實用方法：戰略評價方法戰略發展過程的重點全面地理解形勢行業與競爭形勢；資源與能力情況；期望與目標發掘盡量多的選擇事業戰略；公司戰略；國際化戰略等對這些選擇進行嚴格的戰略評估獲得優異盈利性的前景（適用性）；實現優異盈利性的機會（可行性）；風險-回報比率的可接受性（可接受性）；增值的戰略評估僅依賴財務評估是很不夠的；評估需要在以下方面產生價值為高層管理人員資源分配決策和業績目標提供基礎使管理隊伍關注于盈利驅動力使關鍵假設突顯與得到檢驗辯別風險、權變與可控制因素戰略評估檢驗表檢驗一：市場機會的吸引力如何？PEST分析的機會與威脅規模；成長性；周期性；競爭激烈程度；渠道獲得；盈虧平衡份額等；檢驗二：競爭優勢的可持續性如何？可模仿性；模仿障礙；先行者優勢；不斷尋找競爭優勢的新來源；戰略評估檢驗表檢驗三：成功實施的前景如何？可行性：是否有必要的技能與資源，如人力與組織，資金與物質資產、市場渠道、技術、服務等；（資金流分析、盈虧平衡、資源配置分析等）支持性：是否主要的實施者理解戰略并有所承諾一致性：在各個層次間以及同一層次上，戰略是否是配合的？如事業戰略與功能政策之間，功能政策本身的配合等。戰略評估檢驗表檢驗四：風險是可接受的嗎？評價風險：財務比率分析；關鍵前提與敏感性分析決策矩陣或模擬檢驗五：預測的財務結果和股東價值增加能否實現？ROI，ROE，回收期等EVA（經濟價值附加）：折現與資金機會成本等Ch10戰略實施的基本框架10.1戰略實施需要系統方法10.2確定戰略任務10.3利用組織杠桿以實施戰略10.4管理戰略變革：基本方式與順序10.1戰略實施需要系統方法1.戰略實施往往不被重視人們往往花費時間、金錢進行戰略分析,但戰略與組織日常工作的聯系、組織中的個人和群體的行為應如何改變卻不受重視；戰略計劃往往成為紙上談兵或被束之高閣——“美麗的垃圾”2.戰略實施往往意味著更新組織能力與組織行為環境變化——戰略變化——能力變化如軍轉民企業、從壟斷到競爭情況的轉變10.1戰略實施需要系統方法3.更新組織能力需要系統的變革管理僅利用少數優秀管理者的個人能力就能獲得成功的情況越來越少,成功的戰略實施越來越需要各方面與各級人員的參與與支持，即利用組織能力組織能力受組織的多種因素的影響：組織結構、信息、激勵系統、人員、文化等；變革過程的順序可能有重要影響;回憶：戰略管理基本模型環境分析顧客分析宗旨競爭者分析公司分析目標戰略象征人員結構激勵信息/決策過程4.透視；組織能力及其重要性任務人員組織結構激勵系統信息/決策過程標識性活動與文化戰略透視：組織能能力及其重要要性戰略決定了何何種任務是重重要的，并且且需要組織能能力的支持；；當組織的要素素（或杠桿））相互配合并并支持任務的的完成時（一一致地和有效效地），即具具有組織能力力，組織能力力決定了運營營效率；此處組織能力力主要考慮組組織把個人和和群體的努力力加以整合的的（管理）能能力，而不考考慮生產、營營銷、采購、、研發等具體體能力組織能力取決決于組織杠桿桿的狀態及其其一致性或配配合(Alignment）組織杠桿(OrganizationalLevers)組織與工作設設計；信息/決策過程；；激勵系統；；人員；文化與與標識性活動動10.2明明確戰略任務務戰略任務的內內容為了在市場上上獲得或維持持競爭優勢所所需要做的主主要活動及其其相互聯系；；可以在公司層層次、事業層層次、職能層層次；如成本本,質量等等；新產品開開發，差別別化等；多事事業協作等可根據價值鏈方法或平衡記分表等方法來確定定高層管理團隊隊是否清楚和和同意主要戰戰略任務？很多公司在戰戰略應如何體體現在日常行行動上并不清清楚；高層人員對制制定困難選擇擇感到不舒服服組織中的其他他人是否清楚楚并同意戰略略任務？在那些需要協協作、承諾和和競爭力的戰戰略實施中很很重要在只需少數人人就完成的戰戰略中不太重重要：如組合合管理實用方法：利利用價值鏈確確定關鍵任務務JS，P206，圖9.3戰略變變化對資源的的影響JS，P212，圖9.7關鍵成成功因素與關關鍵任務實用方法：把把愿景和戰略略與行動相聯聯系愿景與戰略描描述對股東財務角度對我的顧客顧客角度對業務程序內部角度對創新與發展創新與學習有何不同成功以后因素成功關鍵測評方法平衡記分表：：目標與指標標顧客角度：時時間、質量、、性能和服務務等，如供貨貨反應敏捷、、顧客伙伴關關系、創新產產品等；指標標與方法內部業務角度度：對顧客滿滿意度有重大大影響的業務務程序，包括括影響循環期期、質量、雇雇員技能、生生產率、核心心能力等的因因素創新與學習習角度：新新產品、技技術領先性性、上市時時間等財務角度：：盈利、、增長與股股東價值等等平衡記分表表的實施不同的競爭爭環境、市市場地位與與競爭戰略略要求不同同的平衡記記分表。各各單位應設設計出各有有特點的平平衡記分法法，以使之之與自己的的使命、戰戰略相符合合。一個觀察者者通過15~20個個平衡記分分指標，應應該能看清清楚該單位位的競爭戰戰略。在實施平衡衡記分表時時，在顧客客與創新兩兩個方面設設置測評指指標通常較較為困難。。財務指標在在總會計師師的傳統職職能基礎上上建立起來來，其他三三個方面的的指標使發發展部的長長期戰略目目標可以測測評。平衡記分表表的實施典典型步驟1.準備：：在公司或或戰略經營營單位層次次都可進行行2.面談：：首輪。經經營單位的的多名高級級經理收到到平衡記分分表的背景景材料，以以及描述公公司遠景、、使命、戰戰略的文件件。推進者者與每位經經理進行約約90分鐘鐘面談，了了解其對公公司戰略目目標的了解解情況，和和對平衡計計分表的一一些初步提提議（此外外也與大股股東、顧客客等進行交交談）。3.經理討討論會：首首輪。高層層經理與推推進者一起起設計平衡衡記分表指指標。平衡記分表表的實施典典型步驟4.面談：：第二輪。。推進者就就得出的結結果與每位位高級經理理會談，也也可以就實實施中可能能遇到問題題征求意見見。5.經理討討論會：第第二輪。高高級經理與與直接下屬屬、中層經經理就遠景景、戰略和和暫定的平平衡記分表表進行討論論（分組，，討論測評評指標與彈彈性目標等等）。6.經理討討論會：第第三輪。高高級經理就就前兩次所所確定的遠遠景、目標標和測評方方法達成一一致意見，，并為每一一指標設定定彈性目標標，同時確確認初步行行動方案。。平衡記分表表的實施典典型步驟7.實施。。由一個新新組建的團團隊為平衡衡記分表設設計出實施施計劃，包包括在測評評指標與數數據庫和信信息系統內內建立聯系系，在整個個組織內宣宣傳平衡記記分表，以以及鼓勵和和加速為分分散經營的的各單位開開發出二級級指標。8.定期考考察。每季季度應準備備一份關于于平衡記分分表指標的的信息報告告，以供高高層考察，，并與各分分部或單位位討論。在在每年的戰戰略規劃、、目標設定定和資源分分配中，都都應重新檢檢查平衡記記分表的指指標。10.3.1工作作的組織1.組織結結構職能型；多多分部型；；特別的組組織機制（（任務小組組、委員會會等）；矩矩陣制；網網絡制等各部門管理理職能/流流程的明確確2.角色、、責任、關關系的明確確化使團團隊隊不不要要停停留留在在紙紙面面上上3.影影響響力力不同同職職能能的的影影響響力力;生生產產、、財財務務、、營營銷銷、、研研發發不同同層層次次的的影影響響力力:授授權權等等組織織結結構構設設計計的的權權變變因因素素戰略略：：錢錢德德勒勒““結結構構跟跟隨隨戰戰略略””環境境：：穩穩定定————機機械械式式；；動動態態————有有機機式式技術術（（Woodward，，Perrow））從生生產產技技術術————廣廣義義技技術術；；常規規技技術術————機機械械式式；；非非常常規規技技術術————有有機機式式規模模與與成成長長階階段段（（Greiner））結構構跟跟隨隨戰戰略略錢德德勒勒基基于于對對杜杜邦邦、、GM等等結結構構演演化化案案例例研研究究；；外部部狀狀況況變變化化————戰戰略略變變化化————組組織織結結構構變變化化技術術和和基基礎礎設設施施發發展展————規規模模經經濟濟機機會會————橫橫向向一一體體化化和和縱縱向向一一體體化化————職職能能制制層層級級組組織織（（U型型））————多多產產品品、、多多市市場場、、多多樣樣化化發發展展————U型型結結構構中中職職能能業業績績評評估估困困難難與與管管理理超超負負荷荷————多多分分部部組組織織（（M型型））————進進一一部部演演化化應用用于于跨跨國國企企業業：：海海外外擴擴張張————國國際際分分部部————多多國國公公司司（（地地區區劃劃分分））————全全球球戰戰略略————矩矩陣陣或或多多維維結結構構組織織成成長長階階段段與與組組織織結結構構階段段1通過過創創新新而成成長長領導導危機機階段段2通過過指指導導而成成長長階段段3通過過分分權權而成成長長階段段4通過過協協調調而成成長長階段段5通過過合合作作而成成長長自主主危機機控制制危機機官僚僚危機機未知知危機機組織織的的年年齡齡、、規規模模、、復復雜雜性性漸漸增增組織織結結構構設設計計與與調調整整原原則則理想想的的設設計計原原則則和和權權變變、、實實用用相相結結合合從工工作作、、結結果果、、關關系系、、信信息息等等方方面面加加以以考考慮慮；；考慮慮實實際際情情況況和和權權變變因因素素；；以提提供供關關鍵鍵的的成成果果所所必必須須的的關關鍵鍵活活動動為為中中心心；；結構構跟跟隨隨戰戰略略可以以在在基基本本結結構構上上有有變變型型或或附附加加應根根據據環環境境、、成成長長階階段段、、技技術術變變化化等等及及時時加加以以調調整整多分分部部組組織織結結構構的的設設計計要要點點分部部（（或或分分公公司司））為為相相對對獨獨立立的的利利潤潤中中心心；；分部部管管理理人人員員負負責責協協調調并并監監督督當當前前產產品品的的生生產產和和分分配配，，并并負負責責職職能能管管理理人人員員的的業業績績評評估估；；總部部負負責責監監督督、、協協調調各各分分部部的的活活動動，，并并評評價價他他們們的的績績效效，，同同時時負負責責整整個個公公司司的的人人員員、、資資源源長長期期分分配配計計劃劃和和總總戰戰略略；；總部部有有財財務務和和咨咨詢詢部部門門（（戰戰略略研研究究、、R&D、、人人事事委委員員會會、、公公共共關關系系等等)；；高層層管管理理工工具具：：戰略略分分析析與與制制定定；；杜杜邦邦圖圖（（ROI））、、固固定定投投資資撥撥款款方方案案、、財財務務預預測測等等分分配配資資源源的的標標準準程程序序；；高高層層人人力力資資源源管管理理等等總部部與與分分部部關關系系：：戰戰略略計計劃劃型型總部部（（總總計計劃劃制制定定者者））分部部/部部門門詳細細預算算資金金分配配建立立分部部程序序規則則指定定服務務/設施施討價價還價價總部部與與分分部部關關系系：：財財務務控控制制型型（（H型型或或控控股股公公司司型型））總部部（（股股東東/銀銀行行））分部部/部部門門目標標資本本競價價經營營狀狀況況評估估總部部與與分分部部關關系系：：戰戰略略控控制制型型總部部（（戰戰略略籌籌劃劃者者））分部部/部部門門總體體戰戰略均均衡衡政策策資金金分配配獲準準通通過過業務務計計劃劃可選選服務務/設施施成果果評估估短期期約束束責任任中中心心的的不不同同類類型型收入入中中心心收入入；；銷銷售售目目標標；；如銷銷售售部部門門成本本中中心心標準準成成本本中中心心或或費費用用中中心心；；對勞勞動動力力、、材材料料等等成成本本進進行行預預算算或或設設定定標標準準值值生產產部部門門，，研研究究開開發發部部門門，，管管理理部部門門等等責任任中中心心的的不不同同類類型型利潤中心利潤；會計利利潤；內部服務（如如設計）、產產品或市場分分部；分公司司投資中心投資回報；投投資10.3.2人員技能與意愿是是關鍵因素需要何種技能能：生產/營營銷/財務、、管理等需要何種水平平的意愿：高高、中、低人員管理方法法招聘和選擇（（選人）/培培訓、發展或或替換（育人人）/評價、、獎勵與訓導導（用人）/解雇和退休休何種人員、技技能及意愿呢呢？附：問題的提提出聯想的“建班班子”理論聯想本身的實實踐與總結：：第一位；核核心；團結的的有戰斗力的的班子；柳傳志對史玉玉柱的忠告及及健特的實踐踐五人領導班子子；GE等一些西西方企業的實實踐CEO選聘/領導力的培培養人力資源左右右戰略成敗：：《財富》調調查，戰略實實施失敗73%歸于人力力資源無法與與戰略配套戰略性人力資資源配置的主主題領導班子的組組成與搭配總經理繼任決策主體、方方式、特征與與結果人力資源主管管的任務與素素質戰略—人員、、能力與意愿愿相結合的模模式未來領導人才才的培養有效管理者及及團隊的配合合擅長創業或守守成者管理者/領導導者的配合不同職能背景景的配合：生生產、營銷、、財務、人事事等國際/國內經經驗空降兵/內部部成長者的配配合附：科特論復復雜組織中的的管理與領導導附：領導者與與管理者權力基礎的差差異：管理者者主要利用合合法權、獎賞賞權、強制權權；領導者主主要利用感感召權、專家家權等理想情況下，，管理者都應應是領導者（（反之，并不不成立）實際組織中，，需要領導/管理的互補補靈魂（Soul）、遠見見（夢幻）、、熱情/頭頭腦（mind）、理理性、分析等等附：領導的特特質理論不同方面的特特征：進取心心，領導愿望望（魄力、野野心與精力）），誠實與正正直，自信（（精神與心理理健康），智智慧，工作相相關知識?！邦I袖是天生生的，不是培培養出來的””天生的、幼兒兒時期、正規規教育、工作作經歷與工作作環境的作用用公司提高管理理人員領導能能力的一些做做法科特在《變革革的力量———領導與管理理的差異》、、《現代企業業的領導藝術術》中的論述述人力資源主管管的工作原則則結合戰略的時時間軸、層次次軸與功能軸軸的搭配，并并且掌握以下下的原則進行行工作高一格：提高高到總經理的的層次看事情情；先一步：在企企業未遇到問問題時便提前前做好準備；；全方位：上下下左右都要兼兼顧戰略與人員的的系統匹配從人—職位的的匹配到戰略略性系統匹配配內部（internal/horizontal）匹配配外部（External/Vertical））匹配波特的競爭戰戰略/管理、、人員匹配（（價值鏈）MilesandSnow的的競爭戰略/人員匹配企業生命周期期/人事管理理匹配戰略與人員匹匹配的戰略地地圖模式動態關系：匹匹配與靈活性性；資本基礎礎分析附：公司對未未來領導人才才的培養復雜的人員補補充工作良好工作環境境挑戰機會領導素質的早早期發現有計劃培養10.3.3激勵系統統激勵的類型與與水平財務/非財務務；薪水、獎獎金、福利、、股票、激勵勵性股票期權權；公平性等等獲得獎勵的標標準數量;質量;成本;收收入;利利潤;股價價;市場占占有率,EVA等個人的、團體體的、公司的的評分表中各指指標的權重如如何?提升/優先程程序對成就需要高高者很重要誰升遷?為什什么?多快?10.3.4信息/決決策過程信息和測量系系統是否提供供了管理戰略略執行過程需需要的信息?環境掃描內部信息流動動測量和控制決策制定方法法自上而下,自自下而上,或結合;個人或團隊10.3.5標識性行行動與文化標識行動的主主要領域語言；個人典典范(包括時時間使用）；；空間安排會議；傳說,英雄,反反面典型等等文化儀式（P257）；慣例（P255）；政治活動（P259）實施：一致性性；投資觀念念（便宜而獲獲益大的投資資）10.4管管理戰略變革革1.主要問題題采取哪些主要要行動?它們的順序應應如何？2.可以采取取的活動與順順序需要少量或不不改變正式組組織；需要改改變正式結構構、系統、政政策活動的層次：：單位層次；；個人或團隊隊層次組合成四種類類型和不同順順序主要的變革活活動與可能順順序尋求改變的方方面（1）重新調調整角色、責任和關系（2）訓導，，忠告培訓，流程診診斷團隊建設（4）酬報系系統信息系統組織結構測量系統（3）更換；；招聘職業道路接任計劃業績評估非正式行為正式設計單位層次個人或團體層層次關注的層次3.變革的的設計驅動型型方法使組織的正式式設計（結構構、信息、激激勵系統、人人員配置等））與戰略更好好配合→這些些變化被作為為驅動力→它它們驅動著完完成戰略任務務/活動所需需要的行為通常適用于需需要專門化和和關注某些焦焦點的情況，，而不適合于于需要獨立功功能或單位間間進行協作的的情形，因為為在后者情況況下，各方的的參與與承諾諾很重要，而而先改變正式式組織設計的的方法會導致致權力、獨立立性、認同等等的減少，從從而破壞或減減少承諾；4.變革的的任務驅動型型方法圍繞戰略任務務形成一種組組織伙伴（在在重要相關者者之間形成共共識）→通過過特別機制使使個人受到激激勵去實現戰戰略任務（任任務小組、委委員會、管理理流程等）→→這些機制重重新確定關鍵鍵角色、關系系和責任→通通過訓導、培培訓等促進學學習或協作→→在正式組織織設計上進行行支持性的改改變（人員替替換、組織結結構、信息、、激勵等）通常適用于協協作是戰略實實施的關鍵的的情況，通過過特別機制，，使“合適的的人”在合適適的時間共同同來做“合適適的事”，增增強協作與承承諾；局限性：比設設計驅動型改改變需要時間間長，不適合合面臨破產的的情況；需要要高技能管理理者領導整個個過程；在進進行突破性的的變革時需利利用外部資源源實用方法：組組織任務驅動動型變革的步步驟建立一種危機機感形成一種有力力的領導聯盟盟創造一個愿景景（Vision）溝通愿景形成委員會或或授權使其他他人為此行動動計劃和創造短短期勝利（Short-termwins））鞏固改善和產產生新變革將新方法制度度化附：變革型領領導者（Transformationalleaders）事務型領導者者：通過明確確角色和任務務等指導或激激勵下屬向既既定目標行動動；變革型領導者者：在組織變變革中，（通通過遠景、共共享價值、構構建關系等））鼓勵下屬為為了組織的利利益而超越自自身利益，并并能對下屬產產生深遠和不不同尋常的影影響。遠景、共享價價值的建立與與溝通關心下屬的日日常生活與發發展需要，幫幫助下屬以新新觀念看待老老問題，以利利于創新與變變革不僅僅讓下屬屬適應領袖魅魅力，而且試試圖逐步培養養下屬的能力力，以解決那那些由領導者者提出的問題題身體力行的示示范：如艾科科卡1美元薪薪水10.5實實例1.海爾的管管理變革2.實達公公司3.GE組織織變革4.強生公司司5.林肯公司司6.錄像：作作家出版社的的變革9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業業貧。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:16:3021:16:3021:161/4/20239:16:30PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2321:16:3121:16Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。21:16:3121:16:3121:16Wednesday,January4,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2321:16:3121:16:31January4,202314、他鄉生生白發，，舊國見見青山。。。04一一月20239:16:31下午午21:16:311月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:16下下午1月-2321:16January4,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/421:16:3121:16:3104January202317、做前前，能能夠環環視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。9:16:31下下午9:16下下午午21:16:311月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有結果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。21:16:3121:16:3121:161/4/20239:16:31PM11、成功就是是日復一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月-2321:16:3121:16Jan-2304-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。21:16:3121:16:3121:16Wednesday,January4,202313、不知香香積