XXXXX戰略采購系統--建議性方案2010年5月28日1.采購組織結構1.1明確組織設計的原則1.2設計組織結構1.1明確組織設計的原則XXXXX集團采購層級生產工廠12n采購類別舉例采購組織設計的總體原則在盡可能集中采購時考慮:各工廠的地理分布/距離遠近將集中的采購量轉化成價格上的優勢提高采購的透明度減少各工廠的工作量，提高效率核心原材料電力生產設備生產輔助原料辦公用品小額的零星采購1.2設計組織結構集中采購的組織體系設計集團總裁/副總裁投資采購部指揮鏈業務指導鏈集團物資

調配設備/大宗

器材配件

采購其它

大宗物資

采購---地區

大宗原燃料

采購---地區

其它物資

采購---事業部---北京工廠生產部采購部---南京工廠---鄭州工廠設備部關于采購組織體系設計的說明下級采購部門直接對所屬的經營單位負責人匯報，接受指令上級采購部門從方法、內容和時間上等方面對下級采購部門進行指導集團的投資采購部應擔負起采購程序與制度的維護、更新與修改的工作1.3定義崗位職責組織單位負責的采購類別職權集團投資采購部生產設備核心原材料水電等車輛、高檔辦公用品等為集團內所有子公司統一組織所負責采購類別的戰略采購，確定供應商名單與挑選出來的供應商簽訂供貨的框架協議，明確采購價格指導、監督下屬采購部門的戰略采購工作維護并更新各公司設備及核心原材料信息庫，協調各工廠間的物資調配維護、更新和修改采購程序與制度工廠采購部門小額采購的原物料與地域關系較強的專業服務、非標加工件等辦公用品負責所屬物資類別的采購記錄與維護采購的數據庫與供應商日常聯系，安排送貨事宜，并記錄供應商的業績表現2.戰略采購方法概覽2.戰略采購方法概覽步驟建立采購類別定義目前的使用情況分析供應市場與自身的優劣勢采購類別分類采購市場分析與優劣勢分析設計采購戰略評估供應市場的發展動態分析供應商的成本結構分析備選的采購戰略適合不同采購類別的采購戰略建立供應商名單收集詳細的供應商信息獲取潛在的供應商名單定義評估標準根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩選挑選合格的供應商名單選擇實施方式評估可行的實施方法符合各采購類別的采購實施方法與供應商運營整合設計新的流程和程序分析和預計整合的主要問題設計過渡實施方案監督結果與供應商采購操作整合的具體實施方案選擇供應商設計并發出詢價設計談判戰略實施談判分析供應商的反應設計完成的談判戰略實施的具體談判及其結果不斷與市場基準比較跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態指派職責、時間和范圍設計監督和評估的系統定期/不定期的采購市場信息反饋工作內容成果1234567切實遵守戰略采購的“七步曲”是實現采購成本節約效益的基礎！3建立采購類別3.1明確采購類別劃分原則3.2定義采購類別3.3建立采購數據庫3.4分析供應市場3.5SWOT分析3.1明確采購類別劃分原則采購類別劃分的原則根據供應商/供應市場的特征而不是根據用途對采購物資進行分類： “…能夠向同一組供應商采購的物資種類的集合”劃分采購類別時，通常遵循的標準有：類似的供應商類似的制造過程類似的規格類似的制造技術類似的用途現在：按供應商分類原來：按用途分類示意適當的采購類別劃分是最大限度地實現集中購買力，增加購買優勢的前提！ABC設備ABCD核心原料ABCDEF集中采購類別3.2定義采購類別所屬的大類 采購類別設備專用件 按照加工工藝分類設備通用件 按照性質分類（軸承、標準件、橡膠、電器、儀器儀表）其他 包裝、勞保用品、金屬材料、五金、水暖設備類（主機和主要輔機） 泵、電機、鍋爐、風機、收塵器、輸送機、提升機、起重機、包裝機、空壓機…器材配件設備根據上述原則，對器材配件及設備進行了相應的劃分。3.2定義采購類別定義采購類別時，應盡可能對所有的采購項目（包括采購的物資和外購的勞務）進行細致、全面的搜索和分析原燃料器材配件辦公用品水電暖氣其它專業服務生產設備電力用水暖氣保安監理/審計設備維修設備安裝車輛維修基建廣告宣傳班車接送…文具計算機家具印刷品清潔用品…差旅住宿餐飲車輛購置禮品/年貨保險車輛年檢/審照…所有采購項目3.3建立采購數據庫為了對采購數據有連續的跟蹤和維護，便于實施集中采購，有必要建立起全集團統一的采購數據庫。設計原則數據庫設計的目的記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數據為今后實施戰略采購及時準確地提供全面的信息根據不同采購類別的不同特征設計不同的采購項目管理數據庫各工廠在數據錄入過程中應緊密合作，避免相同的物資因名稱或規格表述不同而出現差異全面記錄詳細的技術質量指標使用工廠、部門、設備和部位/用途目前的采購數量、庫存數量與庫存狀態基本的供應情況分采購類別設計數據庫，記錄采購項目數據相關的數據庫器材配件采購數據庫—根據每個采購類別不同的技術參數情況分別設計原燃料采購數據庫—根據每種采購物資的不同分別設計技術參數3.4分析采購市場市場新加入者供應商XXXXX供應市場競爭態勢是否存在規模經濟效益/不依賴于規模的成本優勢大小產品的差異化程度如何對資本投資的要求高低退出的門檻/轉換的成本高低分銷渠道獲得的可能性大小是否存在可能出現的報復…替代者是否少數公司占主導地位供應商是否要比購買者更集中是否不存在可靠的替代品該供應市場行業是否是該供應商群體的重要客戶供應商是否實現了產品的差異化轉換的成本如何前向的整合是否可能…是否有大量或同等大小的供應商存在該行業的增長率是否較低是否存在較高的固定或倉儲成本產品是否有差異或轉換的成本較低生產能力的擴大/利用是否依賴于大量生產品牌的同質性如何是否存在較高的退出門檻…相對于供應商的銷售量，購買量大小采購的物品是否是標準產品或無差異供應商更換成本高低是否有替代產品購買者從采購中獲得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性該行業的產品質量對于購買者的產品來說是否重要購買者是否掌握全面的供應市場主要信息…替代產品的相對價值/價格比如何轉向替代者的更換成本高低購買者或供應商的新技術高低自制還是外購的決策…采購類別：

負責人：

日期：

可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對各類采購類別的采購市場進行全面的分析。3.4分析采購市場采購類別：雞蛋 負責人： XYZ 日期： 2010年5月18日

示例市場新加入者供應商**供應市場競爭態勢養殖的投資較小，進入門檻較低，新投資者容易進入…替代者規模較小，必須較大規模地提供養殖量來降低成本需要較好的現金流量管理/受采購商支付的影響較大…供應市場總體上講供大于求，供應商之間的競爭激烈…良好的付款記錄，信用好是該地區的主要采購量沒有或僅有很低的供應商轉換成本擁有自己的養殖基地作為備選方案，不需要完全依賴于供應商不存在替代品3.5SWOT分析采購類別：雞蛋 負責人： XYZ 日期： 2010年5月18日

示例供應市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優勢(Strengths)本地區最大的購買商，購買量占到當地市場的60%以上良好的付款信譽幾乎沒有或僅有很低的供應商轉換成本擁有自己的養殖基地，并且正在積極尋找其它的養殖基地資源供應市場供大于求供應商分散，養殖規模小新供應商的進入門檻較低劣勢(Weaknesses)對供應商和供應市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強供應商對雞蛋供應市場有良好的了解，他們互通信息機會(Opportunities)供應商養殖能力的擴大需要大穩定的采購量的支持可以利用新進入的供應商和自己養殖基地威脅(Threats)值得利用的現有優勢需要創造優勢4設計采購戰略4.1定位采購類別4.2設計采購戰略4.3集中采購量4.4優化產品規格4.5分析供應商成本結構4.6補充說明4.1定位采購類別利用型大高小低次要型戰略型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對核心業務很重要對時間很敏感減少或消除價格上漲與供應不穩的風險確保現有供應來源或尋找替代品利用競爭優勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確保可長期獲得穩定的供應著重與供應商建立關系與整合簡化并精減采購程序以提高效率減少供應商數目并簡化下訂單補貨的程序支出水平低占支出比重很小對核心業務不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術復雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術復雜度高對業務的影響供應市場復雜度4.1定位采購類別供應市場

復雜度低創造優勢

轉移重心

利用現有優勢

充分利用購買力擴大供應商的選擇范圍充分利用采購數量優勢采取強勢談判的方式重新建立采購類別(1)重新定義公司業務范圍重整供應商關系供應市場

復雜度高利用型次要型戰略型瓶頸型注：(1)指重新對各采購類別進行劃分，設法擴大向同一組供應商采購的數量和金額。采購類別1采購類別2采購類別3利用上述分析框架，就可以對各采購類別先進行一個初步的采購戰略定位。備選的

采購戰略4.2設計采購戰略通常采用的采購戰略包括以下方面：采購量

集中最優價格評估全國/球

采購合作關系

重整聯合程序改進產品規格改進戰略采購減少供應商數目跨業務單元的采購量整合重新分配向各供應商采購的數量集中不同采購集團的數量與采購者建立聯盟關系內部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標在各潛在供應商內比較總成本根據供應商的獲利能力定價格建立長期供貨合同拓展供應商的地理范圍尋找新的供應商善用匯率波動善用貿易獎勵措施善用反貿易靈活運用二級的供應商配件標準化尋找替代品運用產品價值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業務流程整合優化物流管理聯合產品開發建立長期供貨合同共享改進后的利益分析核心能力審核采用自行生產或采購的戰略性決定調整縱向整合的程度設立合資企業運用戰略聯盟/伙伴關系建立/開發主要供應商在設計采購戰略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮—頭腦風暴法是不錯的選擇！4.3集中采購量對于XXXXX集團來講，盡可能集中采購量是當前必須的工作。它可以充分利用擴大了的采購量，極大增強目前有限的購買力。這一點對于處于不斷擴張之中的企業尤為重要：一方面，它可以為擴張建立良好的管理基礎；另一方面，也可以據此與供應商確定較為緊密的戰略關系。集中采購量對于XXXXX集團有三個層面上的含義：充分集中原來由各個廠分散采購的物資，由統一的部門負責實施戰略采購；基于對設備及核心原材料采購性質的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應商類別或采購方式的分類，充分擴大各采購類別的購買量；減少供應商的數量，將采購量集中到優秀的供應商處。在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進行優化，實現：原燃料采購方面：最佳的采購結構（見下頁）；設備及配件方面：備品配件的標準化（為了實現標準化，還需要來自各廠生產技術部門的員工對目前的采購數據庫進行進一步的統一，統一物資的名稱、技術規格、產品要求等）。4.4優化產品規格對于不同配方臺產、電耗、煤耗等發生變化的原因分析原材料采購成本（料價+運費）不同投料配方的生產成本（考慮臺產、電耗、煤耗等因素）借鑒其它公司的原材料投料配方對各種原材料采購市場的詳細分析基于完全成本比較分析的原材料采購品種優化原材料的價格、可獲得性、市場發展趨勢是不是由于配方變化導致了臺產/電耗/煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？成本最低、符合質量的最佳投料配比共享XXXXX集團內部各廠的原材料投料配方從完全成本出發，不斷試驗、總結分析最佳的配方可能是產生效益的最大來源對于原材料的采購優化，需要從生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采購品種方案。4.5分析供應商成本結構對于可以采用競爭性選擇供應商的采購戰略的物資，可以應用成本分析模型對供應商的成本結構進行詳細的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產設備/器材配件采購成本分析模型上述成本內容可以作為詢價書的一部分，要求供應商在提供報價的時候提供附件：采購成本分析模型、關聯企業成本分析模型、設備投資成本分析模型、器材配件成本分析模型4.6補充說明針對某些尚未實現市場化的產品（如電力），XXXXX需要從特殊的角度對這些采購項目的采購戰略進行設計。可以從以下角度設計相應的采購戰略：利用所采購的項目與國民經濟發展之間的關系。例如，作為基礎公用設施之一的電力，就可以從促進國民經濟發展的角度，要求政府保持或適當降低電價，以促進當地經濟的發展。而采用這類采購戰略時，通常可以考慮的溝通方式是，聯合當地主要的幾家企業（他們必須是用電大戶！），共同做政府的工作，促使政府對電力企業施壓，降低或保持電價。考慮自制還是外購的戰略，或者進行縱向整合。針對重要的戰略物資的采購，若供應市場不能滿足自身發展的要求，可以從戰略的高度考慮，是否需要收購供應這些戰略物資的企業；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。采用聯合優化。特別對于關聯企業的交易，若它不能實現市場價的運作，則在分析其具體經營狀況的基礎上，通過經營管理指導降低成本，最終實現市場化的運作。5.建立供應商檔案5.1制定供應商的評估要素5.2確定評估要素的權重與評估方法5.3尋找潛在的供應商5.4篩選供應商5.1制定供應商的評估要素潛在的評估要素研發新產品開發、引進廠房與設備產能廠房品質計劃財務成本控制供應商地理位置、距離規劃彈性產品范圍后勤、整合革新(產品、流程)電子通訊供應商管理階層的承諾銷售服務技術服務投訴回應行政服務組織結構環保計劃數量達成勞動力穩定匯率風險EDI與其它通訊系統輪班作業系統運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護準時 ?服務回應交貨時間 ?減少周轉時間準時投標 ?送貨時間/彈性退貨 ?

ISO標準維修保養對其供應商的品質控制原材料 ?存貨毛利經常性支出能力合作/服務其它成本時間品質對供應市場的分析小組分析與討論篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現的錯誤是：挑選出的標準通常使得現有的供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素在收集供應商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）。5.2確定評估要素的權重和評估方法產能品質計劃設定成本產品范圍企業戰略勞動力結構包裝設計經常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%對供應商打分權重(%)挑選出的評估要素對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權重）。之后，應用這些評估要素和權重對各個供應商進行打分，確定每個供應商的得分。 1 2 3 4 5低高供應商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175----------------------------3.34加權得分評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權重力求清楚簡單，避免打分時產生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！示例5.3尋找潛在的供應商新的傳統供應商現有供應商的競爭對手，提供類似商品與服務新的非傳統供應商生產其它類似產品的其它供應商已經有來往的供應商現有供應商獲得供應商名單的渠道現有的供應商以前的供應商確定供應商評估方法后，就可以著手收集供應商名單和關鍵信息了。可以從以下三個來源尋找潛在的供應商：行業雜志設備制造商互聯網搜索企業網(1)來自不同行業的供應商系統集成商-零配件供應商提供標準產品-非標產品的供應商替代產品供應商必要的供應商信息名稱地址營業額地理位置基本產品聯絡人姓名獲得供應商信息的方式供應商信息詢問書/詢價書行業報告/雜志/內部研究現有供應商提供的資料訪談5.3尋找潛在的供應商在尋找潛在的供應商的過程中，為了了解供應商比較全面的信息，可以采用供應商訪談（主要適用于原燃料和重要的設備、器材配件的采購）和信息詢問書/詢價書（適用于大型設備的先期采購調查和大多數的器材配件的采購）的形式。這兩者的關鍵都是設計合適的、關鍵的詢問信息。下面以油品供應商的詢價書為例對此進行說明。油品供應商的關鍵評估要素價格/付款方式質量送貨的及時性售后服務關于油品采購的詢價書1.詢價說明公司簡介以及關于本次詢價的說明詢價產品說明報價指南2.供應商報價表報價表（分出廠價、運費和總報價）付款條件說明采購折扣條款其它說明3.供應商基本情況說明供應商聯系方法經營狀況（如銷售額、員工數等）質量檢驗方法/認證運輸安排/最短送貨時間售后服務對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應商眾多，我們可以在詢價書中要求提供各類成本的數據，以作為今后供應商談判的依據5.4篩選供應商評估要素重要程度/權重供應商1供應商2供應商…供應商n價格30%5報價比其他企業低10%產品質量20%4同類中屬中上被許多大型同行業企業采用準時送貨20%4擁有良好的物流管理系統付款條件10%3訂貨時支付30%，貨到后付清存貨管理10%2可以同意在XXXXX建立周轉倉庫，方便使用…10%2供應商綜合評分3.8同時，還需要確定每個挑選出來的評估要素的重要性，據此對每個供應商打分，找出合格的供應商。達到一定評分之上的供應商才有可能進入下一階段的再次篩選或談判示例5.4篩選供應商示例—雞蛋篩選供應商時，可以采用詢價數據庫或成本分析數據庫對各個關鍵的要素進行分析，確定各供應商的排序。附件：最優報價分析、成本結構分析=最優報價=次優報價=最低可接受報價對原材料的報價可以采用貨款價、運費和包干價分開評估的方式，分別找出每家供應商的最優報價與報價相配合，可以對供應商的成本結構進行分析，同樣分各成本子項分別進行比較，找出其中最低的成本結構，作為談判的依據針對如右表所示供應商的報價相當統一時，可以采取的策略就是“殺雞儆猴”—首先和一個目前的供應商單獨進行談判，要求其降低價格，并且已比較強硬的態度，寸步不讓。如果該供應商降低價格，則可以對其他供應商采用相同的策略；若該供應商拒絕降價，則堅決將其排除出考慮的供應商范圍，達到打破價格聯盟的效果—值得指出的是，該供應商應該是比較重要的一個供應商，而且態度一貫比較強硬，不愿降價5.4篩選供應商示例—軸承篩選供應商時，可以采用詢價數據庫或成本分析數據庫對各個關鍵的要素進行分析，確定各供應商的排序。與對原材料供應商的報價評估不同，對器材配件供應商的報價通常采用“總報價”進行評估同時，可以將其它公司在某些物資項目上的最低報價最為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應降低價格，從而達到全面有效降低成本的目的6.選擇實施路線6.1決定不同實施方式的原則在決定采用篩選供應商還是發展供應商兩種不同的實施方式時，主要需要考慮以下因素：目前供應商的表現目前的供應商是否愿意提供更低的價格？目前的供應商是否具有低成本的優勢？市場競爭程度供應市場上是否存在大量的供應商？這些供應商生產的產品/提供的勞務是否無差異/差異很小？XXXXX的采購量是否占了供應商的較大的份額/份額小但集中？是否存在較低的市場進入門檻？是否能夠找到替代產品？失敗可能產生的損失是否會造成生產中斷，產生巨大的損失？是否會遭到原供應商的報復？是否會因此有大的損失？選擇不同實施方式時需要考慮的因素否否是是是是是否否回答采用競爭性的方法選擇供應商盡可能多尋找供應商拋棄原來的供應商，如果它不提供有競爭力的報價否則，應當與原來的供應商共同討論，實現成本降低的目標根據目前對XXXXX各采購類別的分析，基本上所有的市場采購物資和勞務均可以采用競爭性選擇供應商的方式，充分利用XXXXX集中的購買力和市場的競爭程度。策略7.選擇供應商7.1制定談判戰略7.2確認共同的談判目標7.3設計供應商回應表7.4制定談判的時間計劃7.5設計供應商報告7.6實施談判7.7談判后的跟蹤與反饋7.1制定談判戰略類別采購目標潛在的談判杠桿因素產品保證雞蛋品位符合XXXXX的要求保證雞蛋粒度符合XXXXX的要求因雞蛋品位而異的價格折扣因雞蛋粒度而異的價格折扣供貨確保在與預測偏差20%的范圍內保證供貨最低運輸成本供貨量和時間的保證卸車時間保證協助優化運輸價格實現比市場價低5%的采購價格（CIF）價格保護戰略避免市場波動成本結構分析付款條件價格子項談判最低到位價格比較采購量的擴大簽訂長期供貨合同示例—雞蛋根據前面的供應市場分析和SWOT分析，在下表中記錄**的采購目標。采購目標和談判杠桿的設計需要事先考慮供應商的目標！7.1制定談判戰略談判戰略表—雞蛋供應商X

（競爭性選擇供應商）談判點談判出發點最想要的結果可接受的目標最低接受標準最優替代選擇總價格—貨款—運費—包干價10.50元/KG理由：從到位價的角度，XXXXX可以取得更低成本的雞蛋11.50元/KG理由：目前已經實現10.32元/噸的最低價12.00元/KG12.30元/KG理由：目前通過前期談判已經實現的價格9.00元/KG理由：A供應商的報價由于運輸近而較低（核實供貨可能性）雞蛋品位XX含量穩定在51%以上若品位不穩定，相應扣除貨款和運費（每下降1%扣除5%貨款）運輸服務能夠及時到貨，不造成停工待料同時，將明確定義的談判目標制作成如下所示的“談判戰略表”。示例—雞蛋成功的談判需要事前充分的準備！7.2定義談判角色談判不僅僅是采購部門的單獨行動，更是一個企業整體的行動，因此需要來自各個部門的人員組成合適的團隊，準備談判資料和參加談判。通常，談判準備小組需要來自以下部門的人員支持：采購：引發變化，主導采購談判準備的工作，收集供應商的信息；財務：幫助團隊分析供應商的成本結構，報價組成及其合理性；物流：幫助合理安排運輸，提供供應商分布合理性的建議，實現總采購成本的最低；生產/技術：共同確定供應商評估要素，保證采購物資的可操作性。但是，值得指出的是，來自生產/技術部門需要避免所定的評估要素及其標準使得僅有原來的供應商能夠滿足要求，這樣就實現不了擴大供應商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。7.3確認共同的談判目標組成談判小組后，還需要在內部確定共同的談判目標，確保實施過程中信息發布的一致。確認團隊宗旨和目標該做什么和為什么（宗旨、戰略）明確的談判范圍誰參加？（談判組成員名單）確定積極的時間計劃和激勵目標較高的目標促進產生“非常規”的思考，但必須在現實允許的范圍內積極的行動計劃我們需要什么樣的供應商，我們是否確定了明確的選擇標準？系統和零配件供應商物流、地域范圍技術標準、技術實力其它因素我們的節省目標是什么？我們想要什么樣的供應商基礎和供應商關系模型？考慮潛在供應商的未來技術發展我們會接受回購還是會引入新的挑戰者？我們是否準備好擺脫現有的供應商來引入其競爭對手呢？7.4設計供應商回應表供應商可能提出的問題我們的答案多少供應商應邀參加談判？應邀參加的供應商數量在這個階段沒有固定最終決策會只考慮價格因素嗎？考慮因素包括成本、質量和交貨等情況誰是公司最終的決策者？總裁會做最后的決策談判一共要進行幾輪？談判沒有固定的輪數我們在最后一輪報價中的排名怎么樣？供應商的計分卡表明其整體競爭力什么時候會簽合同？合同會在明年初簽署.....在開始與供應商談判前，還需要對供應商在談判過程中可能提出的問題準備統一的回答，避免談判小組內出現不同的聲音—仔細考慮哪些問題適于回答并留有回旋的余地。可以采用頭腦風暴的方法，利用以往的經驗，站在供應商的立場上，充分考慮可能出現的問題7.4設計供應商回應表并對供應商可能提出的反對信息進行充分的準備。問題價格產品服務其它要素預計的供應商反饋相關的回應必要時的讓步優先考慮的事情7.4設計供應商回應表“紅旗”:露掉或沒有經過核實的信息，不確定性或薄弱環節供應商：該方案的估計價值銷售者/職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關注的問題銷售者對我們MDO的接受能力à“對每一個銷售者，什么是…”談判戰略表解決他們所關注的問題的好處益處t“可能在談判中會出現的”?????談判問題/杠桿因素的總結關注問題à問題相對I重要性123456供應商目標/標準信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)à?????能充分利用我們的優勢或減少紅旗的潛在的行動供應商的競爭對手競爭對手的優勢我們可充分利用的競爭對手的劣勢???購買力量“我們的要求相對于供應商的現有實力”??其他SG購買者的要求目標

參與者

時間談判過程的計劃所選信息（使用單一字或短語）“哪些重復信息可以最好地提高我們實現MDO的可能性”其它因素（形象…）?談判戰略表是很有用的工具7.5制定談判的時間計劃正式的談判還需要嚴格的時間計劃，確保談判受控。地點?第一次會議應該在**舉行接下來的會議可以在供應商的地點舉行以表明合作的誠意，或去檢測一下供應商的設施時間?談判組是上午狀態最佳？還是午飯后？準備充分和效率之間如何取得平衡？一天要進行幾輪談判？談判順序？是平行式還是按一定順序組織談判？有沒有需要優先考慮的談判內容？有沒有需要優先考慮進行談判的供應商？輪次第一輪第二輪第三輪第四輪目標明確定價的基礎成本細分重申節省成本的需求根據細分的成本降低單位價格增加交易量折扣談判非價格因素談判未解決的問題就合同結構達成一致意見時間形式電話和傳真會議談判組會議談判組會議談判組法律顧問原則堅持降價的出發點，沒有讓步適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大最終達成協議時還必須保持警惕，避免做出重大讓步7.5制定談判的時間計劃并制定嚴格的談判順序。示例時間視談判的重要性、預計達成目標的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪7.6設計供應商報告最后，還需要設計向供應商展示或介紹的材料，視談判對象的具體情況，可以采用書面和口頭的形式表達—對于器材配件的供應商，建議采用書面的形式準備材料，而對于原料的供應商則可以采用口頭表達的形式。會議的目的公司的要求重述供應商的機會評估供應商的報價在談判開始之前，還應當將相關的重要情況如談判的目標等情況向負責的高官層做相關的報告，以得到他們的認可。這樣，在正式談判之前，確保下列材料都已經準備完畢：供應商評估結果五種力量分析/SWOT分析談判戰略表談判時間計劃談判組成員角色的確定談判戰術工作表供應商報告機遇只給有準備的頭腦！7.7實施談判實施談判是不斷接受供應商的反饋，并根據需要修改自身的目標的過程。通常可以遵循如下的談判進程安排：結束探討方案介紹性報告開場主管發起人致歡迎詞，設定基調談判組介紹會議安排會議目標談判日程和時間安排談判的基本原則簡要介紹公司的觀點本次談判的目的及其原委供應商簡述公司背景、