摘要：在市場競爭中，“人才”已經成為企業制勝的關鍵因素。而中層管理人才的選拔和儲備又是企業發展的重中之重。本文通過分析一般企業在管理人員選拔過程中存在的問題，提出并構建了績效和能力評價模型。并在此基礎上闡述了此模型在管理人才儲備選拔中的方法和優勢，為企業的實際操作提供了思路。關鍵詞：績效能力評價模型彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。在實際的企業管理中往往會存在這種現象，一個績效優秀的員工很容易被提升到管理崗位，但是如果這個員工并不適合管理一個部門或者一個團隊，一方面企業多了一個無能的管理者，另一方面企業又失去了一個優秀專業人才。作為被提拔的員工，一方面，不能適合新的管理工作，另一方面，又會覺得缺乏工作成就感和工作樂趣。兩個方面的因素都會導致較高企業成本和人力風險。如何解決這個問題，就成為企業需要考慮的問題。基于績效和能力評價模型對于解決這個問題顯示出了一定的優勢。一、一般企業管理人員提拔的過程和存在的問題大多數中小型企業對于管理人員提拔采取的方法是，以工作業績為導向，即，誰的工作業績突出，誰就會作為管理崗位首先考慮的人選。這樣的選拔會存在一系列的問題。1、會造成一些優秀的專業人才的流失；2、會造成部門工作的開展不順利，部門整體效率的下降；3、會造成企業員工滿意度降低；4、會造成人際關系的沖突由于上述企業管理人員選拔的問題導致了企業較大的管理成本和人員流動風險。二、基于績效和能力評價模型的建立基于績效和能力的評價模型，簡單來講就是我們在績效評估時不僅僅要關注員工的績效，也要關注員工的綜合能力，從兩個維度評價我們的員工。如圖1模型中的績效通常是指員工的直接工作結果，比如銷售人員的銷售額、利潤、費用、應收賬款等模型中的能力不僅僅指員工的業務能力或者技術能力，更側重于管理崗位的勝任力，比如協調能力、溝通能力，指導引導能力等，這些能力和管理崗位的勝任力有直接關系。按照這個模型我們可以把員工分為四種1、低績效——低能力2、低績效一一高能力3、高績效一一高能力4、高績效——低能力可以看出，企業需要的管理儲備人員是“高績效一一高能力”的員工，因為這樣的員工不僅僅專業知識技能優秀，而且他們也具備了勝任主管的其他能力，比如協調能力，指導引導能力，溝通能力等。三、基于績效和能力評價模型在管理儲備人才選拔中的優勢一般企業運用的考核方法比如KPI、目標管理、平衡計分卡等，都是關注員工的業績指標或者和工作業績密切相關的指標，這些指標代表了員工當期的工作表現和工作結果。我們知道每一個崗位的上一級崗位對工作范圍和工作內容以及工作能力的要求是不同的，只有專業知識和專業技能是不能夠勝任部門主管崗位的，業務能力強不等于管理能力強。而一般的考核方法不能都提供員工能力方面的參考依據。基于績效和能力評價模型恰恰對這個缺陷提供了有效的補充。除了關注員工的工作成績外，對員工本身所具備的素質和能力進行了評估，這個評估為我們選拔管理人才，提供了有效的幫助和參考，從而可以大大提高了企業提拔員工的成功率，減低了管理崗位的用人風險。四、基于績效和能力評價模型的不足由于能力指標很難量化，評價時容易受到評估者的主觀影響，從而產生偏差。這就要求公司建立這個考核體系時，首先要盡可能準確的描述每一項能力，并把能力進行定性的分級。其次，還要對考核的參與者進行充分的培訓使他們了解這些指標的含義和級別從而保證考核結果的客觀性。第三，在能力評價過程中要以事例為基礎，以典型事例中的表現行為作為能力評估的依據。五、運用績效和能力評價模型的準備工作建立基于績效和能力評價系統需要完成以下四方面的工作1、根據企業發展戰略以及年度經營計劃，制定出員工的業績考核指標。2、建立管理崗位勝任關鍵素質模型（勝任力模型）“勝任力”是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。在操作中通過行為事件訪談法或者通過對熟悉該崗位的專家、人力資源專業人員、績效突出的員工、外部咨詢顧問