資產模塊培訓教材－投資管理辦法

二0一二年十月目錄一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程二、投資立項管理三、項目招標管理四、項目實施管理五、項目付款管理一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程1投資項目定義是指在現有業務范圍內以固定資產為主的直接投資項目，包括技改擴能、研發測試、信息技術、基建及后勤配套、專項預算等。年度規劃時通過編制詳細項目清單及預算匯總后形成常規投資項目預算，常規投資項目可區分為生產性投資項目和非生產性投資項目。1.1生產性投資項目是指能夠提高產能和生產效率的投資，主要有生產設備、動力設施、物流周轉機械與器具等的購置安裝及其改造。1.2非生產性投資項目是指品質、信息化、基建等基礎保障的投資，主要有研發設備、測試檢驗設備、IT設備等的購置安裝及其改造、基建及后勤配套項目。1.3計劃外項目：主要是指年度投資規劃（含二次規劃）外的投資項目。一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程1.4計劃內項目：主要是指年度投資規劃（含二次規劃）內的投資項目。1.5重大投資項目：主要是指新基地、投資規模3000萬以上的項目及制冷指定的重大投資項目。1.6模具購置（除高沖及不直接用于產品開發的模具外）不列入投資，工具、工裝及備件如果非隨設備購置時配套購入，不屬于投資范疇，應列入制造費用以財務費用預算方式管理。一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程2、根據投資屬性及內容將事業部范圍內固定資產所屬投資分類明確如下：一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程3、管理要求：（1）管理原則.1戰略牽引原則；.2核心競爭力提升原則；.3整體價值最大化；.4規范合理原則。（2）

組織保障

家用事業部投資管理體系根據組織職能和權責匹配原則實行事業部為投資管理中心、各部門/工廠為投資責任中心、項目組為投資實施主體的三級管理體系。一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理

流程（3）權責保證投資項目實施過程需按照“分權實施、相互制衡、權責匹配”的要求，由項目小組、招標小組、驗收小組（上述三個小組均為非正式組織）分別實施并承擔相應責任，具體如下：一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管

理流程（4）

流程效率保證結合“簡政放權”的原則建立投資項目管理節點，所有審批流程以權責匹配為原則，根據項目主辦部門、項目內容及需求、分權要求設置審批節點，杜絕設置事實上無法承擔責任的節點及人員，流程審批人員需對項目進行確認、把關，并承擔相應審批責任。所有流程事業部內審批環節控制在5個節點以內，需多部門會簽的環節每個職能只允許1人審批，減少單個節點多人審批現象。4、管理流程

事業部按照三年戰略滾動規劃及資源能力現狀制定年度投資規劃，并界定重大投資項目（被制冷界定的重大投資項目同時自動成為事業部重大投資項目），明確各部門年度投資及重大項目考核指標，通過投資責任制核算、項目總結兌現獎懲。1

立項前準備：

年度投資規劃下發后，各投資歸口管理部門組織項目直接受益部門成立項目組，并指定項目負責人。項目負責人原則上由投資直接受益部門人員擔任。對專業性較強的IT、實驗室建造、基建辦公項目等，必須指派專業人員參加項目組；對于集成采購項目，可由事業部企劃投資協調確定項目負責人。重大投資項目負責人由部門第一負責人以上職位擔任，其中制冷界定重大投資項目負責人由制造副總裁以上職位擔任。2技術方案：

在使用部門對項目需求復核基礎上，由項目小組以量用為行、全過程（購買、使用、升級等）成本最優為原則制定項目技術方案，并對方案的合理性、經濟性負責。出現多方案選擇情況時，使用部門具有最終方案選擇權。3項目評審：

在啟動項目立項審批流程前，項目小組需召開項目評審會對投資項目（30萬元以下項目可不開評審會）進行評審并輸出評審記錄。二、投資立項管理3.1評審內容：

包含項目經濟及技術可行性（工藝、物流、關鍵參數等），預算成本依據、歷史采購價格、系統現有供應商及能力、擬邀請投標供應商及優勢等。3.2評審參加人員：

500萬以下項目由使用部門、工程技術部門負責人（M3/P3以上）、工廠財務經理（100萬以下可由資產會計參加）和投資主管；品質研發類投資要求品質和研發經理（100萬以下可由專業工程師參加）以上人員參與。500萬以上至3000萬項目由使用部門、工程技術部門負責人（M3/P3以上）、工廠總經理、事業部投資管理負責人、事業部財務總監、事業部技術副總；品質研發類投資要求事業部品質和研發總監參加。3000萬以上項目由使用單位總經理（或副總）、事業部投資主管部門總監、制冷集團重大項目評審委員會參加。4立項申報：

除提前實施外各類項目需在事業部年度規劃下達后方可啟動實施，并按照項目功能、目標一致性原則進行分類立項。立項后各子項預算不可進行劃撥和借用，嚴格執行立項中的審批預算；受限于經營環境變化或項目需求調整，需調整項目內容及預算，需及時提交項目變更流程經批準后再行實施。二、投資立項管理三、項目招標管理1、供應商引入管理：（1）供應商基本條件：成立時間2年以上，注冊資本50萬元以上。（2）新引入供應商法人或業務人員不能為現有供應商黑名單中的公司法人或業務人員。（3）供應商資質必須真實、準確，嚴防冒用資質、掛靠等違規行為。（4）對供應商引入進行過程監控，如果發現供應商資質出現問題，將立即停止實施資格，如果造成項目違規或經濟損失，將按制度要求進行處理，同時對供應商引入及審批人員進行同等責任追溯。1.1資格審查：審查包括資料審查和現場審查兩部分，審查內容包括但不僅限于：企業的資質、資信文件（例如：營業執照、稅務登記證、股權結構、授權代理證書、專業資質證書、法人代表身份證等）、生產狀況、技術質量保障能力以及案例工程等，審查過程資料需作為附件錄入EAM系統，供應商引入申請提交部門負責人是保證供應商資料及評審信息真實性的第一責任人，相關資料提交人應充分運用網絡、工商系統等公共資源對供應商資料及人員信息進行審查。三、項目招標管理1.2供應商現場審查：出現如下情況之一時，必須組織工藝技術人員對新增供應商進行現場審查，并將審查報告作為流程審批附件：1）非經常性采購的單臺200萬以上關鍵設備2）批量采購額1000萬以上的設備3）標的額在200萬元以上非標定制設備例如部裝、總裝線體關鍵設備、實驗室大型設備4）1000萬以上的基建工程1.3供應商變更確認：合格供應商發生重大變更時，如廠址變更、經營范圍變更、廠名變更等，在參與招標前必須再次進行評審確認。三、項目招標管理---供應商引入三、項目招標管理2、招標采購：按照制冷家電集團整體價值最大化，量用為行，公開、公正、公平三大管理原則。關鍵節點及主要標準和要求如下：項目管理關鍵節點主要標準及要求主導部門參與部門主要節點分類步驟招標采購供應商考察、甄選按照工程技術配置策略確定入圍供應商招標小組使用部門投資管理財務管理招標策略碰頭會正式招標前進行招標小組內部碰頭會（招標策略碰頭會），介紹標的、供應商、歷史采購等概況，并按照不同內容、性質項目介紹工程技術配套方案或選擇過程，制定招標會詳細流程，明確供應商邀請的策略，招標會現場可能出現意外情況的預案。正式的招標策略會需以會議紀要的方式輸出文檔，作為招標申請的必備附件。招標申請按照技術方案制定招標文件，甄選供應商，確定采購方式（招標、選型選點、指定采購、跟標）招標會按照碰頭會既定流程舉行招標會招標結果報批明列招標結果與申請、歷史采購價格間的差異，審批通過后發送中標通知書投資管理財務管理三、項目招標管理2.1招標文件必須保證商務要求與技術要求完整性和準確性，不得出現含有傾向性的要求。招標文件必須包含統一標準的采購清單（供應商分項報價）、技術方案和技術要求，非標設備和工程需要指定核心零部件品牌和主要用材，以保證供應商能在統一明確的標準下進行有效競爭，不會因為技術方案和要求模糊而導致報價存在較大差異的情況。2.2投標保證金（或投標保函）按標段預算的2％—10%收取，最低不少于2000元，最高不多于10萬元。為了對供應商的投標允諾形成有效約束，在正式開標會召開之前，招標組織人員必須保證投標保證金已經到位，并由財務部門出具“投標保證金驗資報告”，同時在招標文件中需明確約定因供應商遲到、缺席（如供應商確定不參加投標活動，應在正式開標會召開三天將經該公司蓋章確認放棄投標的正式公函傳真至我司，否則視為缺席，同時招標小組須將承諾放棄投標的傳真文件作為招標報告的附件報批）或投標文件編制草率導致招標會不能正常召開的，公司有權視情節輕重從供應商的投標保證金中扣罰10%-30%。投標結束后，未中標供應商的押金扣除應罰部分后其余當場退還，中標服務商的押金在簽定合同后退還。三、項目招標管理根據確定供應商、采購價格的不同方式將采購行為分為招標采購、選型選點采購、指定采購和跟標采購，具體的定義及管理要求原則如下：三、項目招標管理－－招標申請三、項目招標管理—招標結果報批三、項目招標管理—合同法務審批四、項目實施管理項目招標完成后項目管理進入實施階段。包含項目合同簽訂、項目移交、項目驗收、項目實施報告出具。具體如下：1、項目合同簽訂：按照招標結果報批內容擬定合同，經法務審查并修改后提交合同報告審批流程，法務人員僅對合同風險進行審查提示，項目負責人對合同具體內容與招投標文件的一致性負責。若合同內容與招投標文件存在不一致，須及時與事業部投資管理部門溝通，并根據具體情況選擇以下兩種方式處理：①在招標結果或者合同申報流程予以明確說明。②若技術要求有重大調整，必須走對應的變更審批流程進行申報，以利于控制成本和保證質量，同時作為項目驗收、結算付款、核價的重要依據。合同審查通過后方可簽訂正式合同。2、項目實施：項目負責人組織協調項目組各成員、合同商具體實施，對項目實施過程規范性和實施結果負責。項目需嚴格遵照合同及技術要求實施，關鍵元器件、隱蔽工程等需進行安裝施工過程驗收并做好記錄。確因實際需要在施工過程中調整合同內容，由項目小組提交變更流程經審批通過后方可實施，對應的變更流程作為合同結算、驗收必備附件。四、項目實施管理項目管理關鍵節點主要標準及要求主導部門參與部門主要節點分類步驟項目實施4.1全程跟蹤擬定項目進度，做好項目記錄；各單位在此原則基礎上進一步細化具體要求項目小組4.2變更調整如遇特殊情況需發生合同外內容，需提交變更調整說明及預計發生金額，變更調增總額不得超過合同總額10%；4.3調試及運行記錄由使用部門協助工程技術部門做好調試、運行記錄，作為驗收必備附件使用部門工程技術四、項目實施管理3、項目移交、驗收：項目實施完成后，由項目小組移交至使用部門辦理移交流程，經使用部門使用后若在能力、質量等關鍵項目指標上符合驗收標準，使用三個月后可提請項目驗收小組組織驗收。正式驗收前必須明確該項目不存在包括供應商違約處罰等外部遺留問題。四、項目實施管理五、項目付款管理1、首付款(預付合同金額的30%)所附資料：立項申報材料、招標申請、招標記錄表、招標報告、法務審查流程、合同原件（工程部已經備案）；2、二期款（付合同金額的30%）所附資料：內部移交單（必須寫明設備編號）、全額發票（180天認證期以內的發票）、收料單（對于有隨機備件的必須附上）、合同復印件；（開箱單必須設備投資主管簽字確認）3、三期款（付合同金額的30%）所附資料：正式驗收報告（供應商法人簽字及蓋公章）、合同復印件；4、尾款（付合同金額的10%）所附資料：項目實施情況報告、合同復印件。5、付款申請書時間規定：如果單據到達財務時，申請時間已經跨月的，經辦人必須重新填寫最新付款申請。6、付款申請書審批人規定：所有投資項目的付款必須要有投資主管的簽字。說明：以上規定由財務部制訂并解釋。7、招標押金退款所附資料：收據原件、招標結果報告（附流程）、招標記錄表、合同（僅對中標供應商）。8、如需要變更付款條件(如承兌付款改現匯付款，提高付款比例等)需經過事業部財務管理部資金經理審核會簽。五、項目付款管理事業部12年對固定資產付款作出如下調整：1、預算十萬（含）元以下的所有資產設備由3:3:3:1變更為3:6:1付款方式，合同簽訂后支付30%作為首期款。設備完成正式驗收后、供應