（一）宜昌紡機問題：宜昌紡機為什么要進行戰略變革？請你結合本例談一下戰略變革與競爭優勢的關系。這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰略類型可供選擇？答：沒有技術創新的紡機已經不能很好的滿足客戶需求，為了幫助客戶提升競爭力，同時投入硏發可以大郵提拓生產率，降低生產成本的紡機是勢在必行的戰略變革方向。爭對手延續競爭優勢，同時還要阻止潛在競爭者的進入。可以說戰略變革是競爭優勢的基礎。二、這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰略類型可供選擇？如下：1公司總體發展戰2.3.4.多元化戰略（二）美圖秀秀的愿景與使命o問題：美圖是通過什么途徑陳述自己的企業愿景與使命的？通過美圖的例子，你認為如何做好企業使命的陳述？美圖是通過什么途徑陳述自己的企業愿景與使命的？“秀”在圓環的包朗下，四周用繞著放射狀光芒。標識很好的展現出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美”為使成為全球懂美的科技公司”的愿景。新標識中的字母MTmeet（遇見、社交）和true（真實、純粹）。而“MT”的筆觸呈現向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態度。通過美圖的例子，你認為如何做好企業使命的陳述？答：企業使命的陳述首先要體現顧客的期望，確定企業產品對顧客的效用。其次陳述要高度概括，內容應該是有關態度和展望的宣言，而非對具體細節的陳述。再次陳述應突出重點，陳述內容應該集中在有限的L1標上，不能過分求全（一）走進海爾創客工廠，人人都是CEO問題1?海爾“人單合一”的主要內容是什么？答：人單合一”模式的內容包括：“人單合一二“直銷直發”和“正現金流二每個員工都貼近市場.參與市場，從而都能成為創造市場價值的戰略事業單位。“直銷"指的是創新設il?時要直接面對市場，針對客戶的現實潛在需求。產品制造時要面向定單，依據客戶的現實需求進行生產。“直發”是在滿足客戶的交貨日的情況下生產完成后，不經過倉庫后直接發貨。可見“直銷直發”可以避免過度開發造成的研發費用的浪費和節約倉儲成本。“正現金流"是“人單合一”執行中避免過多的應收賬款存在，和開發預付定貨的必須的保證結果。2.海爾的核心競爭力是什么？海爾的創客模式是如何強化這種核心競爭力的？答：業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力，ft于用戶的價值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地從張瑞敬的話中我們可以看出海爾CEO斷創新海爾的創客模式分為：員工提出創業項目，在海爾的創業平臺上創業搭建平臺是針對用戶在網上的抱怨和需求，全球創業者都可以利用海爾平臺上的資源提提出供解決方案。原來是的海爾員丄，創業項L1不符合海爾，就脫離海爾創業，后者為創業團隊提供平臺資源。4?海爾將創意放在平臺上，然后整合各方資源研發創新。，為用戶的需求得到重視與關注并借助創業平臺集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創客平臺的實現更能強化海爾以人為本，不斷創新的核心競爭力。3?你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業？為什么？答：“人能最大化的激發員工創造性和潛能，在企業內部創造多個利潤中心，從而最大程度的“人單或企業。（二）春秋航空的成本領先戰略問題：1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰略的？答：1?購買飛機成本春秋航空機全部飛機都是釆用以租賃的形式，并只租單一機數，降低每座位的成本。E11小時相、于每天可多飛一趟上海一青島往返。日利用率的提拓還可以有效地攤簿飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本。10平方，一套沙發用年；機曲空姐自己打掃。般航空公司要低。簡化客艙服務不提供餐飲2.你是否贊同選擇差異化競爭戰略能夠促進春秋航空公司可持續發展的觀點？答：贊同，春秋航空選擇差異化競爭戰略.通過低價，滿足了部分用戶的需求。細分市場不但讓春秋航空有了利基市場，同時也開拓新的用戶，低價航空的出現,部分人們也許會放棄票價相差不多，但十分耗時的陸路、水路交通，選擇航空LB行。利基市場、潛在市場的開拓是春秋航空未來的發展動力，足以支持春秋航空的持續發展（-）23問題：1?公牛集團為什么采取專注化戰略？采取專注化戰略成功的條件是什么？答：專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。在公牛集團進入排插行業時，市場上沒有市占率高的龍頭企業，行業產品質量良莠不齊，不僅質量沒保障，更存在U大的安全隱患。此時公牛集團采取專注化戰略，把產品質量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為口標。專注研發.專注品質，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發熱等問題。在整個行業亂象中殺出了一條血路，搶占了市場份額，并樹立了高質量.高價格的品牌定位形象。在插座行業進入門檻低，競爭非常激烈,同行之間不斷圧價大打價格戰的市場背景下，公牛集團只有采取了專注化戰略,以質理取勝，才能從同業競爭中脫穎而出，取得競爭優勢。以上也可以看出，專注化戰略成功的條件有1?行業競爭激烈，在LI標市場上沒有高市占率的競爭龍頭企業。2.集中資源到特定的價值鏈可以產生競爭優勢。2?在專注于插座的同時，可否進行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？答：在專注于插座的同時，可以基于自身優勢做產品延伸，發展民用電丄相關品類，利用多年的銷售渠道和品牌優勢迅速打入市場。（二）浙江產業集群：螞蟻雄兵問題：1?請問浙江產業集群屬于哪種產業集群？有什么特點？1.3.混合型企業集群。浙江產業集屬于共生型企業集群。共生型企業集群是指兩個或兩個以上成員企業通過可以實現資源和信息的共享。2?浙江產業集群的組建主體是？如何實現競爭優勢？答：浙江產業集群的組建主體是無數小企業通過產業集群，產業集群內的企業上下游、配套企業在相近的區域里，可以加快配套速度與降低物流成本：企業之間關系密切，減少了溝通成本；企業間分工協作，提高了生產效率，降低了生產成本。如此，產業集群通過迅速產生覆蓋全國的低價產品優勢，將其他非產業集群生產的產品，擠出市場，實現競爭優勢任務四：學完第八、九、十章后完成(-)為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？問題為什么騰訊、阿里要進行組織變革？采用該組織結構形式？F技巨頭——膽訊和阿里。2005年、20129優化，即BG化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業群(WXG)i'j2BAI、再看阿里巴巴，時間線可以不用拉那么長，2015年接任CEO3次大CEO制和業務機制。2017造、新技術201811510兩家企業有一個很明顯的共冋點，就是總是能夠抓住自身企業發展肖點適時自我升級組織架構，通過自我升級和變革，完成新發展階段的業務突破和組織重生，并讓自身公司發展進一步適應變化中的市場環境。每一次組織變革都是基于未來戰略所做出的必要調整，也是而向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰略升級或者轉型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發現商業世界里的變革性機遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業的管理體系。仁2、3、4、5、6、7、網絡型組織結構。任務四：學完第八、九、十章后完成（二）松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？問題根據案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？松下為什么要放喬江蘇制造工廠轉投新能源電池制造？不能判能松下電器公司沒落80為全球唯一保持"松下”品牌的國家。業，產質優價廉的電器產品了，而是在電池、住建等領域賺取更多的銀兩。近年來，日企關廠事件不斷涌現，中日經濟關系日漸趨冷，本來就緊張的政治關系也有持續惡別是三星SDILG化學南京汽車電池工廠竣工后閑置數月的事件和SKI以電池訂購雖減少為由停止生產，肯定會給松下的新項目投資戰略帶來一定的影響