí)務(wù)里，我們將估計(jì)的任務(wù)時(shí)間當(dāng)作承諾的時(shí)間，那么我們可能會(huì)給哪一個(gè)時(shí)間？目前的項(xiàng)目管理理念是：要確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成的方法是努力使項(xiàng)目的每一任務(wù)準(zhǔn)時(shí)，如果任務(wù)延誤項(xiàng)目就會(huì)延誤，你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？10+10=25我們努力給以符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間，即留出足夠的安全保護(hù)時(shí)間。但這樣就能夠近期完工了嗎？可能性時(shí)間50%80%AABP(4天)HP(8天)ABP:可能,但有挑戰(zhàn)性HP:

高可能性112023/2/24學(xué)生綜合癥StudentSyndrome臨時(shí)抱佛腳不到最后關(guān)頭不動(dòng)工一旦墨菲光臨，如何應(yīng)對(duì)？122023/2/24墨菲定律主要內(nèi)容：任何事都沒(méi)有表面看起來(lái)那么簡(jiǎn)單；所有的事都會(huì)比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長(zhǎng)；會(huì)出錯(cuò)的事總會(huì)出錯(cuò)；如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。墨菲定律的原句是這樣的：如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)做出這種選擇。132023/2/24帕金森定律Pakinson’sLaw工作總會(huì)將時(shí)間填滿，提早完成不會(huì)匯報(bào)

諾斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）在1958年出版《帕金森定律》一書。他經(jīng)過(guò)多年研究后發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人做同樣的事所耗費(fèi)的時(shí)間可能差別極大——他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙，也可以看半天。如果時(shí)間充裕，就會(huì)放慢工作節(jié)奏或增添其他項(xiàng)目以用掉所有的時(shí)間。由此得出推論：機(jī)構(gòu)會(huì)象金字塔一樣不斷增多，人員會(huì)不斷增加，每個(gè)人都很忙，組織效率卻越來(lái)越低下……142023/2/24必須克服的難題項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的不確定性(unpredictability)在任何環(huán)節(jié)都會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)變量和波動(dòng)，使項(xiàng)目無(wú)法按計(jì)劃進(jìn)行。這是所有項(xiàng)目經(jīng)理都要面對(duì)的大難題多項(xiàng)目(multi-project)當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目必須同時(shí)進(jìn)行，無(wú)可避免地要互相爭(zhēng)奪共享的重要資源（如：實(shí)驗(yàn)室、設(shè)備、具備某種特長(zhǎng)的專家等）時(shí)，一定會(huì)遇上的麻煩。在這種運(yùn)作環(huán)境下，各項(xiàng)目是互相影響的，很難防范延誤由一個(gè)項(xiàng)目蔓延至其它項(xiàng)目，最終所有項(xiàng)目都延誤，無(wú)一幸免，所以這是最棘手的大難題。152023/2/24多項(xiàng)目與多任務(wù)分派兩個(gè)或以上難度大致相同的任務(wù)給一個(gè)人，要他同時(shí)完成。目的是什么？——盡量利用時(shí)間和人力資源!!為應(yīng)付“多項(xiàng)目(multi-projects)”及人手不足，幾乎所有機(jī)構(gòu)都采用的“靈丹妙藥”：“多任務(wù)(multi-tasking)”——162023/2/24必須克服的難題關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的控制，很多人以為進(jìn)度監(jiān)測(cè)會(huì)議開密一點(diǎn)就行了，不懂得應(yīng)該抓住什么重點(diǎn)，覺(jué)得一切似乎很正常，到問(wèn)題終于呈現(xiàn)時(shí)，才如夢(mèng)初醒，要挽救已經(jīng)太遲了。很多機(jī)構(gòu)對(duì)承包和轉(zhuǎn)包商的手段是“高壓”，靠罰款，但項(xiàng)目最后還是完成不了，往往以雙輸(lose-lose)收?qǐng)觥?duì)此，TOC提出以一個(gè)嶄新的角度看問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏(win-win)——關(guān)鍵鏈技術(shù)（CriticalChainMethod，CCM）。172023/2/24關(guān)鍵鏈技術(shù)關(guān)鍵鏈技術(shù)(CriticalChainMethod，CCM)是在制約因素理論(TheoryofConstraints，TOC)上發(fā)展起來(lái)的解決項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一項(xiàng)新技術(shù)。該技術(shù)被認(rèn)為是項(xiàng)目管理領(lǐng)域自發(fā)明關(guān)鍵路線法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）以來(lái)最重要的進(jìn)展之一，在實(shí)踐中也發(fā)揮了巨大的作用。182023/2/24關(guān)鍵鏈應(yīng)用成果以色列飛機(jī)公司寬體飛機(jī)平均改裝時(shí)間，從3個(gè)月降到兩周。這帶來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客戶爭(zhēng)相在一年前預(yù)約。埃爾比特系統(tǒng)公司能夠在兩小時(shí)內(nèi)完成全部40件高層管理團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目檢查。洛德公司的IT團(tuán)隊(duì)從100%的項(xiàng)目延遲完成率，變成85%提早或準(zhǔn)時(shí)完成。美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍艦補(bǔ)給站使用同樣的資源，卻可完成比原來(lái)多出3倍的工作量。宇航系統(tǒng)公司的部門減少2～4個(gè)月的項(xiàng)目時(shí)間（節(jié)約20～40%），項(xiàng)目收入增加3700萬(wàn)美元。192023/2/242.約束理論（TOC）美籍猶太人Goldratt博士在最優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的基礎(chǔ)上，于1987年提出了以追求持續(xù)優(yōu)化的決策管理為思想的約束理論(TheoryofConstraints，TOC)

。TOC的核心思想是“必須遵守整體優(yōu)化而非局部?jī)?yōu)化”。它認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中的系統(tǒng)都是關(guān)鍵的極少數(shù)制約著或主導(dǎo)著普通的絕大數(shù)，因此抓住關(guān)鍵的極少數(shù)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)控，將可以收到事半功倍的效果。最形象的類比就是木桶效應(yīng)：一只木桶的容量取決于最短的那塊木板，而不是最長(zhǎng)的木板。202023/2/24五步驟工作法TOC提出了如下五步驟工作法，可以有效的控制制約因素，持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)。找出系統(tǒng)中的制約因素；決定如何挖掘制約因素的潛力；使系統(tǒng)中所有其他工作服從于第二步的決策；提升制約因素的能力；若該制約因素已經(jīng)消失，則回到第一步，否則回到第二步。212023/2/24例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過(guò)程。兩個(gè)產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價(jià)分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個(gè)工作中心：A、B、C、D，每個(gè)工作中心都有一臺(tái)機(jī)器，每周運(yùn)行2400分鐘。需要3種原材料，原材料的成本及加工路線見下圖。求解利潤(rùn)最大的生產(chǎn)組合。P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購(gòu)件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件222023/2/24資源每周工作時(shí)間(分鐘)加工負(fù)荷/周可用時(shí)間/周負(fù)荷率/周PQA15005002000240083B1500150030002400125C15002501750240073D10002501250240052232023/2/24

應(yīng)用TOC各步驟示例Step1找出系統(tǒng)中的制約因素。要辨別系統(tǒng)的制約環(huán)節(jié)即約束，需要計(jì)算機(jī)器的負(fù)荷，如上表，機(jī)器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step2決定如何挖掘制約因素的潛力。TOC是建立在系統(tǒng)的績(jī)效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)最大化。挖掘B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：產(chǎn)品PQ銷售價(jià)格（元/件）90100材料成本（元）4540貢獻(xiàn)（元）4560時(shí)間（資源B，分鐘）1530貢獻(xiàn)(元/分鐘)32242023/2/24

所以，在生產(chǎn)Q之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產(chǎn)30件Q。Step3使系統(tǒng)中所有其他工作服從于第二步的決策。意思是使其他工作配合挖掘系統(tǒng)的制約因素，如材料采購(gòu)、工作中心排序等。Step4提升系統(tǒng)制約因素的能力。盡可能采取措施提高制約因素的績(jī)效，如降低調(diào)整時(shí)間，采取預(yù)防維修等。或者，把貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對(duì)Q的處理。Step5如果制約因素被打破，再?gòu)牡?步做起。252023/2/243.關(guān)鍵鏈技術(shù)1997年Goldratt博士出版了《關(guān)鍵鏈》，將約束理論應(yīng)用于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上,創(chuàng)造了一種新的方法——關(guān)鍵鏈技術(shù)(CriticalChainMethod，CCM)。他認(rèn)為項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)可能受到資源和技術(shù)依賴性的雙重限制，每類限制都產(chǎn)生任務(wù)依賴關(guān)系，而關(guān)鍵鏈就是項(xiàng)目中最長(zhǎng)的依賴關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目周期起著直接制約。把關(guān)鍵鏈網(wǎng)絡(luò)化并用于項(xiàng)目進(jìn)度優(yōu)化決策即為CCM。這種項(xiàng)目管理技術(shù)也叫關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CriticalChainProjectManagement，CCPM)。下面通過(guò)分析運(yùn)用傳統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)（關(guān)鍵路徑法和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）估計(jì)的項(xiàng)目周期出現(xiàn)延遲的原因，來(lái)引出關(guān)鍵鏈技術(shù)。262023/2/243.1項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃周期過(guò)長(zhǎng)的原因分析高估每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)不確定因素的影響。任務(wù)完成的概率分布可認(rèn)為近似于正態(tài)分布（如上），考慮到不確定性，任務(wù)完成者常做出最悲觀的時(shí)間估計(jì)，因此需要更多的額外時(shí)間（即安全因子）。可能性時(shí)間50%80%AABP(5天)HP(7天)ABP:可能,但有挑戰(zhàn)性HP:

高可能性安全時(shí)間272023/2/24項(xiàng)目經(jīng)理的安全邊界管理層次的影響即5+5=13。5是指同層次的兩個(gè)任務(wù)小組對(duì)完成各自任務(wù)的估計(jì)時(shí)間；13是指負(fù)責(zé)這兩項(xiàng)任務(wù)的更高層次主管對(duì)完成兩項(xiàng)任務(wù)的估計(jì)時(shí)間。之所以出現(xiàn)這種情形就在于每一層次的人員都考慮了不確定性，因此都重復(fù)增加了安全因子，這樣總的估計(jì)時(shí)間就增大了。當(dāng)管理層次越多時(shí)，這種現(xiàn)象就越明顯。預(yù)計(jì)高層管理減少時(shí)間組織高層非常認(rèn)可進(jìn)度可以快速推進(jìn)，他們經(jīng)常檢查工作，大幅度消減計(jì)劃用時(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意到這個(gè)事實(shí)。3.1項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃周期過(guò)長(zhǎng)的原因分析282023/2/243.2項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因分析雖然計(jì)劃中添加了大量的安全因子，但項(xiàng)目為何還是超期？原因分析如下：帕金森定律：人們盡量讓工作把原來(lái)預(yù)估的時(shí)間充滿，即便提早完工也不報(bào)告，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)節(jié)約的時(shí)間無(wú)法使其它環(huán)節(jié)及整個(gè)項(xiàng)目受益。學(xué)生綜合癥：臨時(shí)抱佛腳，不到最后關(guān)頭不動(dòng)工。人們都習(xí)慣于等待和拖拉，不到最后關(guān)頭不動(dòng)工。因此，盡管在各個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)留了足夠的安全時(shí)間，項(xiàng)目卻依然常常延誤。資源沖突的影響：當(dāng)有限的資源應(yīng)用到多種任務(wù)中去，必然帶來(lái)某些任務(wù)因?yàn)槿狈Y源無(wú)法按時(shí)展開，進(jìn)而造成整個(gè)項(xiàng)目的延遲。活動(dòng)路徑的匯聚導(dǎo)致延遲。所有的匯聚路徑都受到最長(zhǎng)延遲路徑的制約。292023/2/24關(guān)鍵路線法(CPM)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)考慮了過(guò)多的安全因子，沒(méi)有考慮到資源的限制，更可能帶來(lái)項(xiàng)目的延遲。結(jié)合以上分析，CCM認(rèn)為：如果一項(xiàng)工作盡早開始，往往存在著一定的安全因子，那么這個(gè)工作往往推遲到它最后所允許的那一天為止，這一期間浪費(fèi)了人力、物力。如果按照最遲的時(shí)間開始做安排，沒(méi)有安全因子，那么無(wú)形之中會(huì)對(duì)此任務(wù)的工作人員產(chǎn)生壓力，促使他盡可能快的完成任務(wù)。在進(jìn)行項(xiàng)目估算的時(shí)候，需要設(shè)法把個(gè)人估算當(dāng)中的一些隱藏的安全因子剔除，這樣可大大縮短原來(lái)對(duì)工作的時(shí)間估算。小結(jié)302023/2/243.3CCM方法與PERT/CPM管理方法的主要區(qū)別CCM/CCPM方法以50%可能完成時(shí)間作為工作的估計(jì)執(zhí)行時(shí)間；CCM/CCPM采用關(guān)鍵鏈來(lái)代替PERT/CPM方法的關(guān)鍵路徑，強(qiáng)調(diào)制約項(xiàng)目周期的是關(guān)鍵鏈而非關(guān)鍵路徑；考慮到項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的不確定因素和墨菲定律（一些可能發(fā)生的麻煩都必然會(huì)發(fā)生）出現(xiàn)的可能性，CCM/CCPM方法通過(guò)項(xiàng)目緩沖、供應(yīng)緩沖和資源緩沖機(jī)制來(lái)消除不確定因素對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的影響，保證在確定環(huán)境下編制的項(xiàng)目計(jì)劃在動(dòng)態(tài)環(huán)境下的順利執(zhí)行。312023/2/24關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵路徑關(guān)鍵鏈——是在綜合考慮工作間緊前關(guān)系和資源約束情況下計(jì)算出來(lái)的制約整個(gè)項(xiàng)目周期的一個(gè)工作序列。關(guān)鍵路徑——是在僅考慮工作間緊前關(guān)系約束情況下計(jì)算出來(lái)的制約整個(gè)項(xiàng)目周期的一個(gè)工作序列。322023/2/24關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵路徑W16B10M16C20G10M1656天例如：某項(xiàng)目有6個(gè)活動(dòng)，要用到5種設(shè)備，每種設(shè)備只有一臺(tái)，估計(jì)的每個(gè)活動(dòng)的時(shí)間及活動(dòng)之間的緊前關(guān)系如下圖所示。則關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度為56天，也就是項(xiàng)目工期估計(jì)為56天。332023/2/24關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵路徑考慮活動(dòng)相互關(guān)系和資源沖突后：則關(guān)鍵鏈的長(zhǎng)度為68天，它決定項(xiàng)目工期。68天W16B10M16C20G10M16342023/2/243.4關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的理論基礎(chǔ)關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)理論基礎(chǔ)：中心極限定理。中心極限定理指出：如果許多概率分布被匯總，則匯總后的偏差等于獨(dú)立分布的偏差之和。有n個(gè)具有相同偏差V的獨(dú)立變量VΣ=n.V標(biāo)準(zhǔn)差σ被用來(lái)代替風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)棣?＝V，可以發(fā)現(xiàn)σΣ＝(n)1/2.σ因此，σΣ<n.σ從數(shù)學(xué)上講，上述公式顯示出聚合風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致整體風(fēng)險(xiǎn)的降低。352023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法除去每一任務(wù)的安全因子，每一任務(wù)的時(shí)間按照50%的完成概率估計(jì)，相當(dāng)于CPM中該任務(wù)估計(jì)完成時(shí)間的一半。為防止不確定因素的影響，在關(guān)鍵路徑后引入項(xiàng)目緩沖區(qū)(PB，ProjectBuffer)，可以有效的保證關(guān)鍵路徑不受延誤，PB的長(zhǎng)短等于CP上除去的所有安全因子之和的一半，如下圖所示。將最早開始的方式改變?yōu)樽钸t結(jié)束的方式，即以最遲開工時(shí)間安排進(jìn)度。關(guān)鍵鏈W16B10M16C20G10M16W8B5M8C10G5M8PB17插入緩沖，項(xiàng)目重排362023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法在非關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵路徑的交匯處引入供應(yīng)緩沖區(qū)(Feedingbuffer，F(xiàn)B)，以保證非關(guān)鍵路徑的問(wèn)題不會(huì)影響關(guān)鍵路徑。FB的大小等于該非關(guān)鍵路徑上所有除去的安全因子的一半。FB5PB17W8B5M8C10G5M8插入緩沖，項(xiàng)目重排372023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法A(10)B(50)C(20)D(10)E(30)A(5)B(25)D(5)C(10)E(15)使用最早開始時(shí)間的項(xiàng)目進(jìn)度（90天）使用最遲開始時(shí)間并壓縮后的項(xiàng)目進(jìn)度（45天）382023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法A(5)B(25)D(5)C(10)E(15)添加了緩沖的關(guān)鍵鏈進(jìn)度（67.5天）FB(7.5)PB（22.5）392023/2/24某項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖開始A(4)D(4)F(8)B(6)H(8)C(10)E(8)G(12)I(4)J(8)K(8)L(8)結(jié)束項(xiàng)目總工期？？402023/2/24D（4）F（8）G（12）E（8）B（6）J（8）K（8）L（8）A（4）C（10）H（8）I（4）關(guān)鍵路徑44412023/2/24D2F4G6E4B3J4K4L4A2C5H4I2關(guān)鍵路徑22422023/2/24F4G6J4K4D2E4H4I2FB3FB3A2B3C5FB5PB11關(guān)鍵線路33L4432023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法引入資源緩沖區(qū)（RB），以防止關(guān)鍵鏈任務(wù)因資源沒(méi)有及時(shí)到位而發(fā)生延誤。關(guān)鍵鏈技術(shù)要求在關(guān)鍵任務(wù)所需的資源被緊前的非關(guān)鍵任務(wù)占用時(shí)，應(yīng)當(dāng)提前一定時(shí)間在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上標(biāo)識(shí)資源緩沖，以便及時(shí)提醒項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源，防止因資源不能及時(shí)到位而延誤關(guān)鍵任務(wù)，即資源緩沖本質(zhì)上是一種警示信號(hào)。442023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法考慮如下活動(dòng)關(guān)系，假設(shè)資源L僅有1單位。在關(guān)鍵路線法中，其關(guān)鍵路徑為A-C-E-F，但沒(méi)有考慮資源限制問(wèn)題，即當(dāng)任務(wù)D開始后，任務(wù)E無(wú)法開始，最后將導(dǎo)致項(xiàng)目周期大于20天。A4(M)B8(N)C9(K)E5(L)F2(M)D4(L)

任務(wù)+工期+資源工期=20452023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法利用CCM，考慮到資源限制，對(duì)有資源沖突的任務(wù)依據(jù)其最早開始時(shí)間重新排序，形成新的網(wǎng)絡(luò)圖，其中ACDEF構(gòu)成了項(xiàng)目的關(guān)鍵鏈，它決定了在給定的緊前關(guān)系和資源條件下完成項(xiàng)目所需的最短時(shí)間，其工期變?yōu)?8天。A2(M)B4(N)C4.5(K)E2.5(L)F1(M)D2(L)

任務(wù)+工期+資源PB4FB1/2462023/2/243.5關(guān)鍵鏈技術(shù)(CCM)的計(jì)劃方法多項(xiàng)目環(huán)境中的能力約束緩沖(CapacityConstraintBuffer,CCB)FB5PB17W8B5M8C10G5M8FB5PB17W8B5M8C10G5M8CCB472023/2/24確定緩沖大小與項(xiàng)目計(jì)劃小結(jié)把有50%可能性完成的活動(dòng)執(zhí)行時(shí)間作為該活動(dòng)的估計(jì)時(shí)間（即取原估計(jì)的活動(dòng)執(zhí)行時(shí)間的1/2），同時(shí)考慮活動(dòng)的緊前關(guān)系和資源約束，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)圖，將最長(zhǎng)的路徑作為關(guān)鍵鏈；將關(guān)鍵鏈長(zhǎng)度的1/2作為項(xiàng)目緩沖的大小，放在關(guān)鍵鏈后面；將非關(guān)鍵鏈到關(guān)鍵鏈入口處的長(zhǎng)度的1/2作為供應(yīng)/輸送緩沖的大小，放在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的交匯處。482023/2/243.6關(guān)鍵鏈技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：考慮資源和技術(shù)限制關(guān)系的雙重限制，因此更加符合實(shí)際應(yīng)用。標(biāo)識(shí)了項(xiàng)目周期的制約因素和資源瓶頸，指出了項(xiàng)目中的關(guān)鍵因素，即關(guān)鍵鏈上的工作和瓶頸資源，為項(xiàng)目管理人員縮短項(xiàng)目周期指明了方向。在壓縮工期時(shí)充分考慮了不確定因素，即在非關(guān)鍵鏈到關(guān)鍵鏈的入口處和關(guān)鍵鏈尾部設(shè)置緩沖區(qū)，緩沖區(qū)的設(shè)置可以大大降低不確定因素的影響。

492023/2/243.6關(guān)鍵鏈技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：對(duì)人的行為的基本假設(shè)存在爭(zhēng)議，即并非所有人都傾向于拖延時(shí)間。沒(méi)有涉及項(xiàng)目延遲的最大原因，即定義不當(dāng)和變化不定的范圍。各任務(wù)的壓縮時(shí)間以及緩沖區(qū)大小需要根據(jù)項(xiàng)目所處環(huán)境的特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)大量數(shù)據(jù)收集分析才能做出準(zhǔn)確決策，其工作量較大。502023/2/244.基于TOC的項(xiàng)目調(diào)度方法識(shí)別瓶頸資源（即制約因素），設(shè)定各個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)；消除多任務(wù)，以項(xiàng)目工期最短、在制品最小為目標(biāo)；針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目：以50%可能完成的概率，重新估計(jì)活動(dòng)執(zhí)行時(shí)間。同時(shí)考慮活動(dòng)的緊前關(guān)系和資源約束，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)圖，按活動(dòng)最晚開始時(shí)間制定項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃（BaselineSchedule），將最長(zhǎng)的路徑作為關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵鏈制約了整個(gè)項(xiàng)目的工期。