緒論如今我們已經邁入知識時代，對于企業而言，誰贏得了人才的青睞誰就可以在市場當中站穩腳跟。本章將對本文的研究背景、研究意義、研究內容及方法進行一定的闡述和歸納。1.1研究背景國內經濟市場化與全球經濟一體化的進程在不斷的加速融合，國內外企業面臨了多元化帶來的強大市場沖擊，但也讓中國特色的市場經濟逐步融入到世界大的經濟體中。在這樣的宏觀經濟形勢演變中，我國約在20世紀末才著手重視人力資源的管理并開始長期的研究與實踐操作。在此之前相當長的時間內，我國人力資源使用和管理僅僅停留在勞務用工的最基礎環節，并未將其視為或成為一門管理學科來正視，缺乏深入而精致的科學探究。一套完整現代化并跟企業實際需求符合的招聘管理體系與方案對于一家企業來說，發揮人才能力保持企業核心競爭力，推動企業快速發展來說起著具有舉足輕重的意義。目前，企業越來越重視人力資源的管理。一家公司要想有效地管理人力資源，首先必須注重招聘。作為世界上最大、多元化的醫療和醫療產品及消費品公司，G公司在全球60個國家擁有250多家機構，擁有員工11.5萬余人，產品銷往175個國家和地區。但是中國G公司內部仍然存在一系列的招聘問題，急需要進一步完善和改進。1.2研究意義招聘管理對于企業來說，是人力資源戰略規劃儲備的核心通道，對于企業的可持續發展起著重要的影響，成功的招聘管理可以幫助企業引入優秀穩定的“血液”，也減少了招聘失誤可能帶來的人力成本損失，避免了企業資源的無效流失。對于大中型企業來說，不具備民營企業的靈活性，但具備一定的企業品牌影響力與綜合軟硬件實力，對應聘候選人有足夠的品牌吸引力。作為一家公司的員工，尤其是負責招聘的員工，我們必須清楚地認識到招聘對公司的重要性，確保招聘的及時有效執行，減少錯誤招聘，避免企業潛在風險，避免因招聘而導致的人才流失和錯誤流動。明確的最優招聘方案在任何一家企業中是沒有定論的，個性特殊情況的不同，需要結合企業實際與所處的經濟形勢進行分析研究制定，才能解決問題。本文從人力資源管理視角出發，結合G公司的實際情況，對人力資源招聘管理工作中出現的問題加以剖析，并就問題提出針對性的解決建議，減少后續招聘管理工作過程中的差錯，提升招聘的有效性和時效性，為公司加速引進高質量人才，提高企業核心競爭力。因此本文的研究在理論和實際上都存在一定的參考意義。1.3研究內容及方法本文通過對G公司人員招聘現狀的了解剖析，在結合眾多招聘實戰經驗及招聘理論的基礎上，分析了目前該公司招聘中存在問題的主要造成因素。本論文研究使用的具體方法與工具如下：（1）文獻研究與數據分析法：通過借閱大量知名的學術論文，包含知網、中國期刊、人力資源管理等相關文獻參考資料，引用相關學者研究成果，為論文的解析內容做出了充分的系統資料籌備。對G公司招聘管理的相關歷史數據進行剖析，發現在全流程招聘工作中各項投入與產出的對比分析。（2）案例分析法：本文以G公司為實際案例分析，剖析探究該公司人力資源招聘管理工作的情況時，除借鑒各種文獻的有利理論基礎，還參考了人力資源管理的歷史經驗。結合該公司在招聘過程中的現實問題，提出了相關可行的提升措施。（3）問卷調查法。本文針對G公司的人力資源狀況，制定了系統的調查方案，對其內部員工、招聘專員、分別進行有計劃性、周密性地了解，從而系統分析G公司人力資源招聘管理存在的問題。為本論文的后續開展提供事實依據。

2文獻綜述及相關理論概述國外學者關于企業招聘的研究比較豐富，國內學者針對人力資源的研究起步較晚，但是研究也有了一定的基礎和成效。本章筆者將對國內外學者的相關研究進行整理和分類，從而為后文的研究奠定理論基礎。2.1有效招聘2.1.1有效招聘的含義國外學者GeorgeT.Milkovich（1994）認為有效招聘是招聘過程中所涉及的每個環節的功能都要發揮到最優。EdwardLazear(2003)指出有效招聘是組織首先要建立每個職位的采用標準，然后通過一系列的實踐，盡可能用最低的成本招募到多的人，錄用對工作感興趣且有能力勝任的人。我國學者譚玲麗、王弘(2006)認為有效招聘是通過招聘找到合適的人才并且可以長期穩定的服務于企業。陳若陽和婉容(2014)認為，有效招聘是指企業通過一系列有效的操作，實現招聘資源的合理配置和利用，最大限度的完成招聘任務。張玉坤(2015)指出有效招聘是通過快速有效的招聘渠道以及合理的成本滿足企業的人才需求。2.1.2有效招聘的評估企業在眾多的求職者中，根據自身的實際需求為出發點，對候選人進行篩選，最終錄用最符合企業發展和要求的求職者。企業通過有效招聘來提高組織的競爭力，使企業在市場競爭中獲得優勢，如何能長期、穩定的實現有效招聘對企業來說很重要，那么我們就應該制定一套符合公司實際情況的有效招聘的評估標準。王虎邦、甘甜甜認為有效招聘的評價構建需要從內部招聘流程、財務、用人部門和學習與改進出發。Husdid(1994)認為評估有效招聘的重要指標是企業戰略。萬華、桂停(2011)指出有效招聘的評價主要是基于招聘渠道的評價，有效招聘的具體指標由招聘結果、招聘成本、新員工質量、招聘渠道、招聘方法、求職者抽樣調查結果五個部分組成。劉建平(2011)提出影響有效招聘的評估維度分別為時間、成本和結果，并且羅列出了此三項維度相應的評價指標、標準和關鍵影響因素，最后指出可采用簡單加權評估法和函數分布法對有效招聘展開評估。彭移風、宋學峰(2008)認為可以通過招聘結果、招聘成本、招聘媒介、招聘員工和求職者來評估有效招聘。2.1.3有效招聘的方法Breaugh(2008)指出一個組織招聘員工的方式會影響其招聘的員工類型、他們的表現以及他們的留任率。JamesA(2013)等通過實證研究表明員工推薦是最有效的招聘途徑，經員工推薦錄用的員工不僅表現最好，而且忠誠度也最高。Zottoli和Wanous(2000)指出現任員工的推薦、內部職位發布以及前雇員的重新雇用是最有效的來源。不請自來的人的效率稍低，效率最低的來源是報紙廣告、學校安置服務機構和職業介紹所。招聘的方法的效率直接影響了招聘過程的各個環節，高效的方法和程序不但可以節約招聘成本，而且可以縮短招聘周期，快速完成招聘目標。1920年戴明博士提出了PDCA理論，該理論目前被廣泛運用到人力資源的各個模塊（王虎邦，甘甜甜，2013）。PDCA理論具體是指：1）P(Plan)指的是計劃階段，在人力資源招聘工作計劃階段，它包括了制定招聘計劃，明確招聘需求以及目標等內容。2）D(Do)指的是執行階段，執行招聘計劃，根據需求和目標為基礎來展開招聘工作，實現招聘計劃所制定的內容。3）C(Check)是指檢查階段，在這一階段，將根據預期目標對結果進行評價，并研究其效果。主要是發現不足之處為改進提供參考方向。4）A（Action）指的是再優化的階段，對評估結果進行處理，對于好的方面我們要鞏固，并且將它進行標準化繼續使用。對于不足的方面，我們要盡可能分析找出原因，如果沒辦法解決，那么就轉入下一個PDCA循環中去。2.2影響有效招聘的因素2.2.1影響有效招聘的外部因素曹細玉（2009）認為人才招聘的失敗與條件、評估來源、目標、評估方法、對績效結構的了解和績效評估方法有關。在經濟、科技快速發展的今天，一個企業的命運關聯著與它合作的上下游企業、甚至是競爭對手、整個行業的發展。它們已經形成利益共同體，相互牽制和影響。通過對多篇文獻的閱讀后整理得出影響有效招聘的外部原因可能會是來自經濟因素、社會環境、行業現狀以及應聘者。經濟因素：自中國加入WTO后，與世界各國的貿易往來十分密切，各國的利益也被緊緊捆綁在一起。在全球、中國經濟環境都非常好的情況下是有利于企業的去發展和擴大的，良好的經濟環境將促進各行各業的消費和就業。企業發展越大，對于人才的需求也就越大，市場上空缺職位也會隨之增加。對于那些不滿于現狀的候選人來說就是很好的機會，帶動人才的流動，增加市場的活躍度，活躍度越高企業獲取優秀人才的概率也就越大，獲得越多的優秀人才，對于企業的發展打下了堅實的基礎。反之，當經濟條件不好的時候，大部分人都不會輕易換工作，他們會保持一種觀望態度，看看事態發展再決定。如果這個時候企業有用人需求，那么招聘的周期就會相對延長（Watson&Mark,2007）。例如，2008年全球經濟危機，2020年因為疫情帶來的經濟危機很多公司為了生存不得不做人員精簡的調整，被裁掉的員工在市場上很難快速獲得一份滿意的工作，那些發起裁員的公司在短期內也不會有職位開放，沒有裁員的公司也會放緩招聘進步。企業留下的人員一定都是核心優秀的員工，那么這些被留下的員工在短期內是不會選擇主動跳槽，因為他們不確定如果跳槽到新公司，新公司會不會也發起裁員計劃，由于自己加入新公司的時間短，各方面的能力還沒有來得及顯示出來，那么很有可能被裁掉。所以，在經濟環境不好的情況下，大部分都是保守的選擇繼續服務公司不會輕易換工作，那么對那些有招聘需求的公司帶來影響。社會環境：現在的年輕人、大學畢業生都向往在中國的一線城市工作、生活。他們大都背井離鄉，懷揣著對大城市的美好憧憬而來。吸引他們的是大城市良好的社會環境，特別是在經濟、醫療、教育、文化等方面的優勢，這些優勢是小城市無法比肩的。另一方面，大城市的治安環境，生活便利程度也是這些背景離鄉的人群考慮的重要因素之一。一個經濟發達，治安穩定的城市一定會吸引很多的勞動力。反之，一個惡劣的社會環境必定對招聘會造成很多的困擾。行業現狀：如果行業的整體現狀是一個向上發展的狀態，那么就會吸引更多的人從事該行業的工作，從業人員越多，說明可供企業選擇的人數就越充足，基數大質量也會相對更好。候選人之間的競爭也會更加激烈，也就更加珍惜工作，對于穩定性是有幫助的。反之，如果一個行業發展正在走下坡路，就會給從業人員帶來焦慮、恐慌，那么也不會吸引更多人進入行業。從業人員變少，企業之間在爭奪人才必定會十分慘烈。所以，行業的整體發展趨勢是會給招聘帶來影響的。應聘者：當候選人選擇一家公司時，會涉及到很多因素，這些因素會影響他的決定。這些因素可能會是受到父母、朋友和社會因素、個人偏好、興趣、企業自身等帶來的影響，在做決定的時候就會權衡各方利弊。因此，企業是否能夠滿足應聘者對工作環境、工作內容的期望就顯得尤為重要。2.2.2影響有效招聘的內部因素在分析了外部因素外，內部因素的存在給招聘帶來的影響比外部因素更大更直接，主要有以下幾點：企業情況：企業情況涵蓋了企業的性質、規模、所屬行業、產品、管理、文化等等。一個候選人不管是主動還是被動求職的時候，首先會去了解企業的基本情況，口碑、產品，行業地位等信息。往往實力雄厚、口碑佳的大公司更受候選人的青睞，因為在求職者的眼里背景好、知名度高、行業地位高的企業對自己的職業發展，個人能力成長是有幫助的，再加上，大公司提供的薪資待遇也很有吸引力。這也是為什么世界500強的企業在招聘的時候都會大力宣傳公司背景來吸引更多的求職者。招聘流程：該流程要做到科學且合理。工作分析與工作設計是人力資源開展招聘活動的第一步，盡量要做到科學準確的工作分析,明確勝任力指標，為后面的招聘活動打好基礎。招聘流程要簡化、面試反饋需及時、審批干脆利落、入職后的持續跟蹤，職業發展規劃等每一步都要做到極致，打造一套高效的招聘流程系統。組織內部管理：企業要對人力資源工作重視，特別是對影響招聘有效性的因素。例如個人職業發展規劃、工作環境、員工的工作生活質量，崗位晉升薪資待遇等對員工留職有關鍵影響的因素。如果僅僅是把員工招募進來，而后續的人力資源管理工作沒有做好，那么員工離職率高,企業就需要不斷地招聘來填補空缺,所產生的人力、物力、時間、經濟成本都會給企業的招聘有效性帶來影響。面試官素質：面試官是求職者認識了解公司的一個窗口，面試官的言行舉止，傳遞的信息不僅僅只是代表個人素養，而且也代表企業形象。面試的過程看似企業掌握主動權在挑選合適的候選人，實際上也是求職者在挑選公司，求職者從網上、朋友等處獲得的公司信息都無法讓他對公司有一個真實的感受，而在面談的過程中候選人可以通過面試官的個人素養、業務專業能力、傾聽能力、親和力、溝通能力等來感受公司從業人員的專業度、工作氛圍、管理風等（萬華，桂婷，2011）。在求職者做的決定時候可能也會受到這些因素的影響，從而影響決定結果。2.3勝任力理論美國心理學家DavidC.McClelland（戴維·麥克利蘭）在1973年提出了勝任力理論，它是在某個特定的組織、角色或者環境中，在某一類工作崗位上表現出色員工所具有的普遍個體特征（董兵，2018）。而這些特征普通員工不具備，通過這些可以衡量的特征將優秀者和普通者區別出來。鄭晴、鄧婷（2020）認為將勝任力理論運用到人力資源管理當中，從人才招聘、績效管理、發展培訓以及薪資管理全方位執行，可以幫助公司選拔出最適合崗位的優秀人才，促進企業的發展。董兵指出勝任力可以幫助組織將企業文化渲染更加濃郁，可以讓員工職責劃分更好更清晰，使企業的效能發展更加順利。RichardBChase等人（2003）認為員工勝任力特征是增加組織績效的重要手段之一。在一個組織中，不同部門對研發人員的要求不一樣，不同崗位層級要求也有差別，在不同公司或者不同領域中，對研發人員的勝任力要求也不同，簡單的來說，勝任力就是適才適崗，讓合適的人做合適的事。

3G公司員工招聘現狀本章將針對G公司目前的招聘現狀進行分析，主要采取了問卷調查的形式進行。其調查結果和數據分析如下：3.1企業基本情況G公司于1992年1月20日在上海市工商局登記成立。法定代表人謝冰，公司經營范圍包括生產健康護理消費產品，包括嬰兒健康護理產品等。作為美國G公司的子公司，中國G公司致力于提供由專業人士推薦的科學產品。它擁有許多知名品牌，幫助全球12億多人過上更健康的生活。該公司包括基礎和個人護理、健康和皮膚護理、專業皮膚護理和其他領域。公司不斷引進國外知名品牌，包括艾弗諾、承業博士等，同時，嬰兒、露得清、李士德林、大寶等知名品牌也保持著創新和進步。此外，公司致力于在全球范圍內對個人護理產品不斷科研探索，同時基于對中國消費者洞察做出本土研發努力，打造更加適合中國老百姓的創新產品。3.2企業招聘流程圖3-1G公司招聘流程圖資料來源：筆者自制截至目前，該公司組織人事部共有13名干部員工，3名部門級管理人員，組部長負責統籌全面人力資源工作，重點分管干部考核工作并向公司總經理、董事長匯報。一位副部長，負責統籌管理所單位的招聘工作、培訓管理工作。一位部長助理負責員工勞動關系、薪酬福利等工作。隨之國際貿易的不斷深入探索，G公司步入了跨越式的大發展，而對于組織人事部來說承擔的招聘工作劇增，任務越加繁重。G公司的招聘工作是由組織人事部門牽頭負責，其他用人部門給予配合支持，其基本招聘管理流程如下:(1)招聘申請：就業辦公室根據企業發展和實際就業情況，確定招聘人員的數量和方向，并填寫申請表（包括入職說明等）。根據招聘人員的層次分別報批至不同的審批領導，其中二級公司基礎崗位、三級公司的全員原則上由其自行審批負責招聘。二級公司的班子及核心人員有總公司黨委會審批后，組織人事部牽頭負責招聘(張雪艷,王艷,2019)。(2)制定招聘計劃：組織人事部招聘人員與服務部門進行溝通，確定座位的主要任務和要求，如工作經歷、工作年限、學歷、，年齡、所需技能等，然后制定具體的招聘計劃，組織人事部門進行評估，并確定招聘期限和工資。(3)人員招聘信息：根據招聘計劃，組織人力資源部采用招聘流程，并結合具體崗位情況選擇發布招聘信息的招聘渠道，目前G公司最常用的招聘渠道是在線招聘，包括智聯招聘、獵聘網、前程無憂等。對于高級管理和技術職位，獵頭公司將通過合作協議的方式采用定向招聘的方式。當地員工將采用聯合招聘或就業市場。(4)面試：面試官一般由5人構成（其中業務部門3人+組織人事部2人）。面試流程為首先由應聘人員做自我情況介紹，包含但不限于其個人的家庭情況、教育經歷、工作經歷等等。其后由5位面試官分別從綜合性、專業性角度與面試官進行Q&A環節。最后綜合給出考核結果，擇優錄取，合格者與組織人事部就薪資福利達成意向。(5)錄用和確認：在候選人被其所在單位批準后，組織人事部門與候選人溝通入職流程。通常，候選人必須在兩周內完成入職檢查，員工必須辦理入職手續，服務部門負責培訓新工人。新員工只有在全面評估合格后才能辦理成為永久員工的手續。3.3企業招聘方法該公司行政人事部負責開展工作分析，根據公司組織架構，對公司總部各崗位進行分析，針對具體崗位的說明包含任職條件和崗位要求兩大類。信息來源一方面是與該崗位上級進行談話了解，總結上級對該崗位的要求。另一方面是行政人事部招聘人員根據崗位一般特性進行整理，對事業部、子公司中高層員工及特殊崗位則根據總部領導對項目要求并結合層級通用特性進行分析概括。在實際招聘管理中，招聘的最后一步通常是在入職人員試用期滿時進行一次考核或座談，關注的焦點主要在于招聘的人員是否符合招聘條件。系統全面的招聘評估工作運用較少，因此實際工作中也沒有制定評價指標體系。3.4問卷調查結果及數據分析3.4.1調研的目的與對象為了更深入的找出G公司在招聘管理中存在的實際問題，并對存在問題進行深入的剖析，論文在可控范圍內設計了調查問卷，擬通過調查分析提出解決招聘管理問題的對策和辦法。此次調研問卷的主要對象針對G公司來參加的面試者，采用無記名的填寫模式進行問卷調查。調查問卷采用紙質的方式發送和匯總。3.4.2調研的內容根據G公司目前招聘情況中遇到的問題，本文分析了過去六個月內參加面試的應聘者。完整的調查問卷主要由兩部分組成：第一部分是受訪者的基本個人信息，包括性別、年齡、教育背景、婚姻狀況，第二部分從訪談安排、訪談評價和整體訪談滿意度三個方面進行設計。3.4.3調研問卷分析事實上，在本次調查中，186份問卷（其中165份已回收）除以回收率89%。只要受訪者認真、充分地填寫自己的主觀想法和事實，本問卷中的問題就可以被認為是有效的。（1）樣本描述性統計分析對調查問卷的第一部分即被調查者的基本資料進行分析，得出各頻數、百分比和有效百分比結果如表3-1所示：表3-1樣本情況項目頻數百分有效百分累計百分性別男11561.861.861.8女7138.238.2100合計186100100年齡25歲以下5227.927.927.926-25歲10757.557.585.436-45歲2412.912.998.345歲以上31.71.7100合計186100100學歷專科及以下95515151.0本科4423.723.774.7碩士4725.325.3100博士000合計186100100婚姻已婚108未婚7841.941.9100合計186100100工作年限0-5年5931.731.731.75-10年8545.745.777.410年以上4222.622.6100合計186100100資料來源：筆者自制根據數據樣本的性別結構分析：女性候選人的比例為38.1%，男性候選人的比例為61.8%，遠高于女性，得出結論：G公司的男性候選人多于女性候選人。根據數據樣本的年齡結構分析：25歲以下的比例為27.9%，26-35歲的比例為57.5%，36-45歲的比例為12.9%，45歲以上的比例為1.7%，可以得出結論，只有14.6%的候選人年齡大于36歲，85.4%的候選人年齡在35歲及以下。得出的結論是，G公司的候選人主要是35歲及以下。根據對樣本數據的教育結構分析，中學及以下年級占51%，本科占23.7%，碩士占25.3%。可以推斷，G公司的候選人中有一半是低級別的基本員工，而另一半是具有基本職能的員工或中高級管理人員。根據數據樣本婚姻結構分析：未婚人員占41.9%，已婚人員占58.1%。根據數據樣本工作年限分析：0-5年占比最高為59%，5-10年占45.7%，十年以上占22.6%（2）樣本滿意度分析仔細對調查問卷的第二部分即被調研滿意度進行分析，可以得出頻數、百分比和有效百分比。通過對調查問卷的統計分析發現下列問題：表3-2知名度調研表序號題目知道不知道合計1是否知道G公司頻數16719186百分比89.810.2100有效百分比89.810.2100資料來源：筆者自制表3-3招聘渠道調研表序號題目招聘網站校園招聘宣傳獵頭招聘熟人介紹其他合計2通過哪種方式獲得招聘信息頻分比78100有效百分比78100資料來源：筆者自制表3-4招聘滿意度序號題目非常滿意滿意一般不滿意非常不滿意合計3對電話面試通知是否滿意頻數351242421186百分比18.86.712.91.00.6100有效百分比18.466.712.91.00.61004對面試安排時間是否滿意頻數291411510186百分比15.675.88.00.60100有效百分比15.675.88.00.601005對招聘工作人員專業性是否滿意頻數1542743718186百分比8.122.639.820.09.5100有效百分比8.122.639.820.09.51006對G公司辦公環境是否滿意頻數83981562186百分比4.42143.530.11.0100有效百分比4.42143.530.11.0100綜上所述，上述調查顯示G公司在候選人中的受歡迎程度較高，候選人獲取信息的渠道單一。候選人中最不滿意的部分必須是招聘人員的專業性，而這正是G公司必須改進的領域。

4G公司招聘存在的問題及原因分析根據上文的調查結果顯示，目前G公司在招聘上存在一定的問題，本章將對其存在的問題及產生問題的原因進行進一步分析，從而為后文優化策略的提出提供依據。4.1企業員工招聘存在的問題4.1.1招聘錄用缺乏長遠規劃G公司的招聘錄用工作缺乏長遠規劃。由于缺乏人力資源規劃作為基礎，企業招聘人員未完全符合崗位要求或不完全理解崗位職責的，沒有合格的候選人。G公司對這一環節重視不夠，招聘人員專業素質不夠，招聘意識不到位，導致招聘過程中無法有效滿足人員規劃的要求，同時面試官的專業性不強，態度讓面試官感覺不好，沒有按照一定的標準進行選拔，導致其架構缺失，嚴重影響應聘者的積極性和興趣，導致招聘質量下降。對于公司內的一些特殊崗位，其技能要求過高或其他要求過高，這將導致市場上此類人才的缺乏和長期空缺。因此，它只能降到第二好。這一范圍將不符合崗位和員工的特點，這意味著員工的價值將無法充分發揮，最終公司將難以實現績效。4.1.2甄選環節不夠全面G公司人事部招聘人員對應聘者的簡歷進行分析，了解應聘者的個人信息、學歷、工作經歷、薪資期望等信息。筆試用于評估應聘者的基本知識和專業知識，快速區分申請人的知識水平。然而，筆試過程沒有標準化，考生一方面被要求提問，沒有監督。總的來說，G公司在招聘上不夠全面，導致錄用之后，人員在工作崗位上出現某些問題。然而，招聘工作由人力資源部負責，與其他部門之間在招聘需求是否合理、實施人才招聘是否恰當、被招聘人員是否適合該職位等方面缺乏深入溝通。有時兩者之間會有一些協調，但執行上充滿了漏洞。這不僅使人們無法了解部門招聘要求，而且造成招聘工作的盲目性，不利于招聘工作的開展。4.1.3缺乏招聘評估反饋制度招聘過后進入評估反饋階段，在此階段當中其實就是對于招聘結果的一種反饋。在公司的招聘會議結束之后，G公司就會對整個招聘的流程做出一個總結，在總結當中招聘材料所需要的各種出處就都可以得到了系統的計算。一般來講，只有評估出招聘過程出現的問題，才可以進一步的有成效改進，比如對于招聘有哪些地方是不好的，還需要進一步的加強改進的。如果企業不重視像這樣的一種招聘的反饋機制，那么，其招聘當中出現的問題可能在下一次可能還會暴露出來。4.1.4招聘渠道單一過去G公司對人才的相對需求不大，所以招聘渠道的選擇相對單調。一般人員招聘基本選擇網上招聘，選擇幾家傳統主流招聘網站，部分中高級管理崗位采用獵頭招聘，其招聘渠道如圖2-1所示。圖4-1新員工招聘渠道分布通過問卷調查可以了解到因為銷售人員的招聘門檻較低，學歷等方面都沒有太高的要求，所以采用門口擺點的方式方便簡單，可以降低成本。中高層管理人員內部的話就因為其熟悉公司的運作體系，認同企業文化與價值觀，并且了解其在公司的表現，成功率較高。內部晉升和調動渠道也是良好的人才來源，不僅可以提高士氣，降低人才流失率，而且可以顯著縮短團隊整合的啟動時間。然而，由于缺乏流程和信息共享渠道，G公司內部的工作調動相對較少。4.2存在問題的原因4.2.1缺乏人力資源戰略規劃招聘工作的本質是服務于公司內部業務部門，幫助公司更有競爭力的獲取人才，以便企業更快速地實現戰略目標。這歸根到底是一場人才競爭工作，需要對公司整體、各個業務部門提前進行充分的市場分析，業務戰略規劃分析，從而推導、解碼人力資源需求。再根據需求，作出具體的人力資源戰略部署，確保公司在需要的時候有員工。目前整體缺少了人力資源規劃，也沒有認識到企業在可持續發展中人力資源方面的作用。G公司目前很少有招聘方案和全面梳理過統計基礎需求，短期的臨時人事計劃沒有得到充分的研究，招聘過程中遺留下來的問題，導致了目前企業人員和合格人員短缺的情況。4.2.2招聘管理工作缺乏具體分析G公司在整個招聘過程中只需填寫表格，在這個過程中沒有使用深度分析。負責招聘的人員不清楚要招聘的人員類型、要完成的關鍵任務，以及要填補的職位所需的技能。在這種情況下，招聘人員根據這些要求嚴格挑選候選人，必然會導致候選人與公司的匹配程度較低，從而導致面試時選擇不足，面試效率較低。在招聘工作條件上對于英語、專業知識的要求也沒有寫清楚，導致應聘人員的滿意度不高，人員留下的幾率降低，最終導致了招聘費用不必要地浪費。4.2.3招聘體系與制度不完善G公司的招聘流程體系是2020年初才啟動制定，在現有的招聘環節的具體執行方面還不完善。從總部業務部門及二級公司的反饋來看，大部分的招聘參與者都認為公司的招聘流程不太規范，導致相關部門對公司的人事招聘工作流程不了解。從而出現招聘信息不對稱導致人事部及用人部門之間的溝通成本大大增加等問題。最終可能因為溝通不暢而導致“人崗不匹配”等問題。另外總部與二級公司招聘權責劃分不夠清晰，二級單位不清楚招聘崗位的分類及報批流程。也就是說招聘體系存在問題，需要調整及優化。G公司現有的招聘體系缺陷導致其后續的招聘過程中出現招聘效率不高，相關招聘參與者配合度不高，出現無效招聘，招聘的目標難以按時完成的情況。4.2.4招聘人員專業水平不足目前G公司組織人事部13名干部員工中，負責招聘工作的人員僅為副部長帶一名招聘培訓經理和一名招聘專員。三位人員均不是人力資源科班出身，經驗相對欠缺。招聘團隊人員的匱乏，其內部也并沒有有效的信息化招聘系統也是制約公司招聘人才問題的重要原因。此外，企業沒有科學的評估工具來對員工進行心理評估、在線場景模擬等。G公司的招聘沒有預先分析職位模式或能力模式。在招聘過程中，人們只能依靠主觀判斷，在很多因素上并不準確，這樣的結果不能給出一個客觀的形象判斷求職者的實際水平。最后，很有可能招聘效率較低，勞動力市場進入者發現工作不合適，導致招聘成本的巨大浪費。

5G公司員工招聘的對策與建議根據前一章節的分析，可以看出目前G公司在員工的招聘生存在招聘錄用缺乏長遠規劃；甄選環節不夠全面；缺乏招聘評估反饋制度；招聘渠道單一等問題，因此本章將針對這些問題提出相應的改進建議。5.1制定科學合理的用人規劃G公司應分析人力資源的預期開發。根據企業目前的發展目標和實際情況，通過必要的手段，準確客觀地評估企業目前所需要的人力資源，并對此結果進行相關的規劃布局。其次，G公司必須根據現狀進行分析，主要根據定時相關報告和現有數據，進一步歸納出當前的人力資源狀況，并以報告形式進行定量分析，以便為高層次企業的后續決策提供參考。公司的招聘管理是在招聘管理系統的整體框架下進行的。招聘工作有秩序地進行，也需要適當的人員負責和承擔不同的角色。這就是必須進行必要的分工與合作的原因，而人事管理的不斷改進意味著人力資源管理各方面的分工與合作正在不斷加強和深化。澄清人事及就業服務署所提供的保障是非常重要的。5.2重視甄選環節針對性與靈活性在甄選過程中，公司需要從大量候選人中挑選出最合適的候選人，以確保他們符合所招聘的職位。G公司一方面通過招聘網站招聘有經驗的員工，另一方面可以通過大學與企業的合作招聘應屆畢業生。G公司開放的企業文化使員工能夠為公司推薦人才。因此，人力資源部應進一步建立完善的推薦機制，特別是：確定推薦成功的標準、多元化的推薦渠道、多元化的激勵措施、及時反饋結果、鼓勵員工推薦和建立推薦。另外人力資源部門的評估應及時，需要根據情況及時優化。因此，建議每周總結數據收集情況，每月微調分析討論，每季度作出重大調整。每半年全面總結一次下一年的人力資源戰略，為整體優化提供依據，為今后的招聘工作提供參考，避免過去的錯誤，得到優化和改進。5.3建立健全招聘評估反饋制度G公司需建立健全招聘評估反饋制度。可采用定性與定量相結合的招聘工作反饋評價。在定性評價方面，主要評價應聘者和用人部門對招聘工作的感受、意見和建議。公司必須確保優化的招聘渠道和招聘流程能夠有效支持公司的發展，持續滿足公司戰略調整的需要實施優化戰略。這要求人力資源部在公司內部建立良好的溝通和反饋機制，及時洞察公司戰略轉型的趨勢和目標，積極考慮戰略轉型的招聘需求，積極為招聘戰略提出可行性建議，以協調和適應公司整體人力資源戰略。每周按時提供反饋和溝通，并按比例評估實施效果。G公司的招聘平臺設計和流程優化戰略剛剛開始。只有在實踐中不斷優化和完善，才能創造出一套完善的體系來支撐G公司的戰略發展。5.4開拓多元招聘渠道G公司可以通過不同的方式招聘和獲取人才，每個渠道都會得到不同的效果。如果公司使用正確的渠道，將招聘到想要的人才，增加企業的財富。該公司現有的招聘渠道窄而單一，人才需求缺口大。企業要迅速增加大規模的招聘渠道，創造性地利用新渠道，為公司戰略發展提供充足的人才供給。對于招聘渠道的拓寬，主要有著以下幾種途徑。其一，與獵頭公司進行合作，運用獵頭公司的專業性發現人才，然后邀請到G公司面試，這樣既可以加快效率，也可以更加保障招聘的人才真實性。其二，G公司通過官網微博、微信公眾號、抖音等渠道進行招聘廣告的宣傳，讓更多的求職者看到招聘信息，拓寬求職者的來源。其三，G公司可以豐富人才儲備。公司可以利用大數據獲取更多應屆畢業生的信息，然后對這些人才進行分析。當企業有了職業空缺時，可以及時與他們進行聯系，降低招聘投入的成本，也提高招聘的效率。

6結論隨著中國進一步融入世界貿易的國際競爭，人力資源在企業中的重要作用越來越突出。這意味著擁有高素質的人才，可以實現企業的核心競爭力。因為高素質人才的不斷增加是企業可持續發展的動力。增加了企業的人才，就可以提高整個企業的核心競爭力，完善企業的發展戰略，從而促進企業的穩定發展。本文以G公司為研究對象，通過分析公司目前招聘中存在的問題，發現公司在員工招聘中需要改進的地方。隨后，本文提出了解決相應問題的對策。目的是幫助公司提高競爭力，通過提高招聘效率，增加公司對人才的吸引力，為公司提供優秀人才，最終促進公司的發展。參考文獻George.T.Milkovich.Theselectioninterview:Areevaluationofpublishedresearch[J].PersonnelPsychology,1994(17):239-260EdwardLazear,TrumboD.Theselectioninterviewsince1994[J].PsychologicalBulletin,2003(63):100-116Husdid.Applicantandrecr