供應鏈管理主講教師：陳德慧參考書馬士華等著：新編供應鏈管理，中國人民大學出版社，2008劉永勝主編：供應鏈管理基礎，中國物資出版社，2009施先亮，李伊松主編：供應鏈管理原理及應用，清華大學出版社，2006課程要求1、課堂紀律2、平時分出勤及課堂表現：10分作業、筆記：10分3、禁止“要分”為什么學習該課程？前臺顧客服務子系統后臺業務處理子系統電子支付子系統安全認證子系統物流配送子系統該課程學習什么？供應鏈管理內容供應鏈的構建與優化

供應鏈管理基礎供應鏈概述供應鏈管理概述供應鏈合作伙伴關系管理供應鏈采購管理

供應鏈生產管理供應鏈物流管理

供應鏈庫存管理

供應鏈績效評價

供應鏈信息管理

第一章供應鏈管理基礎講桌生產商木材供應商釘子供應商膠水供應商自然界紅旗家具城黎華家具城月星家居黎華家具城江北分店用戶供應商的供應商供應商核心企業經銷商用戶用戶的用戶鋼鐵供應商供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業的類型核心企業根據其

性質可以分為：

生產企業流通企業物流企業示例：HP打印機的供應鏈系統

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成本章主要內容：第一節供應鏈概述第二節供應鏈管理概述第一節節供供應應鏈概概述一、供應鏈鏈概念念供應鏈鏈：是在相相互關關聯的的部門門或業業務伙伙伴之之間所所發生生的物物流、、資金金流和和信息息流，，覆蓋蓋從產產品(或服服務)設計計、原原材料料采購購、制制造、、包裝裝到支支付給給最終終用戶戶的全全過程程。中華人人民共共和國國國家家標準準物流流術語語則把把供應應鏈定定義為為“生生產及及流通通過程程中，，涉及及產品品或服服務提提供給給最終終用戶戶活動動的上上游和和下游游企業業，所所形成成的網網鏈結結構。。”第一節節供供應應鏈概概述二、供供應鏈鏈的結結構（一））簡單單的鏈鏈狀結結構（二））復雜雜的鏈鏈狀結結構供應商分銷商零售商用戶制造商商需求源源供應源源供應商商的供供應商商供應商商核心企企業用戶用戶的的用戶戶第一節節供供應應鏈概概述三、供供應鏈鏈的特特點1、復復雜性性2、動動態性性3、面面向用用戶需需求4、交交叉性性第一節節供供應應鏈概概述四、供供應鏈鏈的類類型產品特性創新型型供應應鏈功能型型供應應鏈第一節節供供應應鏈概概述四、供供應鏈鏈的類類型主要功能反應性性供應應鏈有效性性供應應鏈第一節節供供應應鏈概概述四、供供應鏈鏈的類類型運作導向“拉式式”供供應鏈鏈“推式式”供供應鏈鏈（b））用用戶需需求牽牽引的的供應應鏈鏈鏈：集集成度度高、、數據據變換換迅速速、緩緩沖庫庫存量量低兩種不不同運運作導導向的的供應應鏈（a））制造造商推推動的的供應應鏈：：集成成度低低、需需求變變化大大、緩緩沖庫庫存量量高；；用戶戶制造商商供應商商零售商商分銷商商供應商商用戶戶制造商商分銷商商零售商商第一節節供供應應鏈概概述戴爾供供應鏈鏈的推推動/拉動動流程程顧客訂購和生產環節制造商（戴爾）供應商獲取環節顧

客拉動流程顧客訂單到達推動流程獲取環節顧客訂購和生產環節第一節節供供應應鏈概概述四、供供應鏈鏈的類類型涉及范圍外部供供應鏈鏈內部供供應鏈鏈第一節節供供應應鏈概概述四、供供應鏈鏈的類類型結構形態匯聚（（Ａ））型供供應鏈鏈發散（（V））型供供應鏈鏈適應（（Ｔ））型供供應鏈鏈一、供應鏈鏈管理理基礎礎（一））21世紀紀企業業所面面臨的的競爭爭環境境市場環環境的的變化化信息社社會、、網絡絡時代代的到到來資源獲獲取的的難度度社會利利益的的壓力力，如如環保保要求求消費需需求的的變化化個性化化及時化化平民化化便利化化第二節節供供應應鏈管管理概概述（二））傳統統管理理模式式的局局限性性及弊弊端1、傳傳統管管理模模式所所具有有的主主要特特征以規模模化需需求和和區域域性的的賣方方市場場為決決策背背景少品種種、大大批量量生產產，剛剛性、、專用用流水水生產產線多級遞遞階控控制的的組織織結構構，管管理跨跨度小小、層層次多多管理思思想和和管理理制度度特征征：集集權式式、以以追求求穩定定和控控制為為主第二節節供供應應鏈管管理概概述第二節節供供應應鏈管管理概概述在這種種思想想指導導下，，企業業為了了最大大限度度地掌掌握市市場分分額，，必然然要牢牢牢控控制用用于生生產和和經營營的各各種資資源。。在企企業的的運作作模式式上，，采用用了““高度度自制制”的的策略略，一一個企企業囊囊括了了幾乎乎所有有零部部件的的加工工、裝裝配活活動。。不僅僅如此此，還還把分分銷、、甚至至零售售環節節的業業務也也納入入自己己的業業務范范圍之之內，，最后后形成成了無無所不不包的的超級級組織織。這就是人們們說的：縱向一體化化(VerticalIntegration)第二節供供應鏈管管理概述縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產品生生產階段很很多的話，，企業從產產品的最底底層或靠近近底層的階階段開始直直接生產；；或者，當當產品是由由獨立的多多種零部件件構成時，，企業從事事相當大一一部分零部部件的直接接生產，就就是所謂的的縱向集成成模式。生產集成化化程度生產集成化化涉及兩個個方面的選選擇：1、構成產產品的全部部生產過程程是都集中中在企業內內部，還是是將其中一一部分委托托給其它企企業;2、本企業業直接從事事零部件生生產占全部部零部件的的比重。這決定著對對制造（服服務）資源源的整合程程度。用一句話概概括傳統管管理模式：：就是“縱縱向一體化化”為主導導的指導思思想。第二節供供應鏈管管理概述2、“縱向一體體化”管理模式的的主要弊端端增加企業投投資負擔承擔喪失市市場時機的的風險迫使企業從從事不擅長長的業務活活動在每個業務務領域都直直接面臨眾眾多競爭對對手增大企業的的行業風險險電子商務集集約化對于于節省交易易費用的潛潛力不能發發揮出來——電子商商務在中國國，理想狀狀態下應節節省76.59%的的交易費用用，但實際際情況，中中國電子商商務只能節節省11.61%的的交易費用用管理思想與與組織模式式的轉變第二節供供應鏈管管理概述管理模式的的轉變從二十世紀紀八十年代代中后期開開始，在企企業管理中中形成了一一種“橫向向一體化””的管理熱熱潮。許多多企業將原原有的非核核心業務外外包出去，，自己集中中資源發展展核心能力力，通過和和業務結成成戰略聯盟盟占據競爭爭中的主動動地位。從“縱向一一體化”向向“橫向一一體化”轉轉化VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全全、小而全全”向“分分散網絡化化制造”轉轉化從“封閉式式”向“開開放式”的的設計、開開發與生產產轉化第二節供供應鏈管管理概述二、供應鏈鏈管理概念念SupplyChainManagement，SCM（一）定義義我國《物流流術語》國國家標準定定義：供應應鏈管理，，即利用計計算機網絡絡技術全面面規劃供應應鏈中的商商流、物流流、信息流流、資金流流，并進行行計劃、組組織、協調調與控制。。供應鏈管理理計劃的內內容（一））活動短期計劃長期計劃采購應該從供應商購買什么規格和質量的原材料，何時到貨？

誰應該成為策略供應商，應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數供應商合作？制造為了更好地利用企業資源，應該如何安排生產？是否應該安排換班？為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在哪里建設工廠？它們應該生產所有產品還是只生產特定產品？供應鏈管理理計劃的內內容（二））活動短期計劃長期計劃運輸如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線？應該如何建立全球的運輸網絡？是否應該將此項業務外包？

存儲如何制定訂單履行計劃？

如何設計營銷網絡？如何存儲物品？

銷售按照什么順序履行對客戶的承諾？優先銷售對我們最有價值的物品嗎？一個計劃期間的銷售預測如何？如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎？第二節供供應鏈管管理概述（二）內涵涵1、強調核核心競爭力力體現“橫向向一體化””。為此要要清楚地辨辨別本企業業的核心業業務，然后后就狠抓核核心資源，，以提高核核心競爭力力。2、業務外外包(Outsourcing)非核心業務務都采取外外包的方式式分散給業業務伙伴，，與業務伙伙伴結成戰戰略聯盟關關系3、合作性性競爭過去的競爭爭對手相互互結盟，共共同開發新新技術，成成果共享；；將過去由由本企業生生產的非核核心零部件件外包給供供應商，雙雙方合作共共同參與競競爭。第二節供供應鏈管管理概述（二）內涵涵4、以顧客客滿意度為為目標的服服務化管理理對下游企業業來講，供供應鏈上游游企業的功功能不是簡簡單的提供供物料，而是是要用最低低的成本提提供最好的的服務。5、物流、、信息流、、資金流等等的集成強調這幾個個流必須集集成起來，，只有跨企企業流程實實現集成化化，才能實現供供應鏈企業業協調運作作的目標。6、借助信信息技術實實現管理目目標這是信息流流管理的先先決條件7、更加關關注物流企企業的參與與物流的作用用特別重要要，因為縮縮短物流周周期比縮短短制造周期期更關鍵。決定產品最最終競爭力力的冰山現現象產品在最終終市場上的的競爭核心競爭力力和供應鏈鏈的競爭冰山（三）實施施供應鏈管管理的必要要性1998年年，美國公公司在包裝裝、處理、、卸車分類類、再裝車車、運輸商商品方面花花費了6700億美美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨貨業為例，，不必要的的庫存卷走走了300億美元;以麥片粥為為例，從工工廠到超級級市場，途途經一連串串各有庫房房的批發商商、分銷商商、集運人人，居然要要走上104天。在英國舉辦辦的供應鏈鏈管理專題題會議上，，一位與會會者提到，，在他的歐歐洲日雜公公司，從漁漁場碼頭得得到原材料料，經過加加工、配送送到產品的的最終銷售售需要150天時間間，而產品品加工只需需要45分分鐘。最常見的現現象：訂貨貨量在供應應鏈上被逐逐級放大牛鞭效應(Bullwhip)沿著供應鏈鏈上游移動動，需求變變動程度不不斷增大的的現象，導導致在整個供應應鏈中有大大量庫存上級的庫存存大于下級級的庫存制造者批發商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D現狀：供應應鏈上各個個主體獨立立運作，彼彼此缺乏透透明度增加透明性性提高效率未來：供應應鏈整體的的合作生產商供應鏈服務商分銷/零售顧客生產商供應鏈服務商分銷/零售客戶供應鏈上各各個環節必必須打破企企業邊界，，實現跨企企業間的協協作第一節供供應鏈管管理概述三、供應鏈鏈管理的構構成要素（一）供應應鏈管理的的主要領域域供應鏈管理同步化、集成化生產計劃供應生產計劃物流需求Internet／Intranet的全球信息網絡各種技術支持第一節供供應鏈管管理概述三、供應鏈鏈管理的構構成要素（二）供應應鏈管理的的主要內容容1、供應應鏈的設計計2、戰略略性供應商商和用戶合合作伙伴關關系管理3、供應應鏈產品需需求預測和和計劃4、企業業內部與企企業之間物物料供應與與需求管理理5、基于于供應鏈管管理的產品品設計與制制造管理、、生產集成成化計劃、、跟蹤和控控制6、基于于供應鏈的的用戶服務務和物流管管理7、企業業間資金流流管理（匯匯率、成本本等問題））8、基于于Internet/Intranet的供應應鏈交互信信息管理9、逆向向物流管理理10、風險險分擔與利利益共享等等第二節供供應鏈管管理概述四、供應鏈鏈管理的目目標和原則則（一）供應鏈管理理的目標1、總成本本最低化2、客戶服服務最優化化3、總庫存存成本最小小化4、總周期期時間最短短化5、物流質質量最優化化分析就傳統的管管理思想而而言，上述述目標相互互之間呈現現出互斥性：客戶服務水水平的提高高、總時間間周期的縮縮短、交貨貨品質的改改善必然以以庫存、成成本的增加加為前提，，因而無法法同時達到到最優。只要運用集集成化管理理思想，從從系統的觀觀點出發，，改進服務務、縮短時時間、提高高品質與減減少庫存、、降低成本本是可以兼得的。（二）供應應鏈管理的的7項原則則根據客戶所所需的服務務特性來劃劃分客戶群群；根據客戶需需求和企業業可獲利情情況，設計計企業的后后勤網絡；；傾聽市場的的需求信息息,設計更更貼近客戶戶的產品；；時間延遲；；策略性的確確定貨源和和采購與供應商建建立雙贏的的合作策略略；在整個供應應鏈領域建建立信息系系統；建立整個供供應鏈的績績效考核準準則等。第二節供供應鏈管管理概述五、供應鏈管管理的發展階階段第一階段：供供應鏈管理的的萌芽階段（20世紀60-70年年代）業務鏈，鏈上上的成員管理理理念基本是是為了“生產產而管理”，，企業之間是是產品在數量量和質量上的的競爭，MRP和閉環環MRP應用用，企業間的業務務協作是以““本位主義””為核心的。。第二階段：供供應鏈管理的的初級階段（20世紀80-90年年代初）企業的競爭重重點轉向追求求生產效率，，企業從分散散式的部門化化和職能化轉轉變為集中的的計劃式以及及更關注業務務流程的變革革，企業開始始意識到最大大的機會來自自企業之外。。信息技術的的發展和大量量應用為供應應鏈管理奠定定基礎。MRPII和和ERP引入入。但仍存在企企業之間的目目標沖突，無無法從整個供供應鏈角度出出發來實現供供應鏈的整體體競爭優勢。。無法實現從從供應鏈向價價值鏈的突破破。第三階段：供供應鏈管理的的形成階段（20世紀90年代初-20世紀末末）企業意識到客客戶與產品之之間的關聯是是供應鏈上增增加生存能力力和獲利能力力的一種有效效方法，同時時ERP廣泛應應用，使企業信息息和業務高度度集成，財務務引入供應鏈鏈范疇。電子子商務B2B（企業對企企業）縮短了了企業間的距距離，，使企企業聯系緊密密，響應速度度迅速。第二節供供應鏈管理概概述第四階段：供供應鏈管理的的成熟和全面面發展階段（（21世紀紀）企業把努力集集中在供應鏈鏈成員之間的的協同上，如如供應商管理理庫存（VMI),合作作、預測與供供給（CFAR)分銷商商集成（DI）第三方物物流（3PL）第四方物物流（4PL）供應商關關系管理（SRM)產品品生命周期管管理（PLM）等.這階段供應鏈鏈管理的核心心任務為：1.供應鏈協協同運作的系系統化管理2.生產兩端端的資源優化化管理3.不確定性性需求的信息息共享管理4.快速的決決策管理。成功運作供應應鏈的關鍵因因素包括：實時的可視性性（橫跨整個個供應鏈）高度的靈活性性（供應和資資源的選擇））敏捷的響應性性（針對客戶戶需求多變和和訂交貨周期期縮短）新品上市的及及時性（根據據市場潮流和和新型設計））第二節供供應鏈管理概概述零部件制造商商最最終裝配分分銷銷中心零零售商用用戶1990精精細供應鏈鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月第二節供供應鏈管理概概述零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1995集成化的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息第二節供供應鏈管理概概述零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶2000用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Internet信息系統用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動第二節供供應鏈管理概概述六、實施供應應鏈管理的效效益降低成本庫存下降10-15%減少削價處理理的損失40-50%提高資源利用用率10-20%改善客戶服務務水平改進交付可靠靠性99-99.9%縮短交付時間間10-20%加快資金周轉轉比一般企業的的資金周轉時時間縮短40-60%增加市場占有有率成為受歡迎的的業務伙伴第二節供供應鏈管理概概述供應鏈管理帶帶來的績效一流的企業通通過供應鏈管管理獲得了競競爭優勢，供供應鏈管理總總成本比一般般企業少5%-6%（占占銷售收入的的）供應鏈管理總總成本銷售收入%第二節供供應鏈管理概概述七、供應鏈鏈管理倡導的的理念從“縱向一體體化”轉向““橫向一體化化”管理從職能管理轉轉向過程管理理從產品管理轉轉向顧客管理理從企業間交易易性管理轉向向關系性管理理從物質管理轉轉向信息管理理從零和競爭轉轉向多贏競爭爭從實有資源管管理轉向虛擬擬資源管理從簡單的多元元化經營轉向向核心競爭力力管理第二節供供應鏈管理概概述第二節供供應鏈管理概概述八、供應鏈管管理和物流管管理的比較供應鏈概念的的提出要比物物流晚得多1982年，凱思·奧奧立夫（KeithR.Oliver）和麥考爾··威波爾（MichaelD.Webber）在《觀察》》雜志上發表表了《供應鏈鏈管理：物流流的更新戰略略》，首次提提出“供應鏈鏈管理”的說說法。供應鏈管理的的出現源于對對物流管理的的研究。從這這個意義上講講，供應鏈管管理是物流管管理的發展和和延續。尤其其是現代物流流一體化的提提出，更使得得物流管理和和供應鏈管理理的研究領域域和研究方法法雷同。供應鏈管理與與物流管理的的區別首先，供應鏈鏈管理是物流流、商流、信信息流和資金金流的管理。。其次，戰略聯聯盟的出現使使得供應鏈管管理理論日趨趨成熟。戰略聯盟的出出現是供應鏈鏈管理的里程程碑。它標志志著供應鏈成成員企業的合合作不僅限于于物流領域，，而是各企業業之間全方位位的合作，以以實現供應鏈鏈的無縫連接接。再次，從研究究重點來看，，物流管理主主要研究各種種旨在改善物物流效率的物物流管理技術術和方法。而而供應鏈管理理不僅限于技技術方法的研研究，更加注注重“合作””、“雙贏””等管理理念念的研究。最后，供應鏈鏈管理和物流流管理的目標標不同。由于于不涉及資金金流，物流管管理的主要目目標是最低成成本。相反，，供應鏈管理理的目標是最最大價值。第二節供供應鏈管理概概述九、供應鏈管管理與營銷渠渠道管理的區區別（一）主體不不同前者的主體是是供應鏈中的的核心企業，，而后者的主主體一般是生生產制造企業業。供應鏈中中的核心企業業可以是制造造商，也可以以是零售商、、供應商甚至至是服務提供供商。（二）客體不不同前者的客體是是由整條供應應鏈，包括供供應商、制造造商、分銷商商、零售商、、第三方物流流公司以及顧顧客等。后者者的客體是分分銷渠道，一一般是指制造造商以及處于于其下游的分分銷商、零售售商、顧客以以及相關的銀銀行等服務提提供商。（三）重點不不同前者的研究側側重點在于物物流；而后者者的研究側重重點是商流。。供應鏈管理示示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息

庫存在制品供應鏈管理界界面信件傳真電話EDIWEB面對面供應商的供應商供應商E-采購與戰略資源供應商關系供應商關系產品和服務設計產品制造CRM

信件傳真電話EDIWEB面對面用戶用戶的用戶售后服務與技術支持實現/電子實現(eFulfillment)需求和供應計劃企業結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網絡與服務器等等）B2BB2BB2C供應商渠道用戶渠道B2B分行業的供應應鏈管理系統統隨著對供應鏈鏈管理認識的的深入，人們們對不同的行行業構造了不不同的供應鏈鏈系統，以便便有針對性地地進行管理。。家電行業供應應鏈材料一般零售批發銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產材料供應加工加工加工特點：加工能力日益益增強，生產產集中度較高高；產品生命周期期不斷縮短；；銷售日趨專業業化。面臨的挑戰：：適時推出新品品；不斷適應市場場變化；降低庫存。食品水產行業業供應鏈產地生產批發零售消費者專用業務網加工加工材料供應行業增值鏈加工加工國際調配因特網特點：具有保質保鮮鮮的功能，確確保市場供應應；多渠道，多層層次和多種形形式，消費者者具有廣泛選選擇權；供應線路長，，跨地區跨國國界。面臨的挑戰：：壓縮流通庫存存；快速交貨和流流通；加強公共衛生生和食品衛生生。醫藥行業供應應鏈原料制藥批發藥店醫院消費者運輸行業增值鏈包裝管理委托生產特點：特定的行業規規范；商品分類較多多，品種繁多多，由不同渠渠道供貨；批次、有效期期的要求嚴格格；嚴禁缺貨。面臨的挑戰：：科學準確的預預測和需求管管理；縮短流通周期期；多點控制，確確保有效供應應，規范管理理。汽車行業供應應鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應加工行業銷售日用雜貨行業供應鏈材料生產行業地域增值鏈銷售批發業務零售消費者產品零件加工建筑行業供應應鏈建筑專家（調查、計劃、設計、監理）工程承包（設計、施工、監理）行業管理協會用戶藍圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發第一承包案例：青島啤啤酒像送鮮花花一樣送啤酒酒新鮮是啤酒品品牌的競爭利利器，注重口口感的消費者者如果碰上了了過期酒，品品牌忠誠度絕絕對會大打折折扣。而在青青啤原產地青青島，由于缺缺乏嚴格的管管理監控，外外地賣不掉的的啤酒竟流回回了青島，結結果不新鮮的的酒充斥市場場，使青啤的的美譽度急劇劇下跌，銷量量自然上不去去。就這樣，，青啤人坐不不住了。而此此時，供應鏈鏈管理（SCM）的概念念被引入到青青啤，青啤制制定的“新鮮鮮度戰略”開開始實施。從從運輸到倉儲儲，青啤逐步步理清頭緒，，并通過青啤啤的ERP系系統和招商物物流的SAP物流管理系系統的自動對對接，借助信信息化對訂單單流程進行了了全面改造，，“新鮮度管管理”的戰略略有條不紊地地實施。在一一系列的整合合后，青啤的的每年過千萬萬虧損的車隊隊轉變成一個個高效誠信的的運輸企業。。而且就運送送成本來說，，由0.4元元/千米降到到了0.29元/千米，，每個月下降降了100萬元。在青啤運往往外地的速度度上，也比以以往提高了30%以上。據稱，，山東省內300千米以以內區域的消消費者都能喝喝到當天的啤啤酒。問題：青島啤酒“新新鮮度戰略””所體現的供供應鏈管理目目標和原則有有哪些？典型案例利豐集團是一一家以香港為為基地的跨國國商貿集團。。利豐集團運運用供應鏈管管理的概念經經營出口貿易易、經銷及零零售三項核心心業務。20世紀80年年代，利豐成成為無疆界生生產計劃管理理者與實施者者，客戶會給給予利豐一個個初步產品概概念，例如產產品的設計、、外形、顏色色和質量方面面的要求等，，再由利豐為為客戶制訂一一個完整的生生產計劃，根根據客戶市場場及設計部門門所提出的草草案，利豐會會進行市場調調查，在各地地采購合適的的配件，例如如布料、花邊邊等，以及提提供一個最適適合的成品制制造商。在生生產過程之中中，利豐亦會會對生產工序序作出規劃及及監控以確保保產品質量和和及時交貨。。在推行無疆界界生產計劃及及管理的基礎礎上，利豐又又發展了另外外一個業務模模式，稱為虛虛擬生產，在在這模式之中中，利豐再不不是一個中介介人或代理采采購者，而是是客戶的供貨貨商，利豐會會直接和海外外買家簽定合合同，利豐依依舊不會擁有有工廠，但是是會把生產任任務外判給有有實力的工廠廠，而利豐會會負責統籌并并密切參與整整個生產流程程，從事一切切產品設計、、采購、生產產管理與控制制、以及物流流與航運的其其它支持性的的工作。練習與思考題題一、單選題1、供應鏈不不僅是一條聯聯結供應商到到消費者的物物流鏈、信息息鏈、資金鏈鏈，而且是一一條（））A生產鏈B運輸鏈C分銷鏈鏈D增值值鏈2、供應鏈中中的物流、信信息流、資金金流運作的驅驅動源是（））A合同的簽訂訂B共同的愿愿景C雙贏的結果果D需求的拉拉動練習與思考題題3、供應鏈從從上下游關系系來理解，不不可能是單一一鏈狀結構，，而是呈現出出交錯鏈狀的的（））A網狀結構B環環狀結構C星狀結構D總總線結構4、供應鏈管管理的目的在在于追求效率率和（））的費用用有效性，使使物流系統總總成本達到最最小。A整個系統B物物流部門C采購部門D生生產部門練習與思考題題5、供應鏈管管理是以（））、集成成化生產計劃劃為指導A現代化B信息化化C同步化D一體化二、多選題1、供應鏈的的特征有（））A復雜性B動態性C面向用戶需需求D交叉叉性E層次性練習與思考題題2、供應鏈是是圍繞核心企企業，對（））進進行控制A信息流B資金流C物流D業務務流E價值流3、根據供應應鏈主要功能能劃分，可以以將供應鏈分分為（））A有效性供應應鏈B功能能型供應鏈C創新型供應應鏈D企業業供應鏈E反應性供應應鏈三、判斷題1、供應鏈是是一條從供應應商的供應商商到用戶的用用戶的物流鏈鏈。2、如果一個個企業完全是是縱向一體化化的，供應鏈鏈管理就不再再重要了。3、21世紀紀的競爭不再再是企業與企企業的競爭，，而是供應鏈鏈與供應鏈的的競爭。4、供應鏈管管理覆蓋了從從供應商到客客戶的全過程程，主要涉及及供應、生產產計劃、需求求和資金主要要領域。練習與思考題題四、簡答題1、供應鏈管管理與物流管管理的關系。。2、供應鏈管管理的目標。。3、推式供應應鏈與拉式供供應鏈的區別別。練習與思考題題第二章供供應鏈設計計第一節供應應鏈設計概述述一、供應鏈設設計的內容（一）供應鏈鏈成員和合作作伙伴選擇（二）網絡結構設計計（三）組織機機構和管理程程序（四）供應鏈鏈運作的基本本規則二、供應鏈設設計考慮的因因素（一）市場覆蓋范圍圍（二）產品特特性（三）客戶服服務目標（四）贏利能能力1、客戶購買買行為2、分銷類型型3、供應鏈成成員4、控制程度度1、產品價值值2、產品技術性3、市場接受受程度4、產品代替替程度5、產品尺寸寸6、產品易變變質性7、產品集中中程度8、產品季節節性1、產品可供供性2、客戶訂貨貨提前期3、信息溝通通第二節供應應鏈設計的要要求與原則一、供應鏈設設計的要求（一）客戶優優先（二）定位明確（三）防范風風險（四）量力而而行二、供應鏈設設計的原則（一）自頂向向下和自底向向上相結合的的設計原則（二）簡潔性性原則（三）集優原原則（互補性性原則）（四）協調性性原則（五）動態性性（不確定性性）原則（六）創新性性原則（七）戰略性性原則第三節供應應鏈設計的步步驟一、供應鏈設設計的一般步步驟（一）制定供供應鏈目標（二）制定供應鏈策策略（三）確定供供應鏈結構的的備選方案（四）選擇供供應鏈結構（五）確定供供應鏈成員的的備選企業（六）衡量和和評價供應鏈鏈績效（七）改進供供應鏈或評價價供應鏈的備備選方案二、基于產品品的供應鏈設設計的步驟分析市場競爭環境總結、分析企業現狀提出供應鏈設計（分析其必要性）分析和評價可能性分析供應鏈的組成設計供應鏈提出供應鏈設計的目標完成設計檢驗供應鏈工具與技術比較新舊供應鏈決策點反饋反饋第七步是設計和產生生新的供應鏈鏈，主要解決決以下問題：：供應鏈的成員員組成（供應應商、設備、、工廠、分銷銷中心和選擇擇與定位、計計劃與控制））。原材料的來源源問題（包括括供應商、流流量、價格、、運輸等問題題）。生產設計（需需求預測、生生產什么產品品、生產能力力、供應給哪哪些分銷中心心、價格、生生產計劃、生生產作業計劃劃和跟蹤控制制、庫存管理理等問題）。。分銷任務與能能力設計（產產品服務于哪哪些市場、運運輸、價格等等問題）。信息管理系統統設計、物流流管理系統設設計等。供應鏈上游(供應商)設設計某企業生產的的機器上有一一種零件需要要從供應鏈上上的其它企業業購進，年需需求量為10000件。。有三個供應應商可以提供供該種零件，，它們的價格格不同，三個個供應商提供供的零件的質質量也有所不不同。另外，，這三個供應應商的交貨提提前期、提前前期的安全期期及要求的采采購批量均不不同。如果零零件出現缺陷陷，需要進一一步處理才能能使用。每個個有缺陷的零零件處理成本本為6元，主主要是用于返返工的費用。。詳細的數據據見表。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200為了比較分析析評價的結果果，共分為三三個級別評價價供應成本和和排名：第一級：僅按按零件價格排排序;第二級：按價價格+質量水水平排序;第三級：按價價格+質量水水平+交貨時時間排序。按價格和質量量成本的績效效排名。有缺缺陷零件的處處理成本可根根據不同供應應商的零件質質量水平來計計算。排出的的結果如下：：供應商缺陷率缺陷數量(件/年)缺陷處理成本(元)質量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563綜合考慮價格格、質量和交交貨時間的因因素。交貨期期長短的不同同主要會導致致庫存成本的的不同。主要要考慮下列一一些因素：交交貨提前期、、提前期的安安全期、允許許的最小采購購批量、考慮慮缺陷零件增增加的安全量量（補償有缺缺陷零件的額額外庫存）。。計算結果：供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00給供應商A設設定的安全庫庫存為：371（件）則則庫存物資資的價值為：：

371××9.50=3575.00（元））

供應商A要求的訂貨貨批量為2500件，，由訂貨批量量引起的成本本按下面的方方法計算：（（2500/2）××9.50=11875.00（元元）

用于預預防有缺陷零零件的成本是是根據缺陷率率和零件的總總的庫存價值值計算的，即即：

（3575.00+11875.00）×12%=1848.00（元）綜綜合以上結果果，得到供應應商提前期引引起的批量引引起的總庫存存。供應商A為例例計算庫存相相關費用再考慮與零件件庫存有關的的維持費用，，如庫房租賃賃費、貨物保保險費等，按按庫存價值的的25%計算算（這個系數數根據企業的的不同而不同同）。計算結結果如下：供應商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據價格、質質量成本、交交貨期的綜合合評價結果為為：供應商價格(元/件)質量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在價格、質量量、交貨時間間及訂貨批量量方面，供應應商C最有優優勢，最后選選擇供應商C為供應鏈上上的合作伙伴伴。假設：

單個個產品

兩個個工廠P1和和P2

工廠廠P2的年生生產能力是60000個個產品

兩個個工廠的生產產成本相同兩兩個分銷中中心W1、W2，具有相相同的庫存成成本

有三個個市場C1、、C2、C3，需求量分分別為50000、100000、、50000個產品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212多級的供應鏈鏈系統設計方法一：對每一個市場場，選擇從分分銷中心到需需求地成本最最低的方案。。即C1、C2和C3由由W2供應。。為每每一一個個分分銷銷中中心心選選擇擇成成本本最最低低的的工工廠廠，，即即從從P2得得到到60000，，剩剩余余的