華東師范大學MBA教學核心課程資料戰略管理戰略管理核心課程2021年2月

目錄一、課程教學大綱………………1.課程簡介…………2.教學目的及能力目標………………3.教學方法與教學特色………………4.教學材料……………5.教學安排……………6.考核方式……………二、教學課件〔PPT〕……………三、教學案例1．案例一：_對話定位之父特勞特2.案例二：聯想集團的優勢何在3.案例三：米塔爾之心：“塑造鋼鐵業的未來〞童話4.案例四：例外——創造中國設計師品牌的四、MBA實務課程信息表…………………

課程教學大綱課程名稱：_戰略管理__________上課班級：學時：36學分：22013--2021學年第2學期任課教師信息姓名：金潤圭學位：職稱：教授a所屬院系：聯系mail：rgjin@.a核心課程組教師信息姓名：學位：職稱：a所屬院系：___聯系：Email：a姓名：學位：職稱：a所屬院系：___聯系：Email：a姓名：學位：職稱：a所屬院系：___聯系：Email：a一、課程簡介〔要求200字以上〕?戰略管理?是MBA教學的核心課程。戰略是企業為適應環境變化而確定的的長期目標和方針，其在企業全部工作中占據中心和支配地位。企業戰略管理是一個從思維到行為的過程，包括戰略選擇、組織實施、方案實施等。本課程主要內容包括：1、關于戰略的根本看法與定義，尤其是特勞特的定位理論；2、制定和選擇戰略的根本程序和方法；3、公司外部與內部環境評估分析方法；4、公司戰略、經營戰略與職能戰略，公司戰略主要研究公司的成長戰略等；經營戰略主要研究競爭戰略等；職能戰略主要研究各職能部門戰略；5、戰略評估與控制等。二、教學目的及能力目標〔一〕教學目的1、了解、研究并掌握有關戰略與戰略管理的根本定義、觀點；2、通過案例分析和比賽，能夠對現實問題進行分析、評判。3、能夠運用戰略管理的有關理論和方法對本公司戰略制定、分析和實施提出自己的看法和意見，有可能的話，積極參與公司戰略管理過程。〔二〕能力目標1、善于應用戰略管理根本理論，提高實踐能力。2、運用有關理論評判現實經濟生活中有關戰略管理的各種問題，提高分析能力；3、在討論與比賽過程中，提高團隊合作能力。三、教學方法與特色〔一〕教學方法講授+討論+比賽〔二〕教學特色通過課內外教學活動，盡可能取得以下5個平衡。四、教學材料〔一〕教材信息1、教材一：書號:ISBN978-7-111-32231-3書名：?戰略管理?杰伊?巴尼、李新春等出版社:機械工業出版社，版本：第3版2、教材二：書號:ISBN978-7-5429-1873-4/F.1658書名：?企業戰略與管理?金潤圭主編出版社:立信會計出版社版本：第1版〔二〕主要參考資料1.邁克爾·波特：?競爭優勢?，中譯本，華夏出版社2.W.錢?金、勒尼?莫博涅：?藍海戰略?，商務印書館，20063.其他最新參考網絡參考資源五、教學安排教學方式4導論講授加討論4導論\管理過程講授加討論管理過程講授加討論成長戰略講授加討論成長戰略講授加討論競爭戰略講授加討論競爭戰略講授加討論案例討論與比賽講授加討論請您列出實務課程開設時間：_______年_____月_____日星期_五__〔適用于2021級〕晚上18:30-21:30地點視人數確定六、考核方式工程序號考核方式成績占比1出勤10%2小組討論20%3作業10%4課堂參與10%5考試50%二、教學課件〔PPT〕注：PPT可以作為單獨附件，附在文件夾里。三、教學案例1.教學案例一：_對話全球定位之父特勞特_案例來源:第一財經<波士堂>原創采編案例是〔〕否〔〕改編案例案例來源【請選】請注明案例來源或出處〔例如：哈佛案例庫；:///等〕國外案例國內案例網絡案例其他://tudou/programs/view/v5FXNO2SuKo/?union_id=100501_100500_01_01案例正文：〔要求5000字以上〕視頻案例2.教學案例二：_聯想集團的優勢何在案例來源:原創采編案例是〔〕否〔〕改編案例案例來源【請選】請注明案例來源或出處〔例如：哈佛案例庫；:///等〕國外案例國內案例網絡案例其他案例正文：〔要求5000字以上〕聯想集團的優勢何在——從聯想開展看內部資源優勢的獲得與強化聯想集團在今天的中國炙手可熱，對于它的資源優勢眾說不一。而關于這個問題，最有發言權的當然是它的創始人柳傳志。下面就是柳傳志先生在2002年8月12日在科羅拉多州首府丹佛國際管理科學會(AOM)年會上的講話：今天，我想講的主要內容，是我每年到紐約、波士頓、斯坦福等地做“roadshow〞時，基金經理們問我最多的一個問題，這個問題是，現在中國的PC市場上有這么多大的外國企業和聯想進行競爭，你們是怎么取得優勢的？是怎樣保持的？我想以這個問題作為今天講話的主線。挫敗之后的抉擇1992年前后，政府降低了信息產品的進口關稅，同時取消了License。這就使得外國的大企業像IBM、康柏等大舉進入中國。這些國際廠商進來以后，中國的信息產品市場增長得非常迅速，大概每年以100％的速度在增長。但中國的民族企業，那些以前一直被政府保護的企業在競爭中那么潰不成軍。我所在的企業在1993年的時候也遇到了重大挫敗，情況非常嚴峻。在1994年的時候，我們召開了一個會議，討論我們在資金、技術、管理、人才都遠遠不能跟外國企業抗衡的時候，還能不能打自己的品牌。研究的結果是還要打自己的民族品牌。接著，我們對自身的組織架構和業務模式進行了徹底的改組，選取了一個當時只有29歲的年輕人來負責PC業務。從這年開始，形勢有了明顯的改變。主要做好三件事我的同行以及投資人都很有興趣的一點是我們怎么由劣勢轉化成優勢的？我們的優勢到底能持續多久？在談我們具體怎么操作以前，我還想再交代一件事情。其實在我創辦聯想的過程之中，最難的事情并不是如何開展業務，如何跟外國企業競爭，最難的事情是應付當時中國的環境。我們在1984年開始辦公司的時候，當時的中國正由方案經濟向市場經濟轉軌，跟今天的中國市場環境完全不同，這是很多外國朋友可能完全沒法理解的事情。在當時的中國，有方案內企業和方案外企業的區別。方案內企業往往是政府辦的企業，他們有生產批文，有進口批文，可以拿到很廉價的外匯，而方案外企業那么什么都沒有，兩者在完全不平等的情況下進行競爭。而且，當時的法制非常不健全，辦企業非常困難。我可以做一個比喻，拿雞蛋孵小雞的溫度來講，雞蛋孵出小雞的正常溫度應該是39度。現在中國企業的成長環境溫度可以說是39.5度，雖然還高一點，但是與理想的環境溫度已經相差不多，而我們在1984年辦企業時的環境溫度大概是42度。如果不是生命力非常頑強的雞蛋，是不可能孵成小雞的。由于背景比擬復雜，對于這方面的情況不多作說明，我還是按照前面所講的主線進行介紹。在競爭之中，我們主要做了三件事情。第一件事情是在保證質量的前提下怎樣降低本錢。對于信息產品來說，元器件的本錢占了整個本錢的80％。而其中關鍵的部件像CPU、DRAM芯片等，占了整個本錢的40％。由于新技術不斷開展，舊的元器件不斷降價，因此控制庫存成了降低本錢最關鍵的因素。另外一個影響本錢的重要因素是控制應收賬款。聯想應收帳的處理是很有成效的，我們的壞帳損失率在去年做到了0.5‰，比國際上優秀的企業平均3‰的標準要低得多。我們取得這樣的成就大概有三點做法：第一點是監控的方式跟外國企業不同。國外企業監控應收帳都由財務部門通過財務報表來控制。而我們那么通過商用部門，通過對我們代理的訂單和庫存的直接監控來控制，我們的做法要新奇得多，同時也要準確得多。第二、我們是一個非常注重信用的公司。我們制定了一套有效的放賬制度以后就堅決地執行，這個也很重要。管理應收帳的結果跟有關的銷售人員、商務人員的業績直接掛鉤。第三個重要原因是，1999年到2000年的時候，我們花了500萬美元，用了300個人員，建成了自己的ERP系統，我認為公司在這方面得到了極大的收益。我們做的第二件事情，就是發揮產品技術的優勢。什么是產品技術呢？這是我們自己定義的一個詞，就是把成熟的技術根據市場的需要集成起來形成產品。我舉個例子，在1990年的時候中國彩色電視機的主要供給商幾乎全是日本的企業，像松下、日立等等。10年以后，現在中國的家電廠商占據了市場的主導地位，其中有一個重要的原因，就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于產地國的電網電壓比擬穩定，所以對電源局部就沒有很高的要求。可是在中國情況就有很大不同，由于電網電壓不穩定，因此對電視機的電源性能要求比擬高。中國的廠商在設計電視機的時候就注意了這個簡單的問題，結果電視機的性能特別是銷往遙遠地區的性能有了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。在PC領域里，PC的主要性能是由CPU、操作系統、內存等的容量和速度來決定的，這就使得各個PC廠商的產品大同小異。可是，中國的客戶還是會有自己的具體需求，聯想那么根據客戶的具體要求來開發產品，收到非常好的效果，提高了毛利。例如，在1999年網絡熱潮的時候，聯想開發了一款電腦叫Internet電腦。用戶買了這個電腦，不用裝軟件，不需要再裝Modem卡，也不需要到電信機關去登記，摁一個鍵就可以上網，這樣的電腦當然大受歡送，所以賣得非常好。此外，因為中國的文字是方塊字，中國人對PC機的使用有很多習慣跟美國不同，這樣就給中國產品技術的開展留下很大的空間。在1999年以前，聯想PC產品的毛利跟全世界別的品牌一樣，都是逐年下降，到了1999年以后由于聯想發揮了產品技術，所以毛利根本穩定了，而且現在逐年增高，這都是在和同行進行劇烈競爭的時候發生的，是非常不容易的事情。第三件事是我們有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。在中國，家庭電腦開展得非常迅速，一方面是因為中國的生活水平、教育水平提高得很快，同時也和像聯想這樣的廠家的努力分不開。我們做了哪些努力呢？一方面開發了適合家庭用的產品，我們做的工作受到中國家庭的熱烈歡送。此外，第二條是我們建立了一套適合中國家庭采購的方式。聯想設立了家用電腦的專賣站，為了讓用戶得到更好的效勞，這種專賣店像麥當勞一樣，采用授權代理的方式設立，經銷商要經過聯想嚴格的培訓。現在在中國境內有300多家這樣的專賣店，這對于推動中國電腦家庭的銷售起了很大的作用。現在，聯想品牌的PC在整個中國家庭電腦市場中占的份額是28％。有人問，聯想在中國做得好是不是得到了政府的特殊照顧，拿到了政府的很多訂單。其實不是這樣，家庭電腦的銷售份額就很能說明問題。聯想銷售的最大優勢表達在家用電腦上，老百姓買東西完全是自由的，是依照最好的性價比來購置，不會因為政府照顧誰而去購置。這說明聯想的優勢不是因為政策的扶持，而是因為我們的銷售能力強。現在聯想在全國一共有3000家代理，去年銷售了280萬臺電腦，壞帳的損失率低于0.5‰，這說明我們對銷售渠道有很強的管理能力。假設兔子不睡覺烏龜怎樣才會贏上面談到的是我們在跟國內外同行競爭的時候做的三件事，有人會問，這三點也很平常，別的企業也能做到，為什么聯想會在整個過程中占領優勢呢？我想剛剛談的三條是外表的三條，它的后面還有三條深刻原因，是深層次的原因，這就是聯想的“管理三要素〞。第一條原因，是我們學會了“制定戰略〞。聯想把制定戰略分成五步，其中有一步叫做制定戰略路線，也就是，假設我們要到達目標的話，就要決定做什么和不做什么。在與國外企業競爭時，有點像“龜兔賽跑〞。外國的企業好似是兔子，中國企業好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學習，培養兔子的基因，第二點是利用賽跑的環境，比方在沼澤地里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰略路線就是從這個基點出發的。我來舉一個制定戰略路線的例子。在創辦聯想以前，我是中國科學院的一個技術人員，1984年的時候，我的股東——中國科學院給了我25000美元作為投資，我帶了10個人辦了這間聯想公司。當時，我們有兩方面的困難，一方面當然就是資金緊張，我自己拿到25000美元的資金，不到２個月就被人騙走了15000美元；另外一方面是，我們是一群書呆子，不懂市場，又不懂管理。開始，我們為客戶講課、修理機器等，很辛苦地做了一年掙了15萬美元。這時，我們就為自己確定了一條“貿工技〞的開展路線，也就是先學會做貿易。通過做代理，我們學會了解市場、學會企業管理，也通過做代理來積累資金。根本上學會做代理以后，我們才開始開發自己的聯想品牌的產品，這樣循序漸進地再來做設計和生產，這就是做“工〞和“技〞了，這條路線就是所謂的“貿工技〞。在做貿易的時候，我們向供給商，特別是向HP學到了很多東西。從1988年開始，我們一直是HP在中國最大的代理，為HP在中國的業務開展起了很大作用。同時，我也向HP學到了怎么樣去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。如果說我們學會的第一件事情是“定戰略〞的話，第二件事就是我們學會了“帶隊伍〞。“帶隊伍〞的要素有三點：第一、是怎樣讓士兵愛打仗；第二、怎樣讓士兵會打仗；第三、怎樣讓士兵組織有序，也就是，組織最好的隊形，作戰就有理想的效果。下面講一下，我們怎么樣去讓士兵愛打仗。我們有兩種鼓勵方式：第一、當然是物質鼓勵；第二是精神鼓勵。在物質鼓勵方面，我要特別介紹的一點是，我們的骨干員工有股份，是公司的股東。聯想過去完全是一個國有企業，也就是國家占了100％的股份。經過八年的努力，現在我們的員工有了35％的股份。雖然在美國，這是一件再普通不過的事情，但是在中國那么是件非常了不起的事情，對于我們的創業者和公司的骨干員工有非常大的鼓勵作用。在中國，沒有經過股份改造的企業其實是很難辦好的。我舉一個例子，在中國有一個非常有名的國有企業，所在的行業是煙草行業，規模非常大。這個企業以前是一個虧損的小企業，由一個企業家經過18年非常艱苦的把它做大。這個企業大到什么程度呢？18年中，他交給中國政府的稅收就有幾十億美元。但是這個企業沒有進行股份制改造，這個企業家個人沒有股權，18年中他拿到的全部報酬包括工資和獎金加到一起還不到10萬美元。當他要退休的時候，才發現自己一無所有，這時候他做了一件最不該做的一件事情——貪污了500萬美元。他的貪污行為被發現，被判了無期徒刑。他犯法被判刑，我不能同情他。但是這件事給我們的啟發是，國有企業一定要進行股份制改造。在我們的電腦行業里，也有一些國家投資的國有企業沒有能力來和聯想這樣的企業競爭，因為他們的領導人的積極性跟我們相比差多了。在中國，幾乎人人都知道聯想的這個故事，和我在一起創業的老同事，由于年齡、能力、精力等等方面的原因，都由管理層退下來了。有的退休了，有的做個普通的員工。他們為什么肯退下來呢？因為他們有股份，聯想辦得越好，他們每年分的紅利就越多，而由于他們的退休，把位置讓給了更有精力和能力的年輕人，這就對聯想的持續開展起了很大作用。所以股份制改造對創業者，對骨干員工是最重要的物質鼓勵。至于精神鼓勵是多方面的，我這里主要介紹的是，我們為有能力的員工提供舞臺，給他們充分表演的時機，保證他們工作的時候，責權利能夠一致。比方我前面講到的，聯想應收賬款的控制做得非常好，其實很多方法都是第一線的工作人員想出來的，他們提出的建議可以立刻被采納，而在中國的一些外國公司辦的企業，他們的一些規定條文都是在總部制定的，而在中國公司要照規定去執行，當本地公司人員發現不符合實際情況的時候，要一層一層地上報，得到國外總部的批準，不但效率降低了很多，而且對員工的積極性是很大的打擊。還有一點，就是為了帶好隊伍，聯想特別強調企業文化中的“誠信〞兩個字。我們這么做，是為了告訴所有的員工，聯想是一個充滿正氣和講究誠信的公司。聯想管理三要素的第三條就是“建班子〞。建班子的核心理念就是要讓聯想的最高領導層建立起事業心，就是把聯想的事業真正當作自己的事業，通過規那么和文化，使高層領導人能夠團結高效的工作。剛剛講的三條稱為聯想的“管理三要素〞。我們每年都要對我們的員工進行培訓，培訓三要素的根本內容。在中國PC行業的競爭之中，我們排在中國第一的位置已經六年了，在六年中，第二名到第十名的位置在不停地變化，只有我們第一名的位置沒有變，這是為什么呢？我想不是一個簡單的業務策略形成的，是管理三要素這種更深層次的原因在起作用。這次年會的主題是“精建網絡〞。全球的經濟也確實日益成為一張緊密的網絡，中國經濟是全球網絡的一局部，聯想是中國經濟這張網絡上的一個點，希望大家能夠通過我今天的講話，讓你們通過聯想這個點對中國的企業有初步的了解，謝謝大家。轉引自：馬曉華，21世紀人才報，搜狐財經首頁，轉引自：馬曉華，21世紀人才報，搜狐財經首頁，://business.sohu/93/20/article202952093.shtml。這個講話雖然是在2002年的，但是它揭示了聯想資源優勢的源泉：創新，想別人之未想，做別人之未做。2004年12月8日，聯想集團和IBM簽署了一項重要協議。根據雙方簽署的協議，聯想將向IBM支付6.5億美元的現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股，同時聯想還將承當IBMPC部門5億美元的資產負債。交易完成后，IBM將持有聯想集團18.5%的股份。聯想所收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；“Think〞品牌及相關專利、IBM深圳合資公司〔不包括其X系列生產線〕；以及位于大和〔日本〕和羅利〔美國北卡羅來納州〕研發中心。新聯想將在5年內無償使用IBM品牌，并永久保存使用全球著名的“Think〞商標的權利。新聯想將在紐約設立集團總部，在北京和羅利〔在美國北卡羅來納州〕設立主要運營中心。交易后，聯想將以中國為主要生產基地，同時將擁有約19500名員工〔約9500名來自IBM，約10000名來自聯想集團〕。根據并購協議，聯想和IBM將結成長期戰略聯盟，IBM將成為聯想的首選效勞和客戶融資提供商，而聯想將成為IBM的首選PC供給商。在這次舉世矚目的跨國并購之后，聯想集團進一步增強了自己的資源優勢：國內的品牌號召力在國內PC市場上，聯想的品牌已是家喻戶曉，無論是企業用戶，還是個人用戶，對于聯想品牌的認同，都明顯領先于其它外來品牌。戴爾雖然一直在增長，但與聯想的市場份額仍然相差很大，即使面對戴爾和惠普的雙重夾擊，國內市場競爭不斷加劇，而聯想的市場份額一直遙遙領先，市場排名穩居第一，相當于方正、同方、戴爾等廠商的市場份額總和。在全球范圍內，中國市場最具增長潛力，與接近飽的美國市場相比，國內的PC業大有用武之地，這也正是前IBM副總裁新聯想CEO沃德先生看好聯想的希望所在。未來，得中國PC市場者，得全球之天下。聯想擁有國內市場這個穩固的大前方，以亞太地區為根據地，向國際市場擴張，你中有我，我中有你，互相滲透，互相切割，變被動為主動，攻守兼備，相得益彰。IBM的國際影響力聯想渴望得到的是國際市場的一席地位，有了IBM這座橋，聯想可能會少走許多彎路。聯想與IBM的PC業務優勢互補，聯想主打個人和中小企業市場，IBM主攻高端商務用戶，雙方都得到了自己所需要的東西。IBM的PC品牌在國際市場上的影響力，無可替代，對于聯想來說，這個無形的資產太珍貴了，太富有價值了。沃德表示：“把我們所有的資源投入到生產中去，讓PC生產盡快地增長和擴張〞，“IBM的研發力量和全球銷售渠道將幫助聯想在全球建立一個完整的PC產業鏈，新聯想在中國筆記本電腦市場份額將成為第一，這點將會超過戴爾。〞作為IBMPC產品線的補充，聯想將面向美國市場推出一個低價PC系列，定位于個人消費和中小企業市場，通過IBM的渠道銷售。據悉，IBM擁有320家重要客戶，這些客戶都支持聯想對IBMPC部門的收購。為此，聯想集團總裁楊元慶和新任CEO史蒂夫·沃德充滿信心，“聯想一年內可以贏利，并將致力于成為美國市場第一大PC供給商〞。低價策略的競爭力在美國市場上，新聯想的產品與戴爾和惠普競爭，最大的優勢是價格。即將在美國市場推出的聯想新產品，價格比擬低廉，IBM也將采取一系列措施，幫助聯想實施低價策略，并戰勝競爭對手。沃德非常自信地指出，“說戴爾是低價市場的領導者并不準確，同戴爾相比，我們有很大的競爭優勢。〞這個優勢就在于，同戴爾的產品相比，新系列聯想PC價格優勢很明顯，而且首先會在美國局部細分市場取得成功，然后逐步向其它領域滲透。應當相信，以價格優勢著稱的聯想從后路進攻，直指戴爾和惠普的美國大本營，必將形成強大的沖擊力。羅吉，新聯想的優勢與劣勢，TOM科技網，://tech.tom/1126/2500/200551-191638.html。而在并購之后，聯想開始了對內部資源的整合，為得是強化優勢，獲得贏利。從2005年4月到現在，整合完成已有一年多，到2006年一季度，聯想電腦在全球的銷量是1140萬臺，占全世界市場的6.4%，增長了15%。在整個營業額中，筆記本電腦的流量幾乎占50%，成為聯想開展的新動力。2005年，整個集團營業額到達1035億元，年增長率是359%；整體毛利比2004年上升1.1個百分點，到達14%。現在整合完成一年了，新聯想根本在按照預定的軌道前進。柳傳志，“蛇吞象〞是精打細算來的，龍源期刊網，://cn.qikan/ecnu/view.asp?titleid=zwgl20061104-1。3、教學案例三__米塔爾之心：“塑造鋼鐵業的未來〞___案例來源:21世紀經濟報道原創采編案例是〔〕否〔〕改編案例案例來源【請選】請注明案例來源或出處〔例如：哈佛案例庫；:///等〕國外案例國內案例://doc88/p-717479091661.html網絡案例其他“這是一個最壞的時代，這是一個最好的時代。〞遭遇上下游雙重擠壓的中國鋼鐵業，蘊藏著無數并購重組的時機。全球最大的鋼鐵公司安賽樂米塔爾，選擇在這個時代再度加碼中國市場，并非偶然。米塔爾之心，正如其總裁兼首席財務官阿帝塔·米塔爾專門印制的中文名片上的一句話：“塑造鋼鐵業的未來。〞9月19日，安賽樂米塔爾主管兼并重組的副總裁昂杜拉(OndraOtradovec)對記者表示：“我們在四大洲20多個國家設有工廠，業務范圍覆蓋了全部重要鋼鐵市場，但是在亞洲市場，我們所占有的市場份額和地位是非常缺乏的。我們希望隨著中國經濟的快速增長，我們的業務在中國也能夠快速增長。〞全球并購安賽樂米塔爾的身體里流淌著并購的血液。昂杜拉表示：“我們最擅長的就是并購，然后變廢為寶。〞1989年，米塔爾的前身LNM控股公司，在多巴哥收購了一家嚴重虧損的國營鋼廠后，初嘗甜頭，從此確立了“兼并和改造虧損國營企業〞的經營路線。轉折性的機遇發生在2003年，LNM抓住當時波蘭、捷克、羅馬尼亞和馬其頓國營鋼鐵企業私有化的時機，通過收購獲得了這些公司的控制權。2004年，LNM又趁南非最大的Iscor鋼鐵公司經營不景氣之際，獲得后者50%的股份和管理權，與之合并后改名為米塔爾鋼鐵公司(MittalSteel)，Iscor鋼鐵公司改名為米塔爾南非鋼鐵公司(MittalSA)。接下來，米塔爾鋼鐵公司“像一部吸塵器一樣，瘋狂吸走了世界各地的破銅爛鐵〞——以45億美元收購美國俄亥俄州國際鋼鐵公司及其下屬企業、以45億美元收購烏克蘭Kryvorizhstal鋼廠、以45億美元用于14個國家的900多項工程。至2005年，米塔爾鋼鐵公司已由印度一家名不見經傳的小鋼廠，搖身一變為世界最大的鋼鐵集團，年產能達6300萬噸。2006年，米塔爾鋼鐵公司做出了一個讓世人震驚的舉動——以343億美元并購鋼鐵“老二〞安賽樂，鋼鐵業巨無霸安賽樂米塔爾從此誕生。合并后的安賽樂米塔爾表示，將繼續整合世界鋼鐵業，并方案進軍中國和印度兩大亞洲市場，業內人士預計，這將引發亞洲鋼鐵行業更多兼并收購。昂杜拉表示：“2021年，除了已經完成和正在進行的并購，我們還將繼續在墨西哥、巴西、中國、澳大利亞等地開展并購重組動作。〞昂杜拉認為，在鋼鐵業，依靠并購的公司比那些依靠有機增長的公司增長更快，中國的寶鋼和鞍鋼就是很好的例子。然而，這一系列瘋狂的并購背后，是巨大的風險和高昂的本錢。但昂杜拉表示，米塔爾的秘訣在于，擁有一套系統的機制，為每一個并購提供控制本錢的基準，“我們有一套指標，對應并購的每一個環節，隨著并購的開展，我們現在試圖尋找一種新的方式來降低并購本錢，具體包括財務和管理兩個方面的創新。并購前首先要全面調查，其次要合理估值，得到政府的支持，然后進行無縫整合。〞2021年，截至8月31日，米塔爾完成的并購交易額已經到達了60億美元，業務涉及60多個國家，工廠基地共27個。昂杜拉表示：“我們有一個三維增長和可持續增長戰略，三維增長戰略主要包括產品、地域、價值鏈三個方面；可持續增長，包括投資和目標收購。〞關于未來的并購方案，昂杜拉：“首先我們要完善現有的企業和設備，到2021年我們的產量要到達2000萬噸；其次，我們要建設新的廠家，比方在印度、沙特、土耳其等地建立新的廠家，到時候我們希望這些新廠家能到達2400萬噸的產能。新舊工程投資完成后，我們預計我們的產能將到達1.5億噸，這個數字還不包括并購。〞這家并購足跡普及全球的鋼鐵巨頭，如此總結其成功秘訣：在最適宜的時機去收購與合并；用最精明的經營手法壯大那些被收購的企業。中國時機而此時，進入開展低潮的中國鋼鐵業，再次給安賽樂米塔爾提供了這樣一個“最適宜的時機〞。安賽樂米塔爾對中國鋼鐵業來說并不陌生。事實上，它在中國鋼鐵業合資、并購的力度、深度、廣度和所追求的目標，已讓業界為之側目。昂杜拉表示：“我們選擇中國，是因為中國的開展速度是其他國家的兩倍，我們希望能加快在中國的開展速度。〞目前，在中國鋼鐵業，米塔爾對湖南華菱參股33%，對中國東方集團參股28%，并在北京、上海、成都、烏魯木齊、廣州和香港設有辦事處，在上海、廣州、天津和武漢設置了根底工程解決方案部門。此前，米塔爾擬以2.6億美元收購山東萊鋼股份38.4%股份、洽談并購包鋼和八一鋼鐵等中國北方鋼鐵企業、有意收購鞍鋼20%-30%的股份均遭拒絕，對湖南華菱和中國東方集團的參股也是一再退讓之下取得的結果。但昂杜拉并不掩飾安賽樂米塔爾在中國還有更大的“野心〞——控股。“我們在中國市場的業務，主要以合資與分銷兩種方式進行，投資額將超過15億美元，但我們最終想在中國到達控股的目的，這一點還需要得到中國政府的合作。〞米塔爾在中國的經歷，只是中國加強鋼鐵行業跨國并購監管的縮影。2005年7月20日正式公布實施的?鋼鐵產業開展政策?，對外資在產權、產量、資金實力等方面做出了嚴格限制：境外鋼鐵企業必須具備鋼鐵自主知識產權技術，年產量必須到達1000萬噸以上。雖然，米塔爾到達了上述標準，但控股目前看來依然是個遙不可及的目標。國信證券鋼鐵業首席分析師鄭東表示：“最大的阻力來自政策，鋼鐵業根底行業的性質決定了政府很難對這一塊輕易放開，其次，國內大型鋼企也將對其形成牽制。〞9月8日，米塔爾總裁拉克希米·米塔爾(LakshmiN.Mittal)在新加坡參加2021年福布斯全球行政總裁會議時表示：“我們目前全球收購的最大障礙就在中國，我們試圖擴大購置在中國的資產，但中國不鼓勵外國投資者進來的時候來個大動作，到目前為止，我們還是沒有足夠的運氣。〞但米塔爾并未就此罷休，一位業內人士告訴記者，目前，米塔爾正以中國東方集團為平臺，在中國尋找新的合作對象。亞洲布局整個亞洲市場都是安賽樂米塔爾的希望之地，其中的重心是中國和印度。亞洲，最吸引米塔爾的是利潤空間和原料。昂杜拉堅信，亞洲市場是一塊尚未開發完全的寶地，“亞洲的人均消費鋼和北美、歐洲市場相比還有很大差距，隨著經濟的開展，亞洲對鋼材的需求量會隨著增長。開展中國家，如中國、東歐，人均消費鋼100-400噸左右，而興旺國家，比方日本，到達了人均500噸左右。我們預計，中國和印度的平均消費量將會跨入到興旺國家的水平，增長到300-350噸左右。〞2005年6月，米塔爾完成了哈薩克斯坦鐵米爾套(Temirtau)鋼廠的擴建，生產能力達520萬噸，生產的鋼材專向中國出口。2006年7月9日，米塔爾表示將斥資87億美元在印度建造一個年生產能力達1200萬噸的鋼廠，目的是“為了控制鐵礦石采購本錢〞。這一舉措，傳達了其對亞洲市場的重視。業內人士分析，米塔爾此次在印度奧里薩邦建廠，主要是為了與正在該邦建廠的韓國浦項鋼鐵公司進行競爭。米塔爾方面也曾對外表示，“公司將與奧里薩邦政府簽訂合約，米塔爾在與相關官員接觸后表示，公司高度重視亞洲市場，這對于企業保持世界最大鋼鐵生產商地位意義重大。〞但印度政府推遲了向米塔爾鋼鐵集團和韓國浦項鋼鐵公司頒發采礦許可證。9月10日，米塔爾方面表示，公司在未來的10年將在印度東部的Jharkhand和Orissa投資200億美元建造兩座鋼鐵工廠。這兩座工廠將會生產約2500萬噸鋼鐵，但由于監管機構批準許可證的推遲，公司在印度的工程本錢將上升50％，正在尋求向其他新興市場擴張。米塔爾亦希望加強在東南亞市場的戰略地位。2021年5月，米塔爾方面表示正考慮在印尼最多投資100億美元。但其與印尼國營鋼鐵生產商喀拉喀托鋼鐵公司合作的方案，遭到了拒絕。盡管暫時受挫，但昂杜拉表示：“我們為此要做更多的工作，但是我們的愿望不會改變。〞4.教學案例四：___例外——創造中國設計師品牌的童話案例來源:商業評論網原創采編案例是〔〕否〔〕改編案例案例來源【請選】資料來源：國外案例國內案例商業評論網://ebusinessreview/articledetail-209195.html根據裘理瑾，張穎發表于:2021-04-01的文章略有刪節和改編。網絡案例其他案例正文：〔要求5000字以上〕“ExceptiondeMixmind〞〔“例外〞〕已成長為中國現存時間最久、最具影響力的設計師品牌。公司背景例外創始人毛繼鴻先生和太太馬可女士，都是服裝設計專業出身。他們畢業四年后于1996年創立了廣州狀態服裝設計，推出了“例外〞這別具一格的設計師服裝品牌。身兼藝術總監的馬可在1994年曾獲得兄弟杯國際青年服裝設計師大賽唯一金獎，秉承著對服裝的設計天分和熱愛，狀態公司今天已開展成集設計、生產和銷售于一體的國內較大規模的設計師服裝品牌公司。旗下品牌“ExceptiondeMixmind〞〔例外〕已成長為中國現存時間最久、最具影響力的設計師品牌。定位于中高端市場的“例外〞品牌2006年銷售額達1億。現擁有3萬多VIP客戶，在30多個主要城市和地區擁有55家連鎖店，“例外〞服裝還遠銷東南亞、法國、德國、希臘等地。公司總部從成立起一直設在廣州，現在擁有180名員工，分設設計研發中心、營銷管理中心、產品供給中心、品質管理部、人力資源部、財務部六大部門。下屬有北京分公司、上海分公司、狀態國際開展〔香港〕有限公、狀態服裝設計〔珠海〕。公司自問世之日起，毛繼鴻先生和馬可女士就一直保持著簡單的股權結構，各自持股５０％，員工不參股。并且在未來一段時間內，例外不打算向社會公開募股。競爭力分析例外成為中國現存時間最久、最具影響力的設計師品牌，有其內在客觀原因。十年來，例外在品牌建設和設計上孜孜不倦的追求和投入，獲得了業內人士和消費者的認可。與上游關系的改善和加強，物流體系的不斷健全，贏得了市場和口碑，并取得了良好的財務表現。1.品牌近年來，中國的消費者正在形成一種非常國際化的審美眼光和品位，和國際市場的差距在逐漸縮小，所以例外從成立之初就將公司使命定義為“建立一個立足于國際一流服裝品牌行列的中國品牌〞，設計師也一直秉承國際化的設計觀念和思維來創作。例外在張顯品牌“國際化〞的同時，也積極推動品牌的獨特文化。比方，品牌名稱的選擇表達著創業者對品牌內涵的獨特思考，中文名稱“例外〞和英文名稱“Exception〞簡潔而富有內涵。服裝風格也不斷印證著品牌名的內涵，大氣而不落俗套。目前“例外〞在消費者當中已擁有了較高的知名度和美譽度。2.設計設計部是“例外〞最為核心的部門，共有4位全職設計師和6-7位來自廣州美術學院設計學院的兼職設計師，馬可擔任該部門的藝術參謀〔詳見附表三：馬可簡歷以及廣州美術學院藝術學院介紹〕。設計部和銷售部、渠道商共同研究每季服裝的主題和風格，最終由馬可定稿。“例外〞的設計師的能力和潛力在國內同行中出類拔萃，并且經過了“例外〞嚴格全面的培訓后，更是國內服裝設計業的精英。但是與國際設計師相比，還有很大的差距。3.與上游關系例外上市之初，例外以其獨特的風格和適中的價格〔服裝平均單價為500-800元〕受到市場廣泛關注，銷量節節攀升。但隨即仿冒成風，大量抄襲者用一半左右的價格跟隨例外渠道，如在例外專賣店的附近開店，力爭例外客群，對例外剛剛建立的市場造成極大的侵害。對此，例外總經理陳海川分析認為，“這種現象的出現有其客觀原因。抄襲本身反映了價值觀和市場游戲規那么脫離，價值觀反對的游戲規那么沒有反對〞。對客觀環境暫時無能為力，例外只能從主觀原因入手查找原因：例外強于設計，而弱于工藝制造。針對此問題，例外決定從前端工藝入手，加大布料等材料的科技水平，形成進入壁壘。馬可女士帶著設計團隊，開始嘗試成衣“后整理〞工藝和傳統工藝改造，在面料加工中添入特殊的工藝。例外在保持產品風格同時，增加了工藝制造障礙，從而有效遏制住仿冒之風。〔傳統工藝：胚布在面料廠染色后，賣給服裝廠，服裝廠裁減加工，制成成衣出售；后整理：服裝廠買回白色胚布，直接加工做成衣，再用染色的工藝染色，在染色的過程中參加洗水工藝，這樣制作的成衣獨具斑駁褶皺自然風格，同時具有特別好的手感。〕提高工藝制造水平，離不開上游供給商的合作和支持。一直以來，例外由于店面少，訂貨量少，與上游供給商談判中處于弱勢。但是當例外意識到自身的訂單量再大，也大不過群眾休閑品牌時，決定另辟蹊徑，與面料商在面料研發上展開深度合作。2004年末2005年初，國際國內服裝行業開展發生很大變化，歐洲服裝市場壁壘加劇，國內服裝品牌的快速涌現。國內面料商從過去主要為歐洲品牌提供一種到兩種面料，轉向為國內服裝提供面料。而國內服裝品牌企業的面料需求不一，并且有大量的面料創新需求。習慣了單一的、穩定的歐洲市場的面料供給的國內面料商苦于無力進行面料創新。例外在面料創新方面有以下優勢，首先十分重視面料創新，成立了專門團隊，根據例外的風格和市場需求自主研發，在面料開發中盡可能的應用最新的研發成果。其次，在掌握面料創新資訊方面，例外享有獨一無二的資源。2006年，全球最權威的面料展銷協會ＰＶ〔法國〕授予毛繼鴻先生會員資格〔目前亞洲只有三位企業家獲此殊榮〕，可免費進入ＰＶ展示廳，掌握全球面料新動向。并受到ＰＶ論壇的邀請，宣傳中國服飾和中國文化。強研發弱生產的例外找到了和弱研發強生產的面料商實現共贏的機遇。例外對面料的花色、肌理、組織和科技創新的苛刻要求加強和促進了面料商的研發水平；面料商規模生產的能力為例外解決了批量生產的難題。不過例外嚴格規定，面料商為例外開發過的面料，一年后才可供給給其他服裝廠商。雙方技術上的合作，提高了例外與上游渠道的議價能力；面料商掌握的技術訣竅，提升了面料溢價，成為了和其他服裝生產商討價還價的法寶。4.財務表現：截至到2006年12月，例外的資產負債率為零，凈利率為43%，處于同行業的頂尖水平。國內同行業〔包括紡織業〕平均凈利率水平在12%-14%，服裝品牌行業一般為20%-25%。此外，例外的凈現金流比率也很高，到達22%-25%,國外同行業此類數據尚不可知。2003,2004年例外出現經營危機前，凈利率為20%-25%，與服裝品牌行業的平均水平持平。未來可能的投資方向大致分為三類：其一，增加研發實驗室的投入。例外在研發上的投入處于國內設計師品牌的領先水平，但比起國外一線品牌，這方面投入那么可謂杯水車薪。但是國外一線品牌的產出是基于多品牌體系下，例外單一品牌體系對多產出的可用度很小。單一的品牌體系注定會受到很多限制。其二，著力培養服裝設計人才。服裝設計人才一直是國內設計師品牌，也是例外開展的瓶頸。例外正在珠海市政府的支持下，積極與倫敦服裝學院洽談合作，培養國內服裝設計人才。倫敦服裝學院的服裝設計教育屬于世界一流水平，所謂術業有專攻，其服裝設計專業再分設６個子專業。而在國內的服裝設計學院中，根本上只有一個服裝設計專業。其次，倫敦服裝學院特別注重學生的實踐能力，學生就讀大學三年級時，就被推薦到合作企業實習，畢業后根本可以直接從事相關工作。其三，例外準備籌辦自己的雜志，內容上沿承毛繼鴻先生對藝術的思考，覆蓋生活美學的多個方面。但是雜志畢竟是另一個行業，它的發行渠道還需要積累和建設。如果今后需要投資以上方面，現在的現金流就難以滿足了。5.物流：例外的物流原先由銷售中心負責管理，2006年底新成立產品管理部門，專門負責例外物流，負責人——黃伶俐被例外員工稱之為“例外的傳奇人物〞，10年前例外創立之初，她就是例外的一員，從售貨員開始，一步步走到今天，成為部門經理。例外物流包括商品企劃〔設計師企劃之前〕、組織、上架到渠道反響，涉及供貨、貨品結構和定價等，但不負責渠道開發。產品管理部門〔新部門〕必須與上下游部門，如設計部、采購部協調，把整個生產銷售鏈連接起來。例外對渠道的供貨依據基于VIP客戶資料的分析和銷售員個人多年積累的配貨經驗。比方，內陸城市需求保守，提供根本款式的貨品，沿海地區和指標性城市需求趨前，對內陸消費有引導作用，特色款貨品比例較高。就渠道而言，直營店比擬好控制貨供；加盟店需要總部更多的說服工作，以及提出配貨的建議和依據等。除了較強的貨控能力，直營店的買手能力一般也超過加盟店。為此，例外最近取消了新品發布會為主要形式的訂貨會，而采用直接供貨給加盟店的方式，因為加盟店的買手能力還很差，最多只能買到全盤貨品的70%。此外，例外還在今秋采取了一種創新做法——“即時訂貨方式〞。從今年秋裝發布會開始，時裝發布會不再只針對渠道商，而是面對媒體、客群。比方，對于要在圣誕節前，12月23號上市的商品，例外可能提前十天把貨版發送給全國終端渠道，終端渠道結合當地市場和自己的能力前來訂貨。這樣的做法大大縮短了產品流通時間，從訂貨到上市只有4天，同時也為例外提出了挑戰：對例外的買手能力的挑戰，和終端訂單及時滿足的壓力。營銷策略一、產品定位“例外〞的品牌個性起源于“簡約的本質〞和富有哲學思考的方式，它希望給女性帶來非物質取向型的享受。“例外〞通過簡約的風格和巧妙的構思，倡導簡單而具有哲學思想的生活方式。它致力于將東方的尤其是中國的人文精神與當代設計和當代生活方式有機結合，將精神回歸和時尚的消費訴求自然融合。例外的女人是“大女人〞，而不是“小女人〞，是兼具知性和個性，以及濃厚的文藝氣質的消費群體。“例外〞認為它吸引的消費者集中在28-35歲之間。她們的根本特征是：經濟獨立、思想獨立、審美獨立，工作穩定，有較高的收入，講究生活質量，不偏好性感，喜歡有個性但不張揚，與眾不同但不失莊重的生活方式和服裝風格。消費者可劃分為三類，第一類，也是比例最大的一類，她們是從事創意工作，具有文化和藝術氣質的女性或對文化藝術感興趣的女性。中國著名女演員潘虹很早就成為了例外的VIP會員，她曾經說過，“例外〞可以把她內心的東西表達出來。這種藝文氣質客群的購置習慣表現為長期、較為穩定的購置。其次是高級白領。她們通常小單重復購置，即屢次購置，每次數量和金額有限。第三類是私營業主，她們大單單次購置，即一次大額購置，但之后很少購置。針對以上三種類型的客群，例外開發了三條產品線，分別為：文藝哲學線、便裝線〔指運動休閑線〕和白領線，以滿足她們在不同場合的需求。二、客戶關系管理從1996年成立到2005年初，“例外〞已經積累了約3萬多的VIP顧客資料，其中活潑顧客〔一年內有一次以上購置記錄的〕一萬多。VIP顧客對例外銷售額的奉獻率高達60%以上。但是“例外〞對VIP顧客的行為分析十分有限，只停留在個人經驗和一般描述上〔VIP劃分標準：成為例外VIP的資格條件為一次消費5000元以上或三個月累計8000元以上。〕2005年，例外與其加盟商達成共識，由總部銷售部牽頭，全面整合VIP顧客數據，截至2006年底，已經形成一套比擬完整和智能化的VIP數據庫。只要VIP客戶在任何終端購置商品，購置信息都會及時傳送到公司數據庫中，包括購置地點、服飾型號、服飾數量、消費金額、消費頻率以及職業等。這些顧客數據由銷售部統一管理，并定期給出分析意見和建議。陳百川總經理認為這套系統在硬件上比擬好，但是在軟件上相對較弱，〔國內同行業算是領先水平，但是與國際水平比擬還很弱〕。“舉例來說沒有很好的細分區隔功能，因為不同類型顧客有著不同需求，我們希望憑借數據庫能發現這種不同，更好的為客戶和市場提供效勞。〞三、產品線延伸策略馬可女士在“例外〞創立之初，就明確了三條產品線--文藝哲學線、便裝線和白領線，脈絡非常清楚，可以清晰定位每條產品線的目標消費者。每個季度推出三盤貨，分別對應這三條產品線。但是隨著產品線的開展，各條產品線之間出現了一些交叉，他們之間的的界定已經沒有當初那么清晰了。“例外〞對此有兩種打算：一、將三條線的界定清晰化；二、為了應對間接品牌的競爭，將“例外〞只定位在文藝哲學線，而便裝線和白領線開展為“例外〞的副品牌或啟用其他品牌，這還沒有定論。可以確定的是，白領線將先于便裝線開展。雖然公司迄今為止，只有“例外〞一個品牌，但在產品線和品類上已經開始擴張了。候經理〔品牌經理〕認為：“作為高端品牌，產品品類一定要豐富，一定要往配件方向走。另一方面，例外服飾的色彩偏中性色彩，配件的作用顯而易見，如與服飾搭配的包、鞋等〞。在開發配件品類次序上，“例外〞決定優先開展皮具配件。配件中的包、靴子、皮帶等可以和當季的服裝配套，進行組合銷售。其實，早在2004底、2005年初，例外已開始設計皮具配件。但由于和皮具配件的上游關系較弱，配件市場開展緩慢。經歷了２年時間的努力，例外近期終于找到一家為國際品牌如Lancel加工的國內上游商，現在正在洽談合作方式。同時，例外也在加大在配件研發上的力度，建立配件實驗室已經包含在2007年企劃中。例外現在擁有4個研發實驗室：梭針織實驗室、毛織實驗室、配件實驗室、特種工藝實驗室，這也是例外最值得驕傲的一件事，中國的服裝品牌中，很少有如此重視研發的，更多的是急功近利，缺乏對品牌未來開展的清晰的規劃，對后端的產品能力和對前端渠道的掌控能力和科學了解不是有機一體的。但是例外是有規劃的，配件開發是階段性的滾動開展，是謹慎的、逐步的。例外目前擁有國內最優質的渠道網絡，配件產品研發出來，想進入市場相對容易，但問題是例外應該給什么類型的消費者提供什么樣的產品，，滿足消費者哪一方面的需求，這是目前亟待解決的問題。四、品牌延伸策略品牌延伸是個長遠規劃，例外就“品牌延伸〞問題已經考慮一年時間了。它曾經走過一段品牌延伸的路，困難重重，所以不會貿然開展新品牌，而是依據資源配套的程度，階段性的謹慎開展。如果開展新品牌，它將保存“例外〞的風格，目標消費者也將瞄準現有消費者，因為例外已經在藝術哲學風格上走得很深，而且例外最了解的也是具有藝術、哲學氣質或背景的客群，所以例外不會輕易開發其他風格，研究不熟悉的客群，如剛剛踏上工作崗位的白領。此外，例外不打算開展低端，更商業化的二線品牌。例外首先開發的新品牌很可能是配件品牌，它的品牌名稱將與“例外〞完全不相似。新品牌與現有服飾品牌“例外〞互補，和“例外〞共同滿足同樣客群不同場景下的不同需求五、促銷和傳播2006.11.25日，“例外〞品牌十周年生日宴會當天，例外邀請了40家媒體，事后有100家媒體發布和轉載此次活動。這是例外第一次面對如此大規模的媒體，也是第一次利用媒體作為傳播平臺，毛總對此評價說“這次讓我們看到了之前不可能看到的在媒體上傳播的可能性〞。現在媒體傳播已被例外管理者和員工所認可，不過例外仍將保持以往低調的風格，保存著清醒自知、內斂獨立的品牌個性。應邀的媒體從視覺上、新聞稿上和流程安排上都能感受到例外并沒有失掉品牌的個性。唯一與之前不同的是，“我們現在讓更多人知道我們的低調〞。由于公司上下對加強傳播的認同，品牌部拿到了高于2006年2.5%的預算，傳播方案也和董事會敲定。重大事件局部：“例外〞十周年慶等。“例外〞十周年慶不是一天，而是一個系列，主要分三個階段：“沉淀〞、“跨越〞和“共享〞。“沉淀〞是指在2006年11月25日的慶生會，側重回憶；“跨越〞指2007年春季的巴黎時裝秀，標志“例外〞從國內到國外的跨越；“共享〞指從“跨越〞到另一個高度，從藝術領域到跨界合作。其他主要活動有：1)節日促銷活動：“五一〞、“國慶〞在人流量較大的地方作概念性的公共展覽。特別節日是“母親節〞和“六一兒童節〞做天使活動，圣誕節做有關于生命的活動，代表新生命新希望的概念〔如：送小麥草回家培植〕。2)日常促銷活動：一般通過寄信、短信等群眾工具和顧客交流，現在也采用更高質量的直郵工具。3)上海新天地新開一家復合店〔服裝與生活美學相關的展示〕，展例如外的服裝和配飾，詮釋它的生活方式。例外的傳播方式在2007年也有了一些新的變化。2006年底，“例外〞已與國際知名公關公司“愛德曼〞簽定了2007年全年傳播合約，傳播內容將堅持例外“內斂，不張揚〞的特點。希望借助公關公司的核心資源--媒體關系，通過媒體中的專題和深度訪問等形式，用第三者的角度影響公眾包括消費者、媒體、代理商等。由于目前市場上的廣告公司達不到例外要求的藝術高度，所以近期針對經銷商和媒體等的發布會還是由例外自己做，公關公司負責執行。例外方案和?藝術與設計?雜志社合作，每期預留８頁版面，主要刊登該雜志對４個例外人物的專訪，順利的話一年將有４８人次的專訪量。例外希望可以借此為消費者和自身帶來雙贏：一方面藝文工作者需要傳播，專業媒體為他們提供了很好的平臺展示。另一方面能夠被例外選中的藝人本身也比擬成功，具有相當的社會影響力，她們的言談舉止，穿衣打扮和品好具有很高的輻射能力，通過雜志等媒體的宣傳會帶動圈內人對藝術和例外的關注。六、渠道管理1996年—2002年，由毛親自負責例外的渠道建設和管理。2002年—2005年初，毛將渠道管理的職責劃分到營銷部，由營銷總監統一負責。2005年以來，由陳總接管。接下來，我們將從例外渠道的治理結構、渠道回憶與開展和庫存處理幾方面分別闡述。治理結構例外近年來在國內開展速度很快，目前已在30多個城市和地區擁有約60家左右的店面。其中28%是直營店，72%為加盟店。例外根據各地收入水平和與國際接軌的程度，將國內市場和渠道劃分為三級，分別是：一級渠道，一級城市的高檔商圈，如北京，上海，廣州等城市的高檔商場，該類商場定位于高端消費者，而且只招攬高價位、有獨立品牌特色的品牌進駐，比方北京國貿，上海金三角的各大商場等。一級渠道根本是直營店。二級渠道，一級城市的次高檔商圈和二級城市的高檔商圈，二級城市如各經濟較興旺的城市或旅游勝地所在的城市和地區，如杭州，武漢，重慶等。三級渠道，中小城市的高檔商場等。考慮到代理商在其所在地擁有的社會資源或政治資源，例外的銷售模式采取自營和加盟相結合的方式。如果采取加盟的方式，例外一般會和當地規模中上、富有經驗的代理商簽訂合同，委托他全權代理該地區。為了防止直營店和代理店在同一地區的渠道沖突，例外在同一地區，只采用一種渠道模式。但在同一城市或地區連鎖店的數量不限。比方，例外在中信泰富，巴黎春天淮海店，九光百貨和匯金百貨都有連鎖。目前例外沒有參股任何代理商，與代理商是種契約關系，通過合同互相約束。2005年之前，例外還在探索階段時，代理商比擬強勢，不斷向例外索要優惠政策；2006年開始例外逐漸強勢，不斷加強對加盟商的經營資格和經營業績的考核。如果加盟店沒有通過考核，將被改制成直營店。渠道回憶與開展渠道歷史回憶2002年，例外開始嶄露頭角，市場也隨即出現大量跟風者。他們的風格完全照抄例外，而價錢只有例外的一半。更有甚者，有的仿造者直接把店鋪開在例外對面，與例外正面交鋒。為了提高跟隨者的進入壁壘，例外積極探索布料后整工藝。同時，馬可女士毅然決定提高產品平均單價50％，盡管這將以短期內銷售受挫為代價。價格提升后，意料中的所有噩夢接踵而至。改革后的例外由于較弱的組織構架，以及沒有品牌和銷售等職業經理人進行終端和客群上的承接工作，終端抱怨不迭，代理商哭天喊地。代理商大量的庫存現金壓力觸動了市場銷售惡化的多米諾。提價后，約20%的店鋪因銷售業績不佳，被迫從一些百貨商場中撤了出來。市場規模從04年中期的92家店銳減到06的55家。其中三級渠道幾乎是一夜之間撤出市場的。市場當時的反響是例外不行了，因為中國服裝行業的普遍現象是通過快速開店，快速鋪貨賺得第一桶金。而例外不增反減的做法在業界引來一片驚呼。而實際上，減店只是例外過渡時期的一個策略。縮減的店鋪中，一局部是主動的，一局部是被動的。例外發現提價后，客群悄然發生變化，原有的客群大量消失，但新客群增長很快。三級渠道銷售下滑很快，但一級渠道不降反升。為此，例外一方面嚴格店鋪選址的標準，另一方面加強整合并優化現有渠道，與加盟商簽訂代銷信用合同，甚至幫助他們做貨控。2005年例外減掉十幾家店，同時在一級渠道和二級渠道陸續新增了6家，2006年4家，2007年1月份將新開3家。新增門店的表現不俗，以北京萃維意為例，這家新門店的銷售額從2006年9月份開張以來一直保持銷售額上升門店的前三名，從第一個月68萬到第二個月的80多萬到第三個月突破100萬，這在行業內是很轟動的。這是成熟的一級渠道的代表。2005年4月開始，例外銷售額下降趨緩，到6月銷售額根本與2004年同期持平。7月份開始出現上升趨勢，到8月份上升就較為明顯了，超過了前一年同期水平。到了10月份銷售額突破2000萬，12月的2500多萬銷售額那么開創了例外歷史上的最高點。渠道現狀渠道在各地的開展不平均，有較強